1、1以人为本打造和谐团队 挖潜增效创造幸福生活（白银有色集团公司西北铅锌厂电解车间）以人为本是基层管理工作的生命线。基层管理以人为本，以职工为中心，时时刻刻做职工利益的维护者、困难的帮扶者、成材的培养者、基层工作才能凝聚人心、勃发激情，促进企业向健康良性的发展轨道迈进。以人为本，要增强职工的主人翁意识、要调动职工的参与意识、要培养成材意识，要突出履行好工会的维护职能，切实加强基层班组建设。西北铅锌厂电解车间现有职工 201 人，下设两个作业区，两个直属班，共计十个生产班组。班组作为企业组织基本单元是企业生产经营的出发点和落脚点，也是党领导下的工人阶级最基层群众组织，是企业开展一切工作的重要基石。
2、新的历史时期，班组除承担了企业很多重要的生产工作外，还是企业科学发展、提升管理、增强竞争力重要要素。概括来讲：落实科学发展，需要员工实践；构建和谐企业，需要班组来参与；在当前以构建和谐社会为主旋律的时代背景的新形势下，西北铅锌厂电解车间，在日常工作中，结合学习型组织建设，在班组广泛深入开展“ 红旗列” 劳动竞赛和设备维护竞赛，结合单元成本分析法，点检定修制落实，合理分解产量、直流电单耗考核指标、大宗材料备件消耗定额指标，根据每月指标完成情况认真考核，极大的调动了职工主观能动性，增强了职工的2主人翁意识，在保证了企业生产经营大局的同时，促进了企业和谐文明的发展。2011 年我车间在厂领导班子正确
3、领导下，在全体职工的共同努力下，克服了年初限电等不利因素，圆满完成了厂部下达的各项任务，实现了直流电单耗 3088kwh/tZn，阴极锌日产量342.5 吨的好成绩，创出了近几年的最好水平，确保了我厂生产经营任务的全面完成，阴阳极消耗量也实现了近几年低点，完成了厂部指标。一、 坚持厂务公开，增强参与意识近年来，随着企业的快速发展，根据企业民主管理需求，厂务公开工作成了企业管理的新亮点，电解车间结合经济责任制考核制度的建立和车间红旗列劳动竞赛和设备维护竞赛的激励机制的不断完善，有效地实现了厂务公开。车间做到了每个生产基本单元各列每天产量、单耗指标完成情况的认真计量并即时公布，使每位职工都心系生产
4、，形成了“比、学、赶、帮、超” 的良好局面，每到月底车间召开经济责任制考评会，公开每月考核及竞赛结果，并在车间公示栏内加以公开。同时车间为了增强职工的参政意识，每月召开职工沟通会，把车间本月的生产指标完成情况和公司、厂及车间有关生产、经营信息及时进行通报，还将职工对企业生产和管理方面的建议进行征求收集，以便车间管理做出正确的决策。另外，车间还在每个作业区设置了建议箱，让职工的心声及时传递到车间。这些工作有效解决了职工心中的疑难，疏导了职工情绪，拉近3了管理者和职工的距离，增强了职工的参政意识，使集体凝聚力得到了提升，整个车间洋溢着和谐的气氛。职工工作主动性增强了，操作到位了，产量、指标得到了确
5、保。二、 改善工作环境，树立清洁意识电解车间到处迷漫着刺鼻的酸味，电解槽周围有强大的磁场，作业现场结晶、阳极泥污染严重，在这样恶劣的工作环境中作业，对职工的身心健康非常不利。车间根据情况，结合清洁文明生产的要求，首先从生活设施进行了改造，过去岗位厕所脚踏不下去，好多职工在单位不愿意上厕所；澡堂地面全是黑水，尤其大修期间检修经常加班加点，职工浑身上下全是阳极泥，辛苦一天能洗个热水澡已经成了最大奢望。2010 年车间经过与厂部及厂领导的积极沟通，在领导的大力支持下，先后对车间厕所澡堂进行了改造，职工生活环境得到了极大的改善，从中感受到了组织的温暖。接着车间又从生产现场抓起，按照标准化管理和清洁文明
6、生产的标准逐个对照落实，配合车间多渠道的宣传教育工作，职工从不理解到有所理解逐步做到了物品摆放有序，现场干净整洁，环境清洁优美，让职工找到了在单位工作的愉悦感，有效提升了清洁文明生产的水平。也使得车间在本年度的安全生产标准化复审中以优异的成绩荣升为我公司安全生产标准化两星级车间。从中职工生活、工作环境的美化和车间管理升级取得了双丰收。三、 努力做好培训，培育成材意识4车间在开展“红旗列 ”劳动竞赛的过程中， 发现职工的文化水平都普遍不高，在电解生产过程中重实际，轻理论，甚至对理论是一片空白，根据这种情况，结合车间工作特点，利用每天排班前的几分钟，对职工进行理论知识的问答或讲解，坚持几年下来，职
7、工的理论水平有了大幅提升，从过去 的知其然不知其所以然，转变为现在的根据理论科学实践，在红旗列竞赛中显现出了八仙过海各显其能的良好局面，有力地促进了职工技术水平和操作水平的提升，精细化操作在车间得到了落实，生产任务的完成和直流电单耗指标的完成有了可靠保障。从中也涌现出了像王为营、李万林、何宝成等一批操作能手，为我公司的发展贮备了一大批优秀员工。在 2010 年的全省电解工比赛中我车间职工代表我厂在大赛中取得了优异的成绩，职工成材意识有了明显的提升。除此之外，车间还重点对骨干进行更深入的培养，每月组织骨干对生产任务完成情况进行总结，展开班组长和车间领导之间的管理沟通会，相互交流经验，为管理献计献
8、策，车间管理者对班长进行工作指导，培养出了一批“勤于思考，善于总结，精于管理，敢于创新”的管理 队伍。 为车间管理夯实 了基础，为个人成材练就了本领。四、 搭建价值平台，发扬主人翁精神车间近三年的工作实现了三年三大步的跨越，我们依靠的是全体职工的辛勤工作。在这个过程中我们首先有感悟的是我们的5“红 旗列 ”劳动竞赛 。由于我 们的作业特点， 过去我们职工上班是比谁干得快，干好干坏没人关心，产量高低无人问津，工资少了牢骚满腹。针对这种情况，结合车间各生产单元之间便于考核的特点，经过认真分析研究，车间推出了“红旗列” 劳动竞赛办法。起初只是对产量最好的列进行奖励，并将红旗插在列头。刚开始有些职工不
9、以为然，可是几个月下来，红旗列的产量和最后面的列之间能差三四十吨。车间抓住这一时机及时完善竞赛办法，进行分析总结，作业区长、班组长、职工的思想观念变了，从过去的产量上不去与我无关是新液不合格等外部原因，转向了自身操作，慢慢地，职工操作越来越精细了，白板、灰板少了，阴阳极接触没了，产量高了，直流电单耗低了，月底发工资职工收入普遍高了。职工从中尝到了甜头，工作干劲越来越足，各种消耗越来越低，车间职工操作成了全厂精细化操作的典范，集体战斗力凝聚力空前提升，工作干得比自家活都细。到目前发展到了每列产量的多少，排名前后，几乎所有职工都知道，甚至到月底车间竞赛结果还没有亮相，职工自己的统计结果已经出来了。真正达到了人人关心生产的目的，有效激励了职工的劳动热情，为我厂打高产降指标发挥了巨大的作用，职工的主人翁精神得到了体现。于此同时职工收入也有了大幅提升，全厂职工收入得到了强有力的保障，改善了职工生活，为幸福家庭建设奠定了经济基础。
