《导致团队脱落率较高的原因分析及改善建议》.doc

1、导致团队脱落率较高的原因分析及改善建议寿险公司是由一个个层级分明的经营单位（营销服务部、业务督导区、业务部、业务室）所构成的。同一般产业单位的人力增加所带来的是经营上的扩大一样，寿险公司在这些具体经营单位的人力增长同时也会获得更大的市场份额与公司经营方面的增长。正因为寿险事业是一种“人力密集”珠事业，所以对行业内的单位主管来说，要使其寿险事业能长期快速地发展，经营单位的主管必须掌握有“人”。寿险营销在中国已经有七年的历史。在这段时间中，行业内的单位主管们也从实践中慢慢摸索总结出了一套行之有效的壮大组织的方法，那就是以“人海战术”为手段，以市场自然淘汰为结果的办法。这也就导致了行业中普遍存在“铁

2、打营盘流水兵”这种粗放式的经营理念。而这种现象在河南、河北、山东、山西、安徽等中国北方保险市场尤为突显。在经过六七年的行业风雨洗礼后，我们一些主管已经对这种情况变得司空见惯，习以为常了，只知道用习惯的增员方法来平衡队伍“留存流失比”，却不知道巨大的危机已在眼前。这并不是在危言耸听，在笔者所在的 Q 市这个地处豫鲁苏皖四省交界的典型北方保险市场为例，在 1997-2002 的五年间 Q 市只有中国人寿一家人寿保险公司。独家经营的优越心理直接导致了 Q 市中国人寿单位主管不记后果开拓市场、“人海增员自然选才”的经营行为。这些行为所导致的最终结果是 Q 市中国人寿现在近一千五百人的团队规模。但是五年

3、间流出这行业外的却不下五千人。如果按照社会学人际关系论的观点，每个人背后都有一个他所能影响到的二百人群体存在，那么保守估计这五千人所能影响到的就足足有百万人之众。在那段时间的那种不规范经营的影响下，谁能保证这些曾经的“同业伙伴”会对这个庞大的客户群体进行正面的宣传？而 Q 市的市场中的客户对保险行业及对保险从业者的偏见恰好证明了这一点。而在2002 年后，泰康人寿、太平洋人寿两家人寿保险公司进入 Q 市以后，吸引了大批国寿资深员工主管的加盟，无形当中也将以往的一些经营套路带入了新的公司中。于是，“人海战术”又成了三家公司共有的镇山法宝。在这里我并不想评价这种原始的组织发展方法的优劣，因为河南寿

4、险市场时至今日仍然是一个初级市场，在初级市场中使用比较原始的经营方法是符合市场发展规律的。但在 WTO 以后，在中国寿险市场急剧变化的今日。我们必需要正视一些我们以前一直在忽视的问题了。我们可以从 2002 年至今，保险业 Q 市区市场的一些数据来分析便可以发现一些问题。从 2002 年元月两家寿公司进入 Q 市对国寿的团险产生一定冲击，至 6 月份寿险人力资源市场的争夺战趋于稳定。国寿、太保、泰康三家公司的人力比分别是 2000：900：800，市区的人力比例为 1000：600：500。而至 2003 年 6 月底三家公司在市区的人力比则为 800：100：350。从数据上可以看出，三家公

5、司在经过一年的竞争后并没有得到一个满意的市场回应。当然这其中有许多的客观原因的存在，但我个人认为最根本的原因在于原始的人海战术的发展思路已经不太适合现在的市场了。纵观这 2001、2002 两年的市场变化，从分红保险的推出到保监办对平安、太保、泰康、新华四家人寿保险公司三四级机构签证的开放；到各公司纷纷涌入各地市开施三、四级机构；到保监办对代理人执证的监管力度加强；再还有就是外来的、本土的保险代理公司纷纷抢滩进入河南市场，都不可避免的对市场产生冲击，对市场的主体-“客户”对保险的认识产生变化。从监管层的态度变化到市场中客户态度的变化可以预见，在未来五年中，高素质、专业化的保险代理人将会成为市场

6、中的主流力量。所以，减低员工脱落率、提高增员留存率已经成为了各寿险经营单位迫在眉睫的事情。从上面的实例中我们可以看出在 Q 市保险市场上，太平洋人寿在 Q 市区的营销团队的流失率是最高的。我在太保 Q 市中心支公司初创建时便是其中一员，并亲自参与了初期的团队建设，所以还是有一定发言权的。根据我的观察，造成太保 Q 中支如此大的流失率的原因排除掉一些行政方面的客观原因外，只有三点：一是增员时未经选才，因为在筹建初期有人力才会有人气，所以海式增员成为了首选，这就造成了业务员普遍素质较低的情况。二是辅训力度较弱，业务员技能提升慢，这中间又包括了会报系统的组织运作的问题，这直接导致了业务团队的造血功能

7、匮乏，士气滑落迅速的情况。第三就是团队组织架构不合理，基层主管的能力较弱，公司政令宣导，员工的团队凝聚力归属感不强。这些问题在其他两家公司也同样存在。但国寿 Q 分公司是一家老机构，对这些问题已经形成了自己的一套解决办法。泰康 Q 中支公司虽然也有同样的问题，但相对较弱，造成的负面影响没有那么明显。这虽然只是一个例子，但是我认为，所有的经营单位所面对的造成员工脱落的原因都是一样的，除了事例中的几点外，还可以从业务员自身原因与外部原因两个方面综合出以下几条，业务员自身方面：1.家人反对；2.感觉收入不稳定；3.自觉社会地位低下不被尊重；4.恋爱情感，结婚生子；5.对福利制度不满；6.对市场产生错

8、误认识；7.继续求学；8.家庭财务困难；9.健康状况变化；10.工作调动；11.意外死残。在其中，除 7、11 条不能克服，4、9 条较难克服外，其他几条均属员工本身的主观原因，都可以由其主管帮助解决。而因经营单位、主管、同业公司等外部因素造成业务员脱落的原因主要有以下几条：1.每月业绩考核压力难以承受；2.主管增员时许诺太多，业务员加入后感觉被欺骗；3.缺乏辅导，导致业务员训练不足展业技巧太差；4.经营单位气氛不好；5.业务员感觉晋升不畅，没有希望；6.同业公司挖角。这些问题都属于能解决的问题。但为了能够真正做到防范于未然，让经营单位从一开始就能健康的成长，我个人认为要解决经营单位流失率较高

9、，提高团队留存率的最行之有效的方法就是建立一帮完整的“团队自我经营系统”。所谓的“团队自我经营系统”就是以达到一定业务员数量的团队为独立的自主经营单位；以寿险营销四件事（推销、组织、管理、经营）为团队运营活动核心；以一套制式化的经营模板规范经营单位的管理经营、组织发展行为；培养建立一种自主自立的学习文化氛围，最终在经营单位里形成一套完整的自主经营发展模式。这是一支具有高战斗力、强凝聚力的标准化团队建立、健康、发展的先决条件。经营单位好的业绩来自于团队的高战斗力，高战斗力则来自于高昂的士气，而高昂的士气则来于团队强大的凝聚力，而建立团队凝聚力的关键则在于团队经营理念建立。团队经营理念包括团队经营

10、战略和团队文化氛围两个大的方面。有了这些团队的脱落率自然会降低，而战斗力自然会大幅提升。我认为具体的作法首先应在经营单位中所有的基层主管中建立一套以团队每次自主经营活动的投入产出值为基础，以团队发展为目标的经营战略思想。并将这种经营的理念向整个团队宣导，灌输到为每个人所接受。有了这种理念，经营单位将不用事事都依赖于公司的支持，可以利用自我团队经费自主地进行一些经营活动。比如开一次增员说明会是应该以部为单位还是应该以区为单位来进行经费的预算，增员会地点及主题思想的选定等等。这无形中也给本经营单位的增员选才活动树立了一个标尺，因为具有相同理念的员工才能更快的融入团队。所以，能够在团队经心布置的会场

11、中安然自得并很快接受这套团队独立的文化理念被增员者才可列为增员对象。有了相同的理念才能建立起相对独立的团队文化。这种文化应该以公司的企业文化为基础，以团队的独立特色展示为目的来吸引加盟者。我们常说“良好的第一印象是销售的开始”。那么让增员对象对团队文化氛围产生良好的第一印象同样也是增员高素质人才的开始。另外，一般来讲有过比较长寿险从业经历的人会形成一套固有的理念。这种增员对象并不容易接受新团队的经营理念，并融入团队。所以只要不是在经营单位筹建初期，增员时一定要注意对同业加盟者的选才。对于选才的标准各经营单位的标准可能也不相同。我个人认为只需严格遵照以下几点进行选材就一定能增到高素质的人才。年龄

12、：应参考增员对象的实际情况，基本原则是小紧大松。学历：未来的寿险营销是专业化规范化的市场行为，学历太低将致约其发展。经历：对所从事行业多者要谨慎选择。经验：以未从事过寿险者为首选。性格：性格内向者要慎选。潜质：主要表现在仪表、文化底蕴、沟通表达能力三个方面。好的增员选才是降低脱落率的开始。在本着团队的经营文化理念增进新员后，要注意观察新员与团队的融合情况。此时，团队文化氛围将对新员的留存起到致关重要的作用。建立起具有强大吸引力的团队文化氛围并非一件难事，这主要取决于经营单位的主管的素质与经营理念是否以建立。职场文化、晨会经营、辅训帮教、文化活动是构成团队个性文化的四条边线，只有把这四条边线合理

13、的联接起来才能构成一个完善的团队文化平台。才会让工作生活在这平台之上的员工有归属感。从心理学的角度上讲，人是自然界中最依赖同类的群居动物，所以当一个人对一个团队产生强烈的归属之后，他会忽略其他事情，并会在潜意识当中对自己的精神状态进行改造。职场文化是一种团队文化氛围的一种最直观的体现，每个地方的每个团队的情况不同，所以职场文化也并没有一套固定的模式。但我个人认为应当以公司的企业文化为基础，以突出所有员工的自我个性展示为目的来进行职场的布置。要避免空口号、大道理、花架子等“假大空”现象的存在。寿险经营其实就是晨会的经营，因为业务员每天除去在家休息的时间，一天要有十几个小时在市场中遭受各种拒绝。每

14、天一个小时的晨会时间其实是一个让大家互相舔慰各自伤口的时间。晨会经营的好坏直接关系到业务员的士气，最终导致业务员的脱落或留存。晨会的经营应该以团队现阶段情况而定。为了避免晨会流于形式，每天的晨会应该有一个不同的主题，不同的主题可以满足不同文化层次员工的求知需要。又可以为进一步提升员工技术水平、团队整体文化素质打下基础。辅训帮教是最快速最直接提升团队业绩的方法，也是最能提升业务员的团队归属感的方法。但需要注意的是我们的主管千万不要因此变成了“保姆式的主管”。与教育子女一样，过度宠溺的结果只能是把主管累死，把业务员“惯坏”。建议可以使用“资格排位战”或“荣誉基分卡”的形式进行帮教活动。这样即可避免

15、员工对主管和团队的过度依赖，还能使员工更快更热情地投入团队的文化氛围建设中。以经营单位为主体进行的文化活动是最能提升团队凝聚力的团队经营活动。挑战赛、庆功会、节日晚会等都是很好的提升士气与团队凝聚力的活动。在这里有一点建议，带有竞争性的比赛是比较有较果的。寿险团队中一般男性较少，可以选择男女对抗性质的“羽毛球赛”、“乒乓球赛”、“拔河比赛”等本团队内部的对抗赛。这类比赛可以提升业务员之间的对抗意识，可以达到间接提升团队业绩的效果。也可以与外单位练习举行对外的比赛，比如篮球、足球等比赛。即可增强团队凝聚力，又可扩大团队在本地市场的知名度，还可以让分工作啦啦队的女同仁收集到一批准客户名单。（本人在

16、任四级机构管理人时就曾经组织过几场此类对外的篮球比赛，效果极佳。）当然，这些经营活动并不是由主管来独立完成。在团队文化氛围建设中，职能小组的作用非常关键。但如何用好管好职能小组却是每个团队管理者所要关注的问题。本人建议职能小组尽量让无职级业务员来担任，这样可以使之产生“团队既我家”的责任感。综上所述，将本文所论述的内容归结为一个便于执行的流程就是：在经营单位内建立数个由业务员为主导的负责的职能小组-建立并推行一套以公司企业文化为基石，以团队独立个性文化为主题，并使现有团队成员所接受的经营理念-以职场文化、晨会经营、辅训帮教、文化活动为边线构建一个团队文化平台-职能小组以团队文化为主题布置会场，并严格进行增员选才-职能小组认真布置职场、运作晨会，让所有员工快速接受团队文化并融入团队-职能小组对新员的辅导帮助，使新员对团队产生归属感-定期不定期举行文化活动，增强团队凝聚力。我个人认为如果某团队做到这个流程，那一定能够成为一支标准化团队，脱落率较高的问题自然能够得到解决。以上均为个人观点，不足之处请指出。