1、龙湖标杆研究成果1龙湖运营管理体系投资论证设定项目基准项目指标集团运营体系投资论证及收益跟踪土地投资分析结果、项目启动阶段结果方案设计成果验收、初步设计成果演算施工准备阶段成果、营销阶段成果交房阶段成果、后续阶段成果PMO预算决策会、PMO项目启动会阶段成果审查会、关键决策会半年年度总结会、PMO月度运营会、项目周例会集团关键节点计划管理公司一二三级计划管理个人计划管理目标成本、动态成本的跟踪及控制预算制定、滚动资金计划控制知识积累、管理及分享实现预定收益指标科学决策降低投资风险项目收益控制降低项目运营风险提升项目运营质量职责明确提高决策效率提高项目运营效率成本控制成本敏感分析头寸保证防范风险
2、提高资金运营效率知识积累及共享投资决策及收益跟踪体系阶段性成果管理体系运营决策体系进度计划管理成本管理体系资金预算管理知识管理体系1234567龙湖标杆研究成果2投资决策及收益跟踪体系1 阶段性成果管理体系2运营决策体系3运营篇：运营篇：运营篇：运营篇：进度计划管理体系4成本管理体系5资金预算管理体系6知识管理体系7龙湖标杆研究成果3投资决策流程，从土地储备计划制定伊始，联合土地、市场、研发、工程、采 购部等职能条线，上报董事会批准，经过审核方能拿地 三年土地储备计划土地信息收集发展部市场调研及定位营销部项目预案研发部项目计划工程部成本估算造价采购部投资测算模型投资分析专员完成上会资料上会资料
3、初审是否通过上会资料批准及上报上会资料复审是否通过投资论证及决策通过否决修改后重报签订土地合同参与投标/拍卖/签订土地意向书是否是 否龙湖标杆研究成果4投资分析模型 从项目立案到收集资料到后续开发过程中，对可能出现的问题点提前预估，预设解决方案项目回款计划项目销售计划全项目建设计划项目融资计划项目收益评价指标项目资金来源及运用表项目敏感性分析项目开发分期留存资产租赁计算项目税费计算及支付计划项目付款计划项目成本测算项目基础资料项目预案龙湖标杆研究成果5投资评价指标龙湖标杆研究成果6收益跟踪，每月均对项目收益进行测算，力求提高资金运用效率，使集团明白 资金流向，为后续资金注入提供依据 成本回顾报
4、告 销售及回款报告进度计划报告 资金计划及总结全景模型每月动态更新 项目基准收益小于上月指标小于年度预算指标 小于上会指标地区公司解释原因并提出改进措施地区公司提交书面报告提请投委会重新审查对比龙湖标杆研究成果7投资决策及收益跟踪体系1 阶段性成果管理体系2运营决策体系3运营篇：运营篇：运营篇：运营篇：进度计划管理体系4成本管理体系5资金预算管理体系6知识管理体系7龙湖标杆研究成果8阶段成果管理的意义 运营质量评价 对项目各阶段性的完成质量 ,由地区公司 PMO成员、项目团队、下游相关人员进行评价阶段完成标志 明确项目信息流的管理，每阶段成果完成后向项目成员发出可进入下一阶段的 明确信号运营资
5、料积累 项目运营知识的积累和共享 龙湖标杆研究成果9阶段成果管理流程龙湖标杆研究成果10开发过程形成 38个项目阶段性成果和 6个例外性阶段性成果开发阶段相关部门1、土地投资分析阶2、项目启动阶段3、方案设计成果验算与初设指导4、初步设计成果验算与实施指导5、施工准备阶段6、营销阶段7、交房阶段8、后续阶段PMO召集人计划部3、投资分析报告（土地）8、投资分析报告（启动）16、投资验算及分析报告 23、投资验算及分析报告（初设）24、项目目标成本5、项目销售指标项目月度投资收益分析简报项目负责人 7、项目以二级进度计划 项目月度计划运营简报38、项目后评估报告研发2、项目预案9、方案计划任务书
6、10、景观方案设计任务书1、精装房定位、限价以及建设实施方案12、方案设计 17、初步设计任务书20、初步设计成果21景观初步设计成果2、精装房方案设计任务书施工图设计成果30、精装房方案设计成果过程设计变更、现场指导、材料选样等精装房初步设计及施工图设计成果13、景观方案设计18、景观初步设计任务书14、精装房设计是参与户型研讨及其他专业指导性意见营销1、项目战略定位、市场假设及客户定位报告6、售楼处、样板房计划及预算4、项目定位、客户定位、市场预测及销售假设市场调研及分析报告、对研发、工程的修正、反馈、设计会审及交底纪要销售指标分解31、项目营销策略方案32、售房合同配置标准3、售房合同附
7、图34、价格表及付款方式35、交房方案造价5、成本敏感分析、价值分配及成本预设方案15、成本测算及验算报告 19、项目成本分析报告29、招投标、计价方案、合约规划成本系统动态跟踪报告工程 设计成果会审及交底纪要26、项目管理大纲7、三通一平实施方案27、施工、监理单位筛选及评估报告施工管理其他 36、资产管理方案7、商业移交方案龙湖标杆研究成果1阶段性成果的闭环管理 成果模板定义成果 跟踪成果 审批龙湖标杆研究成果12投资决策及收益跟踪体系1 阶段性成果管理体系2运营决策体系3运营篇：运营篇：运营篇：运营篇：进度计划管理体系4成本管理体系5资金预算管理体系6知识管理体系7龙湖标杆研究成果13P
8、MO体系 “ 强组织、弱项目 ” ，实现集团与地区公司有效互动地区公司负责人PMO负责人PMO召集人计划运营专员知识专员投资分析专员发展职能负责人研发职能负责人造价职能负责人工程职能负责人营销职能负责人计财职能负责人人力资源职能负责人物管/商业运营职能负责人从管理层面看，PMO系统实现集团对各地项目的有效监控从运作层面看，系统大幅提高项目运作的效率和各方协调性龙湖标杆研究成果14预案决策及项目启动均需反复审视及推演，设立关键节点，明确职责 与权限，各部门集中力量统一攻关就发展、营销、研发提供资料进行甄别讨论，以确定其方案合理性、可行性；找出关键计划节点、决策点和重要敏感指标，讨论如何提高项目竞
9、争力和风险控制水平；对项目达成共识，对重要计划节点、工作包和工作质量做出承诺；预案决策会在项目获得后对项目进行审视、推演；对项目一二级计划及目标成本预案进行梳理；向项目负责人及项目职能负责人交底；进一步达成共识，对计划、成本以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成资源匹配。项目启动会龙湖标杆研究成果15规范会议管理，形成流程化体系 ,分为非运营的例行会议及拿地投资项目运行的决策会议地区公司会议管理体系运营会议体系非运营会议体系PMO预案决策会拿地前PO项目启动会拿地后15日内阶段成果审查会项目阶段成果审查PMO关键决策会根据需要半年年度总结会6月15日或12月15日PMO月度运营会每月头三个工作
10、日项目周例会每周五办公周例会每周一季度综合指标回顾会每季结束后15日内跨部门研讨会根据需要高层座谈会每季或不定期半年年度总结会半年年度总结会年度龙湖标杆研究成果16会议管理规范，各项工作有明确要求且必须严格执行区域公司办公周例会-示例 会议目的1、着眼于组织发展、企业文化、企业外部市场、政府、竞争环境的研究和决策；2、除项目运营之外的企业问题研究决策；议题准备1、周例会决议执行跟踪表；2、如有较大或特殊性议题，由召集人、议题会议负责人通过邮件发给参会人员（资料可以采用PT/Project等形式）；召集人人力资源行政职能负责人议题审批区域公司总经理会议内容1、办公周例会的决议执行情况滚动跟踪；2
11、、就行业发展、市场、政府、竞争环境等外部环境的新动向以及城市规划的新趋势等内容进行通报；3、企业文化以及与员工沟通情况通报与分析（包括：核心价值观、工作习惯、标准等）；4、部门建设与部门间的协调（包括：对部门内部管理方式及心得、需各部门配合解决的的事务等）；5、公司及各职能部门与外部公共关系得管理（包括政府、媒体、掌握话语权的重要人士和组织等）；6、人力资源问题（包括：各部门提出的人力资源需求和人力资源调配问题，并讨论解决方法）；7、非项目运营层面的和推荐给集团非项目运营层面的知识管理内容（知识管理内容包括：制度、流程、指引的创建、更新和案例剖析等；）8、例外管理（对公司或部门遇到的突发性，特
12、殊事务的处理方式进行讨论，沉淀管理方法，减少例外发生）9、传达集团的战略意图及重大决定；10、区域公司自主定义的其他议题；会议时间周一上午，新公司通常2-3小时，成熟公司1-2小时主持人区域公司总经理参会人员区域公司总经理、各职能负责人；（经总经理批准可扩大到职能模块负责人或其他临时列席人员）会议成果1、会议纪要（可包含决议、信息通报、对决议执行情况的滚动跟踪、通报表扬、通报批评）；2、对外公关；3、对集团上报公文；4、对内文件；5、区域非项目层面制度、流程、指引、模板的创建和更新；6、推荐给集团非项目知识管理体系的文件；示 例龙湖标杆研究成果17会议管理规范，各项工作有明确要求且必须严格执行
13、 区域公司办公周例会-续 会议成果处理（区域公司层面）成果整理人力资源行政职能负责人成果审批区域公司总经理送达范围1、全公司员工；2、对外报送；3、集团对口部门；4、区域知识专员；5、推荐给集团知识专员增加送达所需审批区域公司总经理送达途径1、OA、新闻；2、OA、新闻；3、OA、知识管理；4、OA、知识管理会议成果处理（集团层面）上报成果1、集团上报文件；2、推荐给集团的非项目知识管理体系文件上报负责人区域公司知识专员上报对象1、集团人力资源行政部门或其他部门；2、集团知识专员示 例龙湖标杆研究成果18会议管理规范，各项工作有明确要求且必须严格执行 非项目运营的跨部门专题研讨会-示例 会议内
14、容非项目运营的跨部门专题研讨会会议目的各职能就某一业务研究课题，案例与其他部门进行研讨或成果分享；议题准备PT/Project、相关资料、图说、模型召集人牵头职能负责人议题审批会议内容1、问题提出原因分析症结对策2 头脑风暴结论草案会议时间不定期主持人牵头职能负责人参会人员根据牵头职能负责人需求以及其他参会职能负责人商议确定会议成果自定义会议成果处理（区域公司层面）成果整理牵头职能负责人送达范围视情况而定送达途径OA 会议成果处理（集团层面）上报成果视情况而定上报负责人示 例龙湖标杆研究成果19会议管理规范，各项工作有明确要求且必须严格执行 季度综合指标回顾会-示例会议目的与项目运营有关但不限
15、于项目运营的区域阶段性综合体检议题准备由指标回顾负责人收集平衡记分卡相关数据（每个指标都有指标回顾负责人）召集人人力资源行政职能负责人或PMO召集人议题审批区域公司总经理会议内容1、对平衡记分卡相关指标的归集展示；2、对异常数据的根本原因进行分析；3、作出改进计划；4、总结经验、积累知识；会议时间1、每个季度结束后15天之内；2、初期4-6小时，成熟后3小时左右；主持人区域公司总经理参会人员职能负责人、职能模块负责人、指标回顾负责人、项目负责人；（其他人可根据需要由总经理批准后可以参加）会议成果由集团制定指导性模板（含总的指标统计分析、改进计划、积累知识）会议成果处理（区域公司层面）成果整理P
16、MO召集人成果审批区域公司总经理送达范围参会人员增加送达所需审批区域公司总经理送达途径OA会议管理会议成果处理（集团层面）上报成果按模板形成的统计指标上报负责人召集人上报对象上报对象为集团职能负责人、运营专员、知识管理专员、总经理、集团副董事长、集团董事长示 例龙湖标杆研究成果20投资决策及收益跟踪体系1 阶段性成果管理体系2运营决策体系3运营篇：运营篇：运营篇：运营篇：进度计划管理体系4成本管理体系5资金预算管理体系6知识管理体系7龙湖标杆研究成果21PMO在项目管控中包括项目 进度计划管理 和项目 阶段性成果管理 两大模块项目进度计划管理体系PMO体系项目阶段性成果管理体系集团关键节点区域
17、公司一、二、三级计划研发设计成果营销策略方案成本项目收益其它龙湖标杆研究成果2地区公司通过 PMO会议向集团汇报项目进度，由集团进行具体审批PMO系统承担集团与城市公司的集权与分权的沟通桥梁。实现由集团掌握重要节点的决定权，如拿地，开工，预售的价格，交房等17个关键节点，而地区公司负责执行以及其他事物的决策。集团地区公司运营中心PMO会议制度制定与流程梳理知识管理和资源共享一级进度计划管控阶段性成果管控项目预案审核与控制项目进度计划审核与控制目目标成本审核与控制项目质量与阶段性成果审核与控制项目投资收益监控与应对地区公司项目启动会方案研讨上报集团审批通过反对阶段性成果会议及审核PMO主要流程下
18、阶段工作开展通过下阶段工作开展龙湖标杆研究成果23管控权责明确，集团、分公司、部门、个人各司其职，逐层分解执行集团地区公司职能部门个人项目关键节点项目一级计划项目二级计划项目三级计划决策层执行层管控层级逐层分解执行集权分权龙湖标杆研究成果24项目进度计划逐层分解执行，经 6大类责任人监督执行计划类别编制人计划内容执行责任人回顾人复核人审核人批准人集团关键节点项目负责人集团层面能各项目的管控计划，每个项目共有17个关键节点区域总经理地区公司计划运营专员集团计划运营专员集团财务部集团计划运营专员集团运营负责人集团总经理项目一级计划项目负责人地区公司层面对各项目的管控计划，由集团统一定义指导性模板
19、部门职能负责人项目负责人部门职能负责人地区公司计划运营专员地区公司计划运营专员PMO会议地区总经理项目二级计划部门职能负责人一级计划分解到地区公司各职能模板所负责的项目计划，由地区公司自定义指导性模板并报集团备案 部门职能负责人项目职能负责人项目负责人地区公司计划运营专员PMO会议地区总经理项目三级计划个人或小组二级计划分解到个人或小组所负责的项目计划个人或小组项目职能负责人部门职能负责人部门职能负责人项目职能负责人项目负责人项目进度计划分级龙湖标杆研究成果25切实有据的反馈机制保障 PMO体系执行效果新项目取得土也中标通知书后14个工作日内，地区公司须以PMO项目启动会方式编制完成项目一二级
20、计划及集团关键点计划，并将集团关键节点计划按附件二的流程提交集团审批（如集团关键节点与项目一二级计划不易拆分，可将项目一二级计划一并提交，集团审批时只关注集团关键节点计划）每年12月15日之前，地区公司须完成项目关键节点计划的年度调整，并明确标示出与上一版的变化，按流程提交集团审批；每年6月15日之前，地区公司须完成项目关键节点计划的半年调整，并明确标示出与上版的变化，按流程提交集团审批。启动会议年度调整半年度调整监督体系执行标准龙湖标杆研究成果26龙湖集团 17个关键节点编号任务名称执行部门编号任务名称执行部门1办理国土使用权证发展部10交房营销部2交地（发展部向工程部交地）1交房完成95%
21、3完成方案设计研发部12售楼处、样板房开放营销部4完成初步设计13取得预售许可证5完成施工图设计研发部14开盘营销部6取得施工许可证工程部15完成40%销售7项目开工1670 营销部8景观施工进场工程部17完成95%销售9竣工备案如项目分期,则上述关键节点相应分解到各期根据项目具体情况，集团可在与区域公司协商一致的基础上增加部分关键节点龙湖标杆研究成果27各关键节点完成情况的验收标准及评价人 序号 关键节点 验收标准 时间 基准 验收部门 和人 复核人 批准人1取得国土使用权证；取得国土使用权证经集团审批最新版项目整体进度计划中各关键节点完成时间计财部/部门经理集团财务中心计划管理主管集团总经
22、理2交地发展部完成地上建筑和障碍物拆除及相关手续办理，交给工程部，以达到项目按时进场工程部/项目经理3完成方案设计方案设计阶段性成果公司审批完成取得方案设计评审意见通知书计财部/计划管理员项目负责人4完成初步设计初步设计阶段性成果公司审批完成取得初步设计评审意见通知书计财部/计划管理员项目负责人5完成施工图设计取得规划许可证工程部和研发部完成施工图内审及施工图设计交底工程部/项目经理项目负责人6取得施工许可证取得施工许可证计财部/计划管理员项目负责人7项目开工项目基础开工计财部/计划管理员项目负责人8售楼处、样板区开放售楼处、样板区结构、装饰装修及景观实施完成，对外开放计财部/计划管理员项目负
23、责人9取得预售许可证取得预售许可证计财部/计划管理员项目负责人龙湖标杆研究成果28各关键节点完成情况的验收标准及评价人 序号关键节点验收标准时间基准验收部门和人复核人批准人10开盘项目对外放号，客户开始选房经集团审批最新版项目整体进度计划中各关键节点完成时间计财部/计划管理员项目负责人集团财务中心计划管理主管集团总经理1完成40%的销售金额 已销售合同金额/项目可售金额=40% 计财部/计划管理员项目负责人12完成70%的销售金额 已销售合同金额/项目可售金额=70% 计财部/计划管理员项目负责人13完成95%的销售金额 已销售合同金额/项目可售金额=70% 计财部/计划管理员项目负责人14景
24、观施工进场景观施工进场景观项目部/项目经理15竣工备案项目竣工验收项目取得竣工备案手续计财部/计划管理员项目负责人16交房项目园林景观及配套设施完工并移交物业公司项目开始向业主交房计财部/计划管理员项目负责人17交房完成率95%已接房户数/计划交房数=95% 计财部/计划管理员项目负责人龙湖标杆研究成果29计划系统与集团公司计划管理体系层级分明，公司到个人，整体到个体，完成已订 立的计划个人月度计划管理模块个人月度计划提交计划会鉴审批反馈月度总结提交度总结评价公司项目计划管理模块主角：项目负责人通过项目决策启动会的项目项目全景计划目计划最新版本及时在线反馈意见每月调整计划编制调整集团关键节点计划阶段成果计划项目一级计划项目二级计划项目三级计划计划管理体系的计划分级龙湖标杆研究成果30团队成员向负责人提供计划，项目负责人与成员反复更改及编制，完善项目启动运营项目团队成员项目负责人每月1日前每月5日前提供计划编制的信息 计划编制计划反馈反馈点评项目月度报告提交项目计划调整反馈点评提供计划调的信息项目启动决策会PMO月度运营会
