1、沃尔玛赖以起家的本钱，就是“天天平价” 。然而有一家美国连锁零售商“美元树”Dollar Tree，竟特意把很多门店开在沃尔玛旁边，并宣称商品比沃尔玛便宜。 “美元树”每件商品都只卖一美元!吃的、用的和玩的都有。它有一半的连锁店，离沃尔玛不到三公里，号称商品比沃尔玛还便宜。一旦经济萧条，它的日子就更好过了，过去五年股价涨了三倍。它早期通过采购清仓产品来降低采购价，现在情况不同了，不仅会采购非名牌商品(比如中国制造)，连宝洁也专门为它定制一些小容量的包装。 2008 年它荣登财富 500 强，2010 年的收入为 59 亿美元。在美元树的店里，所有商品只卖一美元！就靠开这样的连锁店，它进入到财富
2、美国500 强企业之列。到 2010 年底，公司在美国共拥有 4101 家门店，年销售收入 59 亿美元，利润为 4 亿美元。在沃尔玛的店里，几乎什么商品都有。但在美元树，对于“卖什么或不卖什么”却非常讲究，这不光因为它的单店面积只有沃尔玛的 1/10。美元树都卖什么样的产品呢？几年前，公司联合创始人麦肯布洛克在接受福布斯采访时曾说， “我们正在卖的东西，是你想要但又不是十分必要的” 。这是因为，这类商品能带来很高的利润率。事实上，无论是毛利润率还是净利润率，美元树都比沃尔玛高出很多。这和它对产品的选择很有关系。举个例子，请问世界上最精明的网友在哪里？对，中国。有个叫老黄的中国网友，在博客里写
3、了一段刚到美国的经历：以前总觉得商店里的清洁工具卖得太贵了，而且质量也一般，像抹布、洗碗布、扫把、刷子之类的，又贵又不经用。现在发现在美元树都有，还那么便宜，用一用就扔了也不心疼。这位老兄正是美元树最喜欢的顾客。他不仅购买了利润率很高的商品，居然还并不特别看重它们的质量。下面分析一下美元树是如何设计它的产品组合的。美元树在年报中，将所有商品分为三类。其中销售种类最多的一类，它称之为“基本消费品” ，约占 50%，包括糖果食品、保健美容用品等等。但这类商品也许并不怎么赚钱。美元树在年报中称，维持大量这类商品的供应，是为了让顾客经常光顾门店。可以猜想，公司主要靠后两类产品赚钱。一类被称为“多样化产
4、品” ，如玩具和礼品等，约占 45%；另一类是“季节性商品 ”，如复活节和圣诞节用品，占 5%。为何它更赚钱？你自己想想。低价采购美元树靠销售清仓产品起家，但是现在，清仓商品只占到美元树采购量的 10%左右。公司的三位创始人曾一起管理 KK 玩具公司，1986 年共同开设一家连锁的 “工厂直营店”Outlet，主要销售过季清仓产品。这就是美元树公司的前身。直到现在，美元树还非常重视采购清仓产品。这是因为，许多厂商都会在购物季过后，清仓处理尾货。而且还可能碰到更糟的情况已大量生产，结果订单却被取消了。这时，美元树则会趁势吃进。据说美元树有大约上百名不为人知的“秘密采购员”游走于各处，寻求此类商机
5、。王茁、顾洁在营销：美国故事+中国启示一书中介绍，2004 年秋，听闻一个竞争对手取消了一批薯片的订货，美元树立刻行动，以一毛钱一罐的单价买了两吨薯片。短短几周，一销而空。生产商避免了货物积压，顾客低价购得喜欢的商品，美元树则获得了丰厚的利润，皆大欢喜。但依靠这样的意外惊喜，不可能支撑今天的规模。目前，美元树大约六成的商品在国内采购，四成从国外进口，特别是从中国、越南、墨西哥等低成本地区，大批量采购商品。为控制成本，美元树在采购商品时，根据不同的产品种类，严格执行“目标利润率” 。而且没有任何单独的一个供应商，其所占比例超过了 10%。一美元的定价带着强大采购优势。随着规模扩大，美元树得到另一
6、个好处。那就是很多供应商，包括宝洁，愿意为它定制独特包装的产品，以适合卖一美元。比如，宝洁有一款“佳洁士”薄荷增白牙膏。沃尔玛的网上商店是两支装(每支 6.2 盎司)一起卖，需要 4.79 美元。美元树的网店则是 3.5 盎司一支，卖一美元。美元树的价格，每盎司比沃尔玛便宜 1/4。盯上了沃尔玛，一边学一边打美元树有个奇怪观念:沃尔玛的顾客就是他们需要争取的顾客，沃尔玛的效率就是他们需要达到的效率。因此，它特意把很多门店开在沃尔玛、凯马特 Kmart 和塔吉特 Target 这些零售巨头附近。它有近一半的门店，离沃尔玛不到 3 公里。美元树创始人说， “这样开店，就是要让消费者很方便地对比价格
7、，从而选择美元树。 ”美元树还有一些办法，进入竞争对手认为市场已经饱和的地区。比如在中小城市，美元树通过在同一区域开许多小店，渗透进去。由于小店覆盖半径更短，更方便顾客购物。而且店门口就设有停车位，顾客下车走几步就能进店(通常的超市大约要走上 100 多米) 。沃尔玛是物流高手，美元树也不差。美元树现有 9 个配送中心，可支撑 80 亿美元销售额。而且 95%的商品是通过配送中心送到门店 (沃尔玛的这一比例为 80%)。这不仅节约了物流成本，同时也加快了存货周转。美元树还请物流管理公司 Meridian IQ 建立一个物流系统，以解决从供应商特别在国外的供应商到配送中心这部分物流的混乱问题。而
8、在原来，美元树公司对供应商、自家配送中心、运输提供商之间的联系，都是通过大量的传真和电子邮件，那是一个低效、繁琐的手工程序。对美元树的门店经理，公司要求他们每周下一次采购订单，让每个门店都尽可能地满足不同顾客的要求。同时还进一步改善零售终端系统，大约有 2700 种日常消费品，可以通过“自动补货系统”来配送。这提高了存货的周转速度。总之，这个学生不简单。2010 年，美元树公司的毛利润率和净利润率分别为 35.5%和6.7%，而沃尔玛则分别为 24.8%和 3.9%，都被美元树公司超出。【背景延伸】一元店，靠“管控”赚钱！1 元店、10 元店、尾货店，中国人早有发明。美元树的成功，在于它将这种低端模式以连锁方式规模化了，从而提高了这一业态的信誉度，并通过规模化的运营降低了采购和运营成本。但美元树的模式并不容易复制，因为规模化过程中，如何控制加盟店的商品品质，如何完善物流配送体系，如何降低存货的资金这些占用，这些都需要更精细化的管理。一元店，概念简单，但模式本身很复杂。
