1、论“领导品牌”在每一个品类上，都有一个领导品牌，还有其它后进的品牌。领导品牌具有天生的优势。这个优势是消费者赋予的。比如这个领导品牌口味不同那么好，但是消费者都会说这个口味好，是正宗的。这和现在市场上王老吉凉茶让我们喝下去总感觉甜一样，如果以凉茶的标准去衡量，王老吉这种口味肯定不好。由于王老吉属于品类的领导品牌，具有领导品牌天生的优势，所以消费者认为王老吉这种偏甜的口味就是好的，正宗的。领导品牌这种天生的优势造成了后进品牌的困扰，因为这些后进品牌无论产品多么出色，消费者也不会认同是最好的，或者即使消费者知道了，可能反而问一句：“你产品那么好，为什么你不能成为领导品牌!”后进品牌打造品牌过程中的
2、误区就会出现了。许多后进品牌总是认为自己的产品是最好的，还很冷静地从嘴里冒出一句：“我产品是最好的，笑到最后的非我莫属。 ”事实上，后进品牌通常在追求更好的产品的路途上夭折了!可惜惋惜之心只能藏在我们的心里，而商战却是无情的。在这个无情的商战中，我们需要用品类策划这个工具来粉碎这种无情。做为后进品牌，一定要明白自己的地位，我们没有领导品牌的天生优势。但是，从品类的角度出发，我们会发现在消费者的心智里，有两种认知上的优势资源。一种认知上的优势资源已经属于领导品牌，另一种认知上的优势资源或许属于众多后进品牌中的其中一员。我们的目标就是抓住另一种认知上的优势资源。拿一个大家比较熟知的例子来说吧!百事
3、可乐做为众多可乐中的后进品牌，面对可口可乐这个领导品牌的强势，曾经三次请求可口可乐收购，结果三次都无情地被可口可乐拒绝了。百事可乐痛心疾首，决心与可口可乐决战死战，但是通过什么好产品啊，其它营销活动手段啊，都无法动摇到可口可乐这个领导品牌的一根毫毛。最后，百事可乐终于从品类上找到了挑战可口可乐这个领导品牌的秘诀那就是开发“新一代的可乐” 。实际上，百事可乐并没有真正从产品上去开发一款新可乐，而是从品类上进行了区隔，把品类中的两种认知优势资源界定出来：一种认知优势资源是可口可乐属于正宗的可乐，认知上有传统的，老年人喝的可乐;另一种认知优势资源是百事可乐属于新一代的可乐，认知上有年青的，年青人喝的
4、可乐，当然，不想自己老的老年人同样可以喝的可乐。实现了你可口可乐是红苹果，那么我百事可乐就是青苹果，你再强大，你也挑战不我，因为我们虽然是同一个阵营，但是我在阵营中也是独特的，有地位的。再谈到我们现在众多凉茶品牌，他们都困惑在王老吉的谜宫里而失去了方向。相对于王老吉这个领导品牌来说，这些众多凉茶品牌自然成为后进品牌。做为后进品牌，首先我们要明白我们在品类中的地位。如果这一点没有明确的话，不管这些凉茶品牌采用什么样的战略与战术，在王老吉这个领导品牌的面前会永远抬不起头的。王老吉这个领导品牌的强势，是反映在品类上的。作为领导品牌王老吉也有其存在的弱点，因为它不能同时占据品类中两种认知上优势资源。王
5、老吉领导品牌占据剩下的优势资源，自然成为后进凉茶品牌进攻的重点。后进凉茶品牌一定要抓住王老吉这个领导品牌强势中的弱点，这个弱点是品类中领导品类所独有的，同时也是不可避免的，如果要避免需要付出更大的代价。这就是后进凉茶品牌进攻的重点所在。再加上广告买卖网的宣传攻势，一定能在凉茶产品有一席之地。但是，在后进品牌进攻领导品牌成功后，一定要保持自己的独特性，不要轻易改变自己的进攻重点。一旦放弃进攻重点，以为自己强大了，可以做领导品牌做的事情了，那么我们就逐渐开始滑落为品类中的一名无名小卒。当然，假如后进品牌不想在领导品牌占领的品类成长，那么可以去开发一个新品类，然后由广告买卖网大力推广。开发一个新品类价值在于原来的品类，一定要基于原来的品类来开发一个新品类。否则，我们就会在消费者心智中迷失了认知优势资源。后果是无论我们如何努力，我们也无法打动消费者购买的心。最后，无论是领导品牌占据原来的品类，还是后进品牌进攻领导品牌，或者自己去开创新品类，都要遵循一个原则在消费者的心智认知里建立起的优势资源。如果我们现在是品类销售第一，而不是消费者心智里建立认知的第一。那么，那么，我们赶快去主导这个品类占据消费者心智认知的第一，否则严重的后果是在竞争对手抢先抢占了消费者心智里建立认知的第一之后，我们的销售第一也会随之消失。
