1、江苏外贸的财务支点如今被视为中国经济三驾马车的进出口领域，原本就是所有制单一、分工壁垒明确的国有外贸行业。而中国加入 WTO 之后，尤其是商务部 8 号令的出台，赋予了外资企业、民营企业与国有外贸企业一样的外贸经营权和分销权，国有商贸企业迅速失去了买断(专营)、配额、许可证、独家代理权和垄断经营等制度优势。迅猛占据中国进出口总量半壁江山的外资企业以及渗透力极强的民营外贸资本，使得国内省级外贸公司几乎一夜之间就走向式微。十余年之后，近乎硕果仅存的江苏省级外贸公司却仍然占据着省内内资企业进出口额的半壁江山，汇鸿集团、国泰集团、舜天集团、开元集团、苏美达集团、苏豪集团、海外企业集团、弘业集团等 10
2、 大省级外贸集团如今依旧持续排名在江苏内资进出口 10 强企业之列。一个偶然因素使得首席财务官杂志看到了这一现象背后的另一条逻辑暗线：江苏省级外贸公司中活跃着一批财务出身的一把手。他们或力挽公司于破产边缘，或大幅度调整业务结构，避开传统外贸红海，或较早进入资本领域，利用贸易带来的雄厚现金流，获取超额利润。为此， 首席财务官杂志密集走访多家江苏省级外贸企业，试图在这一聚含着中国经济多重问题(低附加值、过度价格竞争、反倾销、深受全球金融危机影响等)的领域中探寻更有商业智慧的解决之道。今年 7 月 16 日的国务院新闻办公室新闻发布厅注定会成为全世界经济界的焦点。因为在这一天的 10 点，国家统计局
3、新闻发言人、国民经济综合统计司司长李晓超要面向全球发布 2009 中国经济的“半年报” 。而这份半年报所蕴藏的信息，将成为研判全球经济复苏进程的重要风向标。从外行人的角度来看，这份“中国经济半年报”中最差的大项当属外贸进出口。据海关统计，今年上半年我国进出口总值 9461.2 亿美元，同比下降 23.5%。其中出口 5215.3 亿美元，下降 21.8%；进口 4245.9 亿美元，下降 25.4%。累计贸易顺差 969.4 亿美元，下降 1.3%，净减少 13 亿美元。而 6 月份当月，我国进出口总值 1825.7 亿美元，比去年同期下降 17.7%，环比增长 11.2%；其中出口 954.
4、1 亿美元，同比下降 21.4%，环比增长 7.5%；进口 871.6 亿美元，同比下降 13.2%，环比增长 15.6%。同一时间，江苏汇鸿国际集团土产进出口股份有限公司(以下简称汇鸿土产)董事长兼总经理李金亮关掉了手机，全神贯注地跟着网站直播逐字逐句地研究着这些最新披露的数据。看到 6 月份的进出口数据后，李金亮长出了一口气， “你看 6 月份当月我国进出口、出口、进口同比降幅比今年前五个月累计同比降幅分别减少 7%、0.5% 和14.8%，这说明 6 月份进出口的跌幅已经开始全面收窄，很明显最坏的时候过去了，我们又要开始抓机会了。 ”救火队员如果没有五年前时任江苏汇鸿国际集团(以下简称汇
5、鸿集团) 总裁冯全兵与时任汇鸿土产副总经理兼财务负责人李金亮的三次深谈，汇鸿土产这家创始于 1973 年的老字号省级外贸公司很可能在 2004年就成为历史了。在中国加入 WTO 之后，仍然守着原有外贸制度优势上未能及时调整的汇鸿土产迅速被实力雄厚的外资和灵活机动的民营资本把市场冲击得七零八落。短短三年间就消耗光了 30 年积累起来的客户资源、资本与人才的家底。“当时基本上没剩什么，2002 年、2003 年每年都亏掉 1000 多万元，资产负债率高达 128%，已经资不抵债了。当时我负责和债权人东方资产管理公司来协商处理债务不良资产的工作，整个过程很艰难，对方一看这家公司除了破产没什么可能起死
6、回生了，所以能多收回一分钱就多收回一分钱，根本不考虑我们明天怎么办的问题。”至今李金亮回想起来这一幕仍感叹不已。当时的汇鸿集团也面临着强大的外资和民营资本对市场的整体冲击，因此集团高层把注意力放在那些仍然有较强创利能力的企业上。为此，汇鸿集团董事长冯全兵交代给李金亮的核心任务是“把人稳住，不闹事就行。 ”而人的问题的确是当时汇鸿土产面临的第一个大难题， “6 个离休，60 多个退休和内退人员，一度有几十个人上访、闹事，整个公司只有一个业务员能养活自己，正常的经营秩序已经没办法保证了。 ”然而临危受命的李金亮并不想简单地做个留守干部， “我认真分析了汇鸿土产的整个问题，感觉还是有起死回生的可能。
7、我那时候35 岁，觉得就这么放弃了，真是心有不甘。 ”于是，李金亮开始逐个找干部、员工谈话，首先缓解了一度激化的矛盾，而且把汇鸿土产准备打翻身仗的心气传递给每个员工。不过，李金亮很清楚， “人心的初步稳定只是一个开始，如果不能真正把业务做起来，那么还是无法真正稳住人。 ”那么真正能决定汇鸿土产命运的关键因素是什么呢？“外贸企业的核心竞争力并不复杂，一个是人，一个是财。当时我们多年培养的业务人员几天之间就跑光了，带走了客户资源。而如果没有足够的资金，现在能开展的业务也无法进行，这样原本肯留下来的业务人员一样还是会走。 ”有着近 20 年财务工作经验的李金亮把汇鸿土产的死穴看得非常透彻。找到问题之
8、后就可以对症下药了。 “先要解决人的问题。外贸专营制度被打破以后，即便把业务人才培养出来了也无法避免流失，而培养一个好的业务人才起码要五年的时间，花费要数百万元以上。因此自己培养业务人员的模式对公司当时来说已经没有任何商业价值了，所以我们要改变模式，树立大人才观，育才于江湖，吸引更多优秀的人才加盟到我们的平台上来。只要我们营造出更加适合人发挥才能的环境、搭建出更适合人才创业的平台，那就能天下人才，为我所用。 ”人的问题李金亮自己可以解决，而财的问题则必须依靠外力。凭借着财务工作多年积累下的银行资源，李金亮终于说服了几家银行以贸易融资的方式解决流动资金不足的困境，然而由于没有可抵押物，这些银行无
9、一例外地要求汇鸿集团进行担保才肯放款。而汇鸿集团当时管理层对汇鸿土产的生存和发展前景认识不一致，很多人认为“汇鸿土产是救不活的，最终肯定是要破产的，集团担保到头来肯定还是白扔钱” 。为此，李金亮几次找汇鸿集团要求担保均没有结果。憋着一口气的李金亮找到了南京市商业银行国际部的一个老总，承诺用个人无限责任担保的方式，在无抵押的条件下拿到了 600 万美元的贸易融资额度。 “我们就是靠这 600 万美元滚动起来的，一年下来我们的进出口额做到了 6600 万美元，是前一年的 6倍，不仅没有新增亏损额度，还大幅消化了原有的亏损额度，这大大超出了所有人对我们的期望。 ”2005 年业务量大幅上冲之后，原有
10、的 600 万美元贸易融资已经捉襟见肘了，由于资金的匮乏，汇鸿土产不得不忍痛放弃了 5000 多万美元的有良好效益且风险极低的代理进口业务。为此，李金亮找到了汇鸿集团领导进行了汇报沟通，并与集团职能部门据理力争。最终在董事长冯全兵、总裁范迪康的大力支持下，汇鸿土产终于在2005 年 10 月得到了汇鸿集团在银行的 2500 万元担保。凭借这笔担保，汇鸿土产在最后一个季度成功冲刺，2005 年进出口总额达到了2.6 亿美元，实现利润 1800 万元。漂亮的业绩终于改变了人们对汇鸿土产一定要破产的偏见，在得到汇鸿集团更大额度的担保和银行近 20 亿元的授信之后，汇鸿土产开始了“超常规复苏”：200
11、6 年进出口额达 3.4 亿美元，实现利润 2100 万元；2007 年进出口额为 4.1 亿美元，实现利润 4300 万元；2008 年进出口额为 5.5 亿美元，单个外贸企业出口额已经位居江苏省第二位，在经受了全球金融危机的巨大冲击后，仍然实现利润2000 万元。五年下来，汇鸿土产的业务规模增长了 50 倍，净资产也由 2004 年初的1050 万元到 2008 年的 10216 万元，增长了 1.13亿元，国有资产五年内增值 10 倍；公司员工从 69 人增加到 198 人。而且，由于汇鸿土产在国有外贸行业扭亏为盈的典型性，先后获得了江苏省五一劳动奖状和全国五一劳动奖状。“我感觉这一过程
12、里面对症下药是非常重要的，在低毛利率、高竞争度的外贸领域，一把手的财务视角并不在于账务细节，而是时刻要权衡利弊，抓住核心问题，做好业务的取舍，构建一个最佳的商业模式。 ”回顾扭亏历程，李金亮认为财务背景发挥了重要作用。精明转型事实上，江苏省级外贸公司的高存活率和他们较早进行业务转型和适度的多元化也有着密切的关系。“单纯的进出口贸易服务越来越没有前途，我们的策略是贸易做龙头，产业做基地。 ”江苏海企长城股份有限公司(以下简称海企长城)董事长兼总经理王远见开门见山地表示。海企长城是同属 10 大省级外贸龙头的江苏海外企业集团旗下的核心企业，很早就开始有目的地将人力资本、货币资本、贸易资本、金融资本
13、、产业资本相结合，目前涉足贸易、招投标及实业投资等领域，而且拥有 10 家专业子公司和多家生产企业。而江苏海外企业集团更是通过境外最大的全资子公司钟山有限公司(香港) 在江苏省内进行大范围的实业投资，现有各类实业投资项目 30 余个，累计总投资近 8000 万美元，这些项目主要分布在电子、化工、新型材料、机械等行业。其中江苏海外企业集团控股和投资额较大的企业主要有：南京电子网板、常州丰盛、海企塑业、江苏钟腾化工、泰州春兰股份、连云港(6.67,-0.20,-2.91%)氨纶等在全国同行业中处于领先地位的优秀企业。“我们作为贸易资本与产业资本全面对接有三大优势，首先是专业团队优势，可以轻松打开全
14、球市场；第二是形成完善的系统，从研发到品控、质量体系认证再到销售、物流，这种系统整合能力可以大大增强竞争力；第三是财务资源，由于贸易可以形成强大的现金流，可以解决实业的资金压力。 ”同样是财务出身的王远见把问题看得很透彻。在这一点上，李金亮与王远见不谋而合。连续多年跻身全国进出口额最大的 500 家企业的汇鸿土产，不仅通过在香港、美国等地设立子公司完善国际贸易链条，而且在南京、上海、海南、连云港、南通、扬州、苏州、淮安等地设有子公司和自属厂(库) ，强化和当地产业资本的纽带关系，并投资兴办多家中外合资企业、参股多家工贸联营企业。“在我看来，贸易和实业要形成利益共同体。贸易可以形成巨大的现金流，
15、这在现有国内金融体制下有着巨大的优势，由于很多产品、技术都非常优秀的成长性企业无法获得银行的支持，我们就可以借助现金流的优势和他们进行整合。 ”李金亮敏锐的财务嗅觉使其把贸易行业定位为“类银行业务” 。作为贸易与实业利益共同体的代表之作，李金亮在两年前联合汇鸿集团一道果断地以 3750 万元入股南京汉德森科技股份有限公司(以下简称“汉德森”)，使汇鸿土产成为前三大股东之一。 “汉德森是一家非常优秀的高科技公司，在国内 LED 领域有着非常强的技术和产品优势，目前 LED 在国际上有着广阔的市场空间，他们继续做大做强需要更多的财务资源，我们刚好一拍即合。而且汉德森目前在创业板上市的名单上排在第
16、67 位，一旦上市成功，这部分股权投资的收益也非常可观。 ”在去年的第 104 届广交会上，汇鸿土产带着汉德森的 LED 显示和照明系列产品一亮相就广受外商瞩目，MTP 全彩显示屏、大功率道路、隧道照明系列产品和商业照明系列产品受到客户的广泛关注和一致好评，并在短短的一周内就接到 200 多万美元意向订单。在大财务视角之下，江苏省级外贸公司的产业结构调整速度非常快。最新统计显示，原本是江苏省级外贸公司看家本领的纺织服装在出口商品中比重明显降低，机械、电子、船舶以及新材料、新能源等高新技术产品出口规模在迅速扩大。而沿着产业链上下游扩张和转型也已经成为江苏省级外贸公司老总们的共识。比如，苏豪集团就
17、充分依托蚕丝这个基业，形成了从蚕种到织造、服饰设计、生产、延伸产品的完整产业链，在去年上半年，组建了蚕种、人工里子绸、多肽制药、人工皮肤等五个高科技产业基地，拥有多项发明专利，年销售规模达 1 亿元。而江苏舜天(7.12,-0.05,-0.70%)、开元、弘业、国泰等集团利用贸易产生的庞大现金流抓住机遇稳步推进其相关多元化战略，以参股形式参与组建地方商业银行、证券、期货、保险、风险投资等领域，甚至进入资源开采等领域。比如，江苏国泰(18.62,-0.69,-3.57%)在东北、安徽投资四个矿山，矿砂卖价从购买时的每吨 500 多元一路飙升到现在的 1000 多元，不出一年半就可以全部收回投资。
18、舜天集团则在四川开发锰矿效益显著，参与筹建的紫金财险正稳步推进。海外企业集团则选择了向贸易相近的物流领域拓展，在泰州投资兴建两个 2.5 万吨码头，仓储能力达到 10 万吨。江苏舜天也在积极参与江苏省沿海地区码头建设，对这种稀缺资源提早进行布局。“这种多元化除了要在产业链上下游进行延伸之外，财务风险始终是我们要控制的。一方面要深入研判投资目标的情况，同时还要注意投资额度与主业健康发展之间的平衡。所以贸易主业的不断扩大，所带来的资金聚集能力就越强。因此得出的结论就是，适度多元化的空间取决于主业规模的成长。 ”李金亮深知“短债长投”一直是国内企业多元化战略失败的主要因素。平衡为本“我们这一行，财务
19、出身的老总，通常都有几个特点：第一是风险意识比较强，谨慎性原则已经是工作的基本习惯，所以早在三年多以前我们就推行信保制度，费用由公司承担，不增加业务人员的成本，这样能保证不出大的财务风险；第二是全局观念，和单纯一条业务线出来的干部不同的是，由于方方面面都会映射到财务，他的整体感比较强，更多会照顾到整体的平衡性；第三，当规模增大之后，很多金融创新的手段能够快速掌握，甚至包括套期保值这样的金融衍生品，而且外汇风险的管理也非常在行，很多时候贸易的利润在汇率波动之间就消失了。 ”江苏开元国际集团(以下简称开元集团)副总裁兼轻工业品进出口股份公司董事长谢绍表示道。谢绍本人在 1985 年至 2004 年
20、间一直在江苏外经贸厅财务处工作，调任开元集团的时候已经是财务处长。与谢绍搭档的开元集团轻工业品进出口股份公司总经理万慧中也是财务出身，并与李金亮是江苏省外贸学校财会系的同班同学。而王远见在 1995 年前也曾在江苏外经贸厅财务处任职。“公允地讲，江苏省外贸行业对财务方面的重视，应该是从外贸厅领导对财务的重视开始的。 ”李金亮对此深有感触。在 1990 年全国外经贸系统财务知识大奖赛上，时任江苏省针棉织品公司总账会计的李金亮一举夺得江苏省第一名，不仅引起了所在公司的重视，而且给省外贸厅的几位领导留下了深刻印象。1994 年，外贸体制开始渐次松动之际，进出口市场竞争有所加剧，一些外贸公司的效益逐渐
21、开始受到影响。江苏省外贸厅为此开始有针对性地策划举办了多届“江苏省外贸系统总经理财会知识培训班” ，特别邀请当时只有 26 岁的李金亮来做讲师，参加培训的外贸公司老总们的反响热烈，效果非常好，从而促使财务工作在江苏省外贸系统得到了全方位的重视和发展。而当时李金亮所在的公司领导就坐在台下听课，回来后李金亮迅速被公司提升为财务部副经理，直至主持了财务部工作。“外贸企业的财务管理尤其要注重它的平衡性，时刻平衡收益与风险。有时候为了消化风险，损失一部分利润是必要的。目前，出口信保、合同签约及对外付款，是我们对风险进行过程控制的三大关口。比如进出口信用保险，2003 年全年信保额只有 38 万美元，而
22、2004 年已达到 1600 万美元。 ”尽管此时汇鸿土产元气未复，但李金亮仍然坚持认为锁定风险是第一位的。2008 年，汇鸿土产在出口上做到了应保尽保，同时将信用保险引进到进口业务和内销业务，并向信保公司争取到 4 亿元内贸信用额度。在代理浙江江龙集团旗下的南方科技公司进口纺织化工原料业务中，汇鸿土产主动投保了国内信用保险。结果江龙集团去年在金融风暴中因资金链崩断而倒闭，汇鸿土产在出险后不存侥幸，马上向江苏信保提出可损和赔付的正式请求，并向南京中院提出诉讼请求，在第一时间内查封了南方科技 1.8 万平方米的厂房和 14 万平方米的土地使用权。去年年底汇鸿土产收到江苏省信保公司 2896 万元
23、赔款，最终释放了近 2900 万元的风险。而同样受托代理进口的其他外贸企业因未投国内信用险，则最后颗粒无收。“举个最简单的例子来说，如果没有信保，单是这笔业务造成的损失就能吞没我们全年的利润。所以做贸易正是因为毛利低，才更要注意这些风险控制点，因为你损失不起。 ”李金亮很坚决地表示。事实上，由于全球金融危机的蔓延，使得不少国外客户支付能力下降，信用降低，拒收货物、拒付或拖欠货款，甚至赖账现象逐渐增多。据中国出口信用保险公司江苏分公司统计，2008 年发生的超百万美元信用风险大案占了全部报损案件的 54%，这些大案平均报损额达 270 万美元。江苏信保公司总经理助理潘水根对此的分析是：一是优质买
24、家不再优质，一直以来讲信用、合作比较放心的老客户、大客户，去年也纷纷开始拖欠货款、发生坏账。比如，美国第二大电器产品零售连锁商电器城，在全球 15 个国家拥有 7500 个电子产品供应商，2008 年 11 月 10 日突然申请破产保护。这些企业本来都是被江苏省外贸企业历来当作优质客户，当风险突降时猝不及防。二是风险全面扩散。美欧市场成为风险高发区，去年，江苏信保收到的索赔案件中美欧地区报损金额 7052 万美元，同比增长 162%。其他新兴市场国家也不安全，阿根廷一家老牌农化产品经营商，每年从中国采购近亿美元，现在这家公司拖欠中国企业货款达 4000 多万美元，其中有江苏省一家外贸公司 50
25、0 多万美元。三是信用证不再有信用。信用证是一种相对安全的结算方式，占了江苏省目前出口业务的五六成。由于国外不少银行受重创，信用证的信用大打折扣。此时，出口信用保险作为一种国家政策性保险，对于化解贸易风险起到了巨大的作用。有统计显示，去年江苏信保处理各类索赔案件 406 起，涉案金额 1.01 亿美元，其中支付赔款 1945 万美元，是上年的 216%；帮助企业追回逾期账款 4860 万美元。更值得关注的是，江苏省外贸行业利用信保带动一般贸易出口 55 亿美元，规模全国第一。而王远见则在投入与产出的平衡上有着更精明的认识。 “在整合上下游资源上面，不能用那种很笨的方式进行，要善于四两拨千斤，特
26、别是要用好手中的订单能力来低成本扩张。比如，两年前硫酸的价格很好，我们拿到了韩国 LG 的大订单，但是自己从头设计建造硫酸塔罐是很贵的，时间上也不经济。我们就在省内的老工业区四处转，结果在仪征化纤的厂区找到几个废弃的磷酸罐，租下来一改造，很快就投入使用了，这相当于用一年的时间做了五六年的事情。”无独有偶，出于对风险平衡的考虑，同样是财务专业出身的江苏弘业股份(12.84,-0.56,-4.18%)代总经理张发松要求在整个公司内部实行相对集中的财务管控，尽管下面的十几个事业部已经转制为有限公司，从运作模式上已经是独立法人，但在财务上仍然进行集中管理，下属公司不得随意支配财务资源。财务预测10 年
27、前江苏省外经贸厅所属的江苏省外贸学校成建制整体并入南京理工大学，而本文的主要采访对象无一例外全部出身于这所如今已在百度上毫无记录的专科学校的财会系。当李金亮刚刚踏进这所学校读书的时候，在江苏省外经贸厅财务处工作了五年的王远见已经远赴美国常驻了。“当时在美国常驻了五年，对国际化的贸易体系和金融市场有了一个直观的认识，这些对于大财务视角的形成起到了催化的作用，对业务的诊断能力和预测能力都有一定的优势。 ”同样到濒临破产的企业做过多次“救火队员”的王远见表示。与王远见相似的是，谢绍也于 19931996 年在驻泰国大使馆商务处常驻，2005 年又去非洲设立工厂， “处于职业的习惯，我们更注重当地的财
28、税政策、金融环境等方面的问题，从而在大的方面能把握住投资风险。 ”而没有出国常驻过的李金亮则更多地通过对财经信息的大量摄取，另辟蹊径逐渐形成了对经济大势的把握能力。恰恰是基于这种能力所作出的两次颇具传奇色彩的预测，如今兼任汇鸿集团总裁助理的李金亮在集团内说话的份量明显超出了其职务影响的范畴，按照美国学者约翰科特关于领导力的三个来源的理论(程序权利、专家影响力和个人魅力)，其更多地可以归类于专家影响力。“说起来也很有意思的。第一次是 2005 年的五六月份，我当时注意到美方高层频频访华，做外贸这一行的对汇率是非常敏感的，结合近期的业务感觉，我当时就预感到，人民币汇率很可能要在短期内有一定幅度的升
29、值。当时我把这个意见正式向集团领导和集团财务部门提出来，建议集团尽可能关闭汇率的敞口风险，一个是全部结汇，另外一个是在签订进出口合同的时候把汇率风险锁定死。结果，几乎所有的人都不相信这个结论。结果 7 月 21 日人民币汇率制度一下子变为浮动汇率，人民币一夜之间大幅度升值，由于这次准确的预言，对汇鸿土产及整个集团都产生了可观经济效益，也使得集团职能部门对李金亮另眼相看，最终获得了 2500 万元的担保。“另一个算是我们的九年战略规划。我在 2004 年接管汇鸿土产的时候，按照汇鸿集团十一五发展规划总体要求，做了一个九年战略规划，也就是三个三年规划。20042006 年，聚人气，树信心，上规模，
30、解决量的问题；20072009 年，夯实基础，集聚实力，解决质的问题；20102012 年，保主业，促多元，树品牌，寻求新的利润增长点，解决公司腾飞与转型问题。 ”出于财务的职业天性，经过反复估算，李金亮在每个三年规划的时间点上都清晰地标明了所需汇鸿集团财务资源的支持程度。“当时这份规划提交上去没什么人真正把它当回事，反正就是觉得汇鸿土产迟早要破产。而等我们开始真正按照这份规划一步步向上冲量的时候，集团的财务资源迟迟没有跟上。前段时间，集团做了一个十一五规划的准确度评测，把子公司的战略规划和实际进行了全面匹配，发现我们当时做的规划数字和最终实现的数字误差均在小数点后面，比如我们预计当年实现 3
31、.36 亿美元的进出口额，最终实现的数字是 3.4 亿美元。 ”而这种预算的精准，最终也使得集团那些一直不看好汇鸿土产领导班子的人的认识发生了全面改观，对公司的支持力度开始空前加大。“财务的本职工作之一就是要进行预算，预算就是对业务的沙盘推演。而这种推演的背后就需要对业务的微观环境、行业的中观环境以及国家乃至全球的宏观环境有一定的把握能力，说到底还是一种大的财务视角，这和会计完全是两回事。 ”采访过程中王远见不停地在强调“要看大势” 。进化路径然而，近 10 年来国内外贸行业遇到的危机是系统性的。首先，占据我国对外贸易主导地位的外资企业的转变是决定性的因素。从进口而言，大批由外贸公司引入国内的
32、国外产品一旦本地市场规模发展到一定阶段之后，贸易投资一体化的趋势日益凸现。廉价的劳动力要素和广阔的市场前景使得外资企业纷纷在华投资设厂，形成产品的本土化，这同时也使得贸易企业的进口代理功能受到了抑制。从出口的角度来看，随着外贸经营权的放开，国外加工制造商和零售商为了减少在国内采购的中间环节，降低中间成本，直接在华设立自己的采购中心向国内生产企业进行采购，因此对贸易企业的出口代理功能的需求也日趋降低。综合来看，越是大型的外资企业对传统贸易中介的依赖程度越低。而民营企业和集体企业利用贸易经营权的放开也在资金占用较少、个性化需求显著的小商品领域对国有贸易企业形成冲击。到 2005 年，国有外贸企业进
33、出口总额占全国的比重不足 1/4，不少企业举步维艰，连生存都成了大问题。外贸行业制度优势的逐步丧失，使得李金亮从很早就开始考虑这个行业的定位。 “2004 年的时候我就提出来一个五星级服务的概念，当时被嘲笑得不行，现在大家都逐渐开始接受外贸是一个专业的服务行业这样一个理念了。 ”由于把自身定位在服务行业，李金亮开始按照服务行业的产业规律尽可能地寻找结盟与合作的机会。 “由于我的贸易量大，相应地银行授信额度大、出口退税速度快、信保费率低、客户关系稳固、渠道遍布全球、综合物流成本低等等，这些优势足以吸引越来越多的合作伙伴到我这里来做业务。很多人和我们合作之初的贸易额只有几十万美元，现在高的已经达到
34、上亿美元了。反过来，这些吸纳过来的贸易量，对我原有的优势又是一个大的加强，这样就形成了良性循环。 ”张发松则敏锐地意识到外贸行业的价值观转变势在必行， “不能不承认，外贸行业是计划经济时代的产物，不容回避的是，这个行业会越来越难做，尽管现在还有一定的空间，但平均收益的不断走低已成定局。我们必须要适应的一个转变是这个行业从支配地位已经变为从属地位，退到为国内中小企业和国外中小企业进行市场对接的桥梁。这既是一种倒退，但更是一个巨大的进步。只有把这个桥梁的工作做到位，降低这些中小企业的贸易流通成本，我们的这个桥梁才有存在的意义。 ”对此，王远见也深有同感， “现在已经进入全面合作的时代，要以合作替代
35、竞争。这就要求我们自己要在擅长的领域里沉下去，形成强大的专业能力，这样才能有广泛的合作基础。 ”“流通企业还是有着自己的优势所在，比如相对稳定的客户渠道，有的甚至是几十年一直做下来的。再有是各项专业能力所形成的价值链，并不一定使得将贸易环节外包就造成价值的损失，反而很可能是客户更加受益。 ”谢绍也非常认可专业服务的价值所在。既然贸易作为一个专业的社会分工环节有降低总交易成本的经济学意义所在，那么沿着不同的路径进化就是必然的，表 1 列举了国内目前外贸企业进化的四种主流路径，其中尤为值得关注的是这四大类型无一例外地以多家上市公司为资本依托进行产业链整合。与前述大型贸易型央企的进化路径不谋而合的是
36、，江苏省级外贸企业同样也在利用资本运作来整合省内资源方面形成了普遍的共识，比如多家外贸公司都持有华泰证券数量不菲的股权。“特别是财务出身的一把手，对资本运营的敏感度非常高，自然而然地就会去考虑资产与负债的平衡，去计算资金的时间价值，去寻找一些优质的股权投资机会。 ”在张发松看来，财务专业出身的背景使其考虑商业问题时更精于计算。当高成长的业务遇上稳健的财务，会碰撞出怎样的火花？沉默寡言的赫德多次强调：“好的公司要么善于增长，要么精于效率，要么取胜于资本市场。而伟大的公司则在于这三者都成功。 ”这也是赫德对惠普的希望。由于他削减成本和提高营收的措施得力，惠普的股票价格大幅攀升，并且每个财季的业绩都超出了华尔街的预期，赫德也因此成为了华尔街的宠儿。
