1、三现主义所谓三现主义是指亲自到现场（现地）、亲自接触实物（现物）、亲自了解现实情况而言。某一公司有干部应一天洗两次手这样的指导思想，其意思是：干部不应只坐守办公桌，要一天前去现场两次。由于在现场触及实物会弄脏手，因此需要洗手。听说还有将洗手做为公司信条的公司。对公司而言，由于现场是实现价值的场所，非常重要，因此有高高在上三个月也未弄懂的问题，深入基层三天便能马上明嘹的说法。这是教我们透过现场看公司的一句格言。有下列想法、行动的人才能搞好现场管理工作： 喜欢接触现场的人 每天深入了解现场的人 理解深入现场的好处的人举出脱离现场工作害处例子 某一冲压工厂出现了要拆下模具修理的严重的问题，可在修理前
2、生产的制品却未加任何处置出去。且看下面这家冲压工厂如何处理的:(1) 根据工程异常报告下达了停止出荷的指示， 联络传来传去工场长也签了字，异常制品在制造与品管的纠缠不清之中这批制品却已通过日常检查合格出荷出去了。(2 )生产传票由生管担当者打上超特急，工程不良率是通常的四倍，而且出荷检查也不不合格，在没有追究原因之时却由个别担当者以再选别处理出荷出去了。以上这些都表现出对工作不认真的态度、组织运用不足、无视制品的工作方法。对此做出以下警告：1.上司、责任者当场能够解决问题以上三个例子都是担当者任意行事，责任者不在、责任者自身未能及时把握现场、现物、现实并加以恰当的指挥而造成的，有着不可推卸的责
3、任。2.干部应重视现场、现物、现实以干部与生产线的关系为着眼点重视品管与制造、品管与品质保证（出检）。品管工作往往在资料、表格的徘徊中异常制品已流去，原因是下达了指示但并未对传票等及时加以处理造成的。出荷的责任不仅在于品管、生产线也要保证质量，维护公司的信誉。下达允许出荷的最后一个部门也应是权威部门。制造也如此。原有的组织论中干部是参谋，指挥权在生产线（现场）。3.现场应担负起对客户的责任来自客户的不满、制品的处置、乱子应当是除生产制造、品质保证之外附加到品管部门的一项工作。来自客户方面的、反复出现的问题将作为公司工作的重点。品管部门对现场的问题不了解、逼开根本性原因的追究只在本部门影响范围内
4、对客户履行约定，其结果无视了公司的存在。制造、品管部门对客户情况想了解多少、是否付诸于行动则是重点。P D C A 循环品质改善是根据 PDCA 循环有计划、有组织、有持续性的改善活动。有组织的管理改善是由计划（plan ）、实施（do）、确认（check ）、措施（act ）要素组成。首先制定活动计划，按照计划进行实施并确认其结果。在结果未达预定效果则需修改计划或重新制定、按计划再度实施、确认、措施、反复其过程。所以管理（改善）简单来说是 plan , do, check, act 的反复。这就是 PDCA 循环。如此这般确实进行是确保品质的关键所在。计划（ PLAN ）循环是最重要的是计划
5、，其他要素是迎合计划而定的，若计划不恰当相应的措施也将随之不恰当。计划恰当相应处置，活动将取得较好的效果。制 定 计 划 的 顺 序以缩短应有状态和现状之间差异的活动为基本。充分意识到这些的基础上再制定计划。探讨可能的改善法现状分析与问题意识决定实施计划设定目标确认应考虑的制约条件 设定确认及评价方法计划的展开有计划地进行活动时，组织中的长制定改善计划并开展以下内容1. 明确改善所必须的活动要素。2. 将其要素与组织结构相符加以分数。3. 分散之后分排给组织内的各部门。4. 各部门决定评价其速成度的方法。各部门间的工作及评价方法经由组织长协议决定。计划的展开按每一组织层次进行，以详细计划分的文
6、件定下担当者、材料、日程。注意计划立案的准确性1. 要明确人、物、材料、实施时间等制约条件2. 制定计划、确认实施情况及评价方法3. 注意情报的收集、整理、计划立案准确并加以充分利用4. 区分想做和要做5. 考虑目标与材料的平衡，开玩笑似的好高 远是有害的6. 注意计划的准确性，要贯策到组织的各各层次，充分渗透并留意情报传达 7. 一般讲材料是有限的，人的资源虽不如此，但也要提高素质水平，经常注意其能力的开发实施（DO）完全实施必须做到以下事项1. 实施部门要充分认识其工作的必要性2. 向实施部门完全传达计划内容3. 真对实施内容事项进行教育、训练4. 在必要时候投入必要资源确认（CHECK）
7、确认实施结果对比进行评价时，注意对以下二点加以区分（1）是否按计划实施（2）计划正确与否目标未达成时只有上面二个原因、两个方面、明确区分方可准确地决定矫正处置。计划中有原因是因为：（1）现状把握失误（2）计划阶段由于情报、知识不足而至使选择手段不对。（3）对实施效果预测的失误（4）关于实施能力的失误再谈三现主义如何落地?热衷现场，在现场解决问题，而不是坐在办公室对现场发号施令，这是优秀制造型企业管理者的优良作风，也是必须倡导和坚持的原则，优秀管理者应该自觉遵守这个原则。三现主义并不否认这样一个管理现实，即职位越高接触“一线”现场的机会越少。但是，接触“一线”现场的机会少，并不意味着高层管理者可
8、以在态度上远离现场，在行动上脱离实际。针对这一问题，笔者上一篇博文，介绍了一些优秀的 500 强企业里三现主义的成功运营方法。本文旨在对三现主义在职能部门中如何落地加以阐述。(一)职能部门中业务管理部门比较多，这些部门都需要制定业务流程和管理规范，许多部门习惯“闭门造车”制定规章制度，或者是按照方便本部门工作的原则来制定，而按照“三现”主义，就应该先调查业务现在是怎么执行的，按步骤梳理一遍，看这个流程是否繁琐，是否需要改善？表单是否可以合并？环节和手续是否可以减少？最后总结出问题点，再研究解决方案。解决之后还要对改善过后的新流程进行再验证。看效果如何，是否还有其它方面的附属问题。比如采购：一般
9、的企业都是先填申请购买单、提交部门领导审批、再给财务领导签字，购买之后，走付款的流程。这个流程是否能够简化或优化，值得我们思考，更值得我们按实际流程走,将所有表单过一遍，看看能减少几个表单？能减少几次领导签字？同样可以既起到监督又能符合财务要求，但是减少其他部门少跑路,少。“三现”主义是一种工作的习惯，或者说工作作风。主要在平时工作中去实践，通过实践来获得。比如出现一个问题后，先去了解情况、查清事实，再寻求解决办法，找到对策之后还要到现场察看是否能落地和执行，可否转化为标准。(二)各层级领导和主管要形成习惯，要求员工汇报工作时提供事实和证据，对员工汇报的工作要去“现场”看事实，这样员工就不能凭
10、感觉来汇报工作。在日常工作中，员工对主管领导的工作汇报，有可能只是一些想法或还没有实际完成的工作，但他们可能会将此当作已经完成的工作来进行汇报，而运用“三现”主义的工作习惯，就能避免这个问题。例如对新员工的培养，新员工可能会每月按要求写实习报告，运用“三现”主义，则要对照他应该掌握和在他的报告中显示的已经掌握的知识，对其进行测试或要求其进行实际操作。如生产工艺怎么编排，现场要求其编排，编完后指出哪些不合理、是否能解决这些问题，这才是真的掌握了；又如检验是否知晓产品的原理结构，很简单，拆一个产品然后组装起来。(三)在制定各种规范、制度时，不要急于求成，而要进行深入的调查和了解现状，寻找存在的各类
11、问题点，思考问题点的改善对策，然后再优化改善原来流程或规范制度。职能部门应先把问题点比较多、比较繁琐的规范、流程利用“三现”主义来分析和改善,多走动管理,主要是现场主管每天必须保持一定频率走动式管理,以形成内部的一种走动式文化.利用走动来发现管理上的不足.(四)，突出改善，每个部门突出最本质的业务改善，同时营造改善氛围，避虚就实，改善要求有实际效果。要求员工不断在工作中寻找和发现问题点，并进行改善，营造改善氛围。例如对工厂的员工，强调改善提案，自己在本工位上发现问题和解决问题。让员工立足于本工序、本岗位职责范围内，寻找问题点，进行改善，对表现优秀的公司给予奖励。改善提案就是一种“三现”主义的实
12、践。对职能部门的员工，主要还是在规范和流程方面。将需要改善的业务变成小课题进行改善推进。每一个岗位都可以利用“三现”主义进行分析和改善。制造企业需要大量的改善。管理的本质就是标准加改善。三现主义落地应注意事项编者：我们正在辅导企业 TCL 家庭网络事业部，本文为辅导近一年的一次采访。由其内部刊物记者对我采访后，根据对我采访录音整理而成。在放入本博客中，我有部分删减与增加。辅导近一年部分成果：TCL 家庭网络事业部近一年生产线直接效率提高 39%，综合效率提高 23%。每月涌现大量改善，改善激励机制初步形成，士气高涨。正文：(一)坐在会议室里无法根本解决问题 “三现”主义起源于日本的制造业，是丰
13、田、SONY 等日本公司的习惯。中国的企业在解决问题的时候，习惯于在会议室讨论，但对“现场”的情况知之甚少，就如同国内咨询企业中做文件、资料和期末方案的较多，但真正去解决问题的却不多。三现主义是一个比较重要的方法论，是思考问题、解决问题的出发点。它正是针对中国企业喜欢“从理论角度上想问题，从感觉上找解决问题的方法”的现状提出的。 以解决问题为例，要解决一个问题，首先要掌握一些关于这个问题的数据和资料，国内企业喜欢开会研讨，参加会议的人员一般是部门的主管、领导，他们对于问题的理解，往往来源于下属的汇报：是从一线工人一层层传达上来的信息，但这些信息，有可能因为一线员工的知识和经验有限，反映的只是一
14、个简单的甚至有可能是错误的现象，也有可能反映出的信息经过了人为的“加工”；而所有的干部围绕着这样一个原始资料可能错误的信息进行讨论，结果显然是没有意义的。但这却是常见的一种解决问题的办法。(二)“事实”与经验 在现场调查事实的时候，有一个原则叫做“经验归零”，不管你有多丰富的经验，调查问题的时候，只看事实 事实有很多种：有真实的事实；有被隐藏了一部分的事实（例如在员工的报告中，只反映别人的失误而隐藏自己的失误）；还有本身是错误的“事实”。证据来源于事实，不到现场去，就不会得到“真实的”事实。 很多人喜欢用经验来解决问题，经验有好与不好，找问题产生的原因和事实时，不要用经验主义，分析问题和解决问
15、题则需要利用经验。比如我们小时候可以听到鸟叫，看到天上的星星，长大之后看不到鸟和星星，原因在哪？不是鸟和星星消失了，而是我们失去了童趣。经验往往迷住我们的眼睛，不去现场求证而只是凭经验办事，就好比失去了最基本的好奇心，找问题时失去了好奇心，那就无所谓去不去现场了，结果也是可想而知。 但在现场调查事实的时候，有一个原则叫做“经验归零”，不管你有多丰富的经验，调查问题的时候，只看事实，等到把问题的事实把握住了，在分析问题和解决问题的时候，这时才运用经验。现在存在很多用经验主观论定问题的情况，而我们调查和判断问题的时候一定要到现场，去看现实存在的事物。我们对待问题要像医生对待病人一样，不光是询问和查
16、看病人的感受与外观征兆，还要抽血、检查化验等，然后再判定是因为什么原因导致了疾病（征兆）。 这就是现场、现物。 什么叫现实？即解决问题的办法一定是现实可操作的。而不是“原则上”，具体就该问题来说应该怎么操作，却答不出个所以然。 案例(一):“三现”主义在家网的渊源 家网在与 PHILIPS 合作的时候，导入“8D 法”，为家网分析问题和解决问题的思路已经建立了基础：不再使用宏观的语言来描述问题点。但在寻找问题的根本原因及对策时，大家还是容易凭经验来办事。 SONY 现场问题现场解决的做法，也对家网有很深的影响。这些都是“三现”主义在家网的渊源，而 TPM 项目启动之后，又给“三现”主义在家网的
17、导入提供了现实基础。 TPM 提倡找问题在现场找，调查过现场后才可以在办公室讨论，研究出对策之后还要去现场验证，看有没有效果。反复确认。有一个典型案例：在生产线的实际作业中，有一个零件为小喇叭，这种喇叭的包装非常严密，是按喇叭大小设计嵌入在包装纸盒上的凹槽里，凹槽和喇叭形状吻合很好，直接用手取很难抠出来，而且容易刮花喇叭表面，后来我们想了一个办法，用一个纸板盖在喇叭的包装纸盒上，然后反转倒扣过来，拿起倒置的包装纸盒后，喇叭就一个一个整齐地排列在纸板上了。员工这时取用就非常方便了，作业效率自然就会提高。 再举一个例子：许多员工喜欢将 SMT 中的吸嘴拆去，只留几个常用的。但焊接不同的线路板需要用
18、不同的吸嘴，这样到换品种时，到用的时候又需要重装，浪费了时间，几百万元设备停机找吸嘴。诸如此类的问题非常之多，我们在现场发现之后，也进行了许多改善。目前生产线已成立了现场办公室，与一线相关的管理岗位和职能岗位，基本都在现场办公了。 可以说，“三现”主义在工厂已有很明确的体现。三现主义管理的核心是多走动所谓“三现” ，指的是现场、现物、现实，就是说，当发生问题的时候，管理者要快速到“现场”去，亲眼确认“现物” ，认真探究“现实” ，并据此提出和落实符合实际的解决办法。案例：某跨国企业生产管理部门发出通知：因产品中编号为（AX0001234 ）的零件出现短缺（采购漏订货） ，XX 生产线需要停线
19、7 天，7 天后恢复生产。请采购部务必在 7 个工作日之内从日本购回（空运）此零件。公司某领导（厂长）和专家看到通知后，对 7 天的停线心有不甘（损失太大） ，电话通知生产管理经理和采购经理一起来到生产现场，他们一起查看了造成停线的零件。不看不知道，一看吓一跳，原来短缺的零件是一条包装箱用的瓦楞纸加强筋，并不是什么复杂零件。根据大家的直觉，这样一个零件在本地应该可以买得到。厂长当场指示，采购部必须设法以最快的速度找本地供应商帮忙做出来，同时要求生产管理经理协调技术部安排此零件的本地化采购。处理的结果令人满意，第二天下午便恢复了生产。事实说明，我们有些管理者在遇到问题的时候，并没有遵循三现原则做
20、事。事后，厂长召集各部门管理者一起，进行了一次生动的“三现主义”教育，要求管理者回去教育员工，不要期望坐在办公室里，面对着计算机解决生产现场发生的问题，而一定要到现场去，了解现物和现实，真正有效地帮助现场解决问题。再后来，此零件还实现了本地化采购，不仅采购成本降了下来，而且库存量也少了许多，一举多得。当一个缺陷发生，工人的行为有两种：停下或继续。工人停下，如果管理者没有响应，生产停滞或工人自我恢复。如果管理者响应，停滞可能在短时间内得到控制。三现主义的核心是态度，服务现场的态度，支持现场的态度，培训现场的态度。主义是指一种体系、思想。可以借鉴的方法：站立式会议桌：在一家 500 强企业的开放式
21、办公室里，放着一张会议桌，桌前摆着一张白板。一群人围着桌子站着（没有椅子） ，在快速协调某一个问题的解决或任务分配。这家公司的总经理介绍说，这里是“10 分钟会议桌” ，当有紧急事务需要协商时，召集人可以临时召集各有关部门人员汇聚桌前开现场会。这样做，要比发一纸通知把相关人员召集到某正式会议室开会更高效，更现场，更务实。即日品质与生产会议：在生产线的旁边，有一个开放式会议台（有时候连台都没有）和一个可以书写或复印的电子白板，每天下午四点半雷打不动地开始即日品质与生产会议。所有与生产活动有直接关联的部门（计划、采购、物流、生产、技术、检查等）代表出席会议，坐在电子白板前，汇集一天中出现的各类问题（缺料、不良、故障等） ，确认原因、对策和对策实施部门，或者指定相关部门调查原因，并提出和实施对策措施。对紧急问题原则上当日必须处置完毕，在次日会议上确认进展状况。这个会议如果能够长期坚持不懈，最终将形成一种日事日毕的管理文化。 （设想：在车间办边放一张会议桌，线长一起办公）
