1、MTP培训课程,目录,管理的展开,管理的六个方面,实现好的管理,管理的基础,信赖关系的形成,业务的管理,部属的培养与启发,业务的改善和改革,第一讲 管理的基本概念,管理的定义,管理者在企业内的立场,承上启下,管理者的功能,承上：执行上级指令 承担单位职责 达成组织目标,启下：做好组织管理 运用各种资源 培养团队能力,平行：协调工作关系 完善流程衔接 创造和谐环境,管理的目标-为实现组织目标服务管理的行为要素-计划、组织、领导、控制管理目标实现方式-合理配置资源管理的模式-视具体情况而定，没有恒定模式,认识管理,案例分析,P14,同样的部分: 不同的部分:,为什么回这样?,健全的判断,原理的力量
2、,100,科学的方法,管理者的心态,强烈的达成目标的使命感,这不可能！,我就做给你看,突破现状的忧患意识,我们在XX方面已经是东市第一了!,知足者常乐嘛,不是否定现在， 注重追求未来 不是做得不好， 可以做得更好,结合本公司状况，探讨从哪项方面突破现状,效率与效能,快了,快了,别催!,管理者的基本心态,1实现的意愿 2打破现状 3理念使命感 4效率意识 5. 原理及原则 6科学的方法 7健全的判断 8企业伦理道德,第二讲 组织运作的原则,组 织,群 众,1.偶然在相同时间聚集在 相同地点；,2.作为个人的聚合，没有 一个统一的整体目的；,3.人们的行为完全凭自由 意愿；,4.不存在限制与合作关
3、系。,1.即便时间、地点不相同 也是组织起来的；,2.为了实现目的有意识地 聚合在一起；,3.有领导者，有限制约束；,4.进行合作与协调。,何谓组织,人的聚集,组织：为实现某一目的，复数人协同工作的机构。,组织的目的,案例分析 P16,出题出在什么地方?白小姐工作意愿降低的原因?,尊重职责,确定职务,职务认知的整合,自主与创造的发挥,授权（权限的获得)权限的意义 职务与责任，权限，职务之关系 工作的分配与授权 授权时的重要 自我支配原则,授 权,授以工作上所需要的权限；授权不等于放权；管理者负有管理责任，要对授权后的最终结果负责。,授权与责任,第三讲 管理与基准,基准,工作的目的质量时间方法成
4、本其他,=,具体性,妥当性,相互了解,对部属行为的指导方针及目标,部属的行为，判断之依据,（上司）,（部属）,基准的定义,新任上司为什么股长内心不快? 股长应该怎样做?,案例分析,管理与基准 基准的制定程序,1、选择要制定基准的工作,2、工作内容的分析与检讨,3、制定基准草案,4、试行基准草案,3、拟定基准草案,5、修正后，成为基准,目录,实现好的管理,管理的基础,信赖关系的形成,业务的管理,部属的培养与启发,业务的改善和改革,第四讲 问题意识与创造力,问题:目标与现状的差距，是需要加以解决的对象事项,问题,问题的产生 何谓问题 问题理想状态（目标）现实状态 描述问题时应具备 期待值 现状 差
5、距所带来的影响,A,B,C,现状,目标,问题的内涵：C=A-B,没有目标值就没有问题,如何培养问题意识 对部属 状况共有 容错的雅量 设计鼓励措施 让部属有思考机会 制定规则 加强培育，提升部属能力 对自己 提高敏感度 强化自我能力 常问Why?How?If 关心周围事物 多用不同角度思考,星星之火，可以燎原,问题的种类,1) 没有问题意识,2)未认识到问题本质,“没问题”是最大的问题,“潜在的问题”是最有价值的问题,3) 潜在问题意识,第一步：以友善的态度提出问题要清楚明确对事不对人第二步：请员工协助提供解决办法态度要诚恳第三步：讨论问题产生的原因征询员工的意见采用开放式的提问总结问题的原因
6、,第四步：找出合适的解决办法，并记录首先请员工提出解决方法必要时提出你的解决方法 第五步：双方决定采取的具体行动安排具体行动计划在适当的情况下采用员工的意见让员工承担全部或部分解决方法的责任 第六步：确定再次讨论的日期安排日期和时间,问题的改善,第一步：工作分解 将工作现行方法的全部细目记录下来 第二步：就每一细目作自问检讨 为什么需要这样？ 它的目的是什么？ 在什么地方进行最好？ 应该在什么时候做？ 什么人最合适去做？ 用什么方法做最好？,问题的解决,第三步：展开新方法 删除不必要的细目 尽量将细目加以合并 简化所有需要的细目 借助他人的意见 将新方法的细目记录下来 第四步：实施新方法 使上
7、司了解新方法 使部属了解新方法 征得相关部门同意可防止纠纷 实施新方法，一直用到下一次改善 别人的贡献应予承认,如何促进创造活动,提升想象力的要诀 创造性开发技巧 阻碍创造力发挥的因素 障碍的解除 部属创造力的发挥,头脑风暴,教室能改善的部分有哪些?,第五讲 改善.改革的实践,组织结构的改善 改善过程,2、现状调查,3、使命和环境分析,4、方案的制定,5、方案的决策与实施,组织职能图组织手册组织现状检查表等,组织内外环境使命、价值观、文化,部门划分,确定职能授权,个人职责,职责考评原则,6、方案的评估与确认,1、明确目标,个人的业务设计,部门的业务设计,(鱼刺图)顺藤摸瓜,解决问题的主要技法,
8、目录,业务管理,业务管理: “业务的管理”，是指为达到组织目标，从事最适当的问题解决，及合理化的追求。,实现好的管理,管理的基础,信赖关系的形成,业务的管理,部属的培养与启发,业务的改善和改革,管理的周期,提问,诸位在工作岗位上制订的计划,都有哪些?,第六讲 计划,计划的定义,指面临执行工作时,为达成所担负的使命和任务,凝聚相关人员的智慧,预估未来环境的变化,预先制订必要的解决方案及程序.,计划是指有关未来的事，现在就做决定，也就是设定组织的各项条件。因此，组织的未来均衬托在计划上。同时，也是你发挥创造力之场所。,在计划上所花费的力量,在实施时所花费的劳力,如同工作完成了70%,一份好计划制定
9、出来,计划的种类和目的,种类:长期、中期、短期计划综合计划、部门计划数量计划、价值计划结构计划、业务计划目的：为什么要制订计划_,游戏名称：传递数字游戏规则：,我传递的是什么信息？,通过游戏，分析不成功/成功的原因,案例分析,新营业所的设立 分析:营业所要达到的目的是什么? 掌握事实/拟定哪些计划?,计划的制定程序,1、明确目的、目标,2、收集资料、掌握事实,3、针对事实思考,4、制定计划方案,5、决定计划方案,计划的制定程序,1、明确目的、目标：首先要确定什么是问题、什么不是问题使问题明朗化所欲达到的目的是什么？所欲达到的事项明确明确区分最终目的与现在目的明确区分目的与手段需考虑获利机会（获
10、益事项）和损失机会（损失事项）掌握相关人员的真正意图,计划的制定程序,2、收集资料、掌握事实 ：描绘全貌，决定影响达到目的的要因，依据要因项目，不疏漏事实，不做徒劳无功的事，要井然有序的进行 例如：对“人”人员、技能、态度等 对“物”设备、机器、原材料等 对“时间”期间、时期、期限等 对“场地”何地、区域与范围等 对“经费”预算及成本等 对“方法”实施方法种类及控制手段等,计划的制定程序,3、针对事实思考： 针对事实，进行整理区别，评估 一面将因果关系与其他相关性密切结合，一面深入发掘问题 事实与事实产生关联后，再推断表面上难以发现的事实 将事实加以解释、推理，以发现新事实 持续思索道脑海里可
11、勾划出计划的结构，以免想法过于肤浅 选择适当的分析方法，并予以活用 活用演绎及归纳等分析方法 需考虑获取信息的成本与时效性,计划的制定程序,4、制定计划方案： 先制定若干方案，再从其中选择合理的方案 具体运用“5W1H”，使之不至于有所遗漏 为能应付未来变化，应有适当的弹性 要能激发创造力 应包括检查进度的方法（控制与协调相关的计划） 应顾及相关人员执行计划时的立场与情绪 应包含组织化的计划在内 将计划执行日期列出时间表,计划的制定程序,5、决定计划方案： 是否符合上级的目的、方针？ 正确性、经济性、及时性、简单性、及安全性如何？ 是否过分固执或软弱？是否冷静、合理？ 有无可消除障碍的佐证？
12、决断时机是否适当？ 实行的时机是否适当？,拟定部门计划时部属的参与,制订计划不是管理者独自的工作。要让部属参与，听取其意见，使计划更完善。须努力提高部属的主动意识，开阔其视野，激发其积极工作的意愿。让部属站在和管理者相同的立场和角度进行“自我计划”，并引导其能向管理者提出建议的水平。即培育好部属的“计划制定能力”。,“自我计划”是“自我支配原则” 在“计划”过程的反映，是依据于“对人性的尊重”而来的。,拟定部门计划时部属的参与,可取得下表中所列的效果：,制定计划的难处,计划偏差的原因：上司的目标方针不明确协调不足,没有得到相关人员配合过于乐观的看法与悲观的认识人为错误（看错、听看、说错、想错、
13、记错、做错）背景资料不足信息系统不完善预估技术不足、不完备,科学的方法,第七讲 命令,命令的定义,命令：指管理者将计划中所要完成的工作，通过各种沟通的方式，交由部属去执行，以达成组织目标的管理方式,工作的限度,案例分享,同事的责备,站在 科长的立场进行探讨：此项传闻若非事实，而属于嫉妒时则如何处理？（部门出现妒忌如何办？）清水的态度若为事实时，则应如何处理？,如何杜绝下属的误解?,使工作获得成功,使本人取得成长,工作分配人选的两个目的,工作分配的三要素,组织所处的状况、职务之间的相互关系、团队精神、人际关系、工作负荷、教育机会的差异.,案例分析,命令失败的原由是?案例1:案例2:案例3:,工作
14、的限度,几种常见的命令方式,举例:P50,理想的命令方式,灵活运用,启发执行原则命令支配原则,何种命令下达方式最为拙劣？,管理人员为了回避责任，特别声明“这是上级命令”的方式下达朝发夕改的命令欠缺信心与意愿、令人缺乏依赖感的命令不仅计划内容、而且执行细节均草率的命令对部下缺乏信任，一味自大的命令抽象性、形容词过多，言词不清晰且语意含糊的命令-,状况的命令效果,第八讲 控制,控制: 准确、客观地评价活动成果，分析与目标的差距，采取补救措施。 将活动内容、方法引导到理想的预定方向。,填补理想状态与现实状况之间的差距。,控制,控制,控制的型态与问题种类,案例分析:,控制二则,感想/看法?那些(类)要
15、进行控制?,控制过度、不足的后果,困难点：只有到产生了结果才知道,选择控制工具标准,须与目的的一致（符合目的性）不致妨碍工作（有效性）操作须简单（简便性。实用性、容易性）须价格不高（经济性）须可以执行（可行性、实用性、安全性）精密度可靠（正确性）,练习,资格要件表目标说明书人事考核表签到簿沟通会议报告,柏拉图分层数据流程图直方图管制图查核表,应收货款明细帐销售额绩效表保养维修检查表库存帐册盘点表日计表,在各位学员的组织里，作为控制用的工具有哪些？,正确的报告,在您的单位里需要部属报告的内容有哪些？为实施控制，如何运用这些报告？报告不仅是了解部属的手段，同时可与部属之间建立“相互了解”“相互信赖
16、”的媒介，但有时报告会发生错误或被扭曲。执行控制时，请求“正确的接纳报告”最为重要,隐瞒、欺骗增加、夸大,案例,办公用品的收藏分析科长的做法可借鉴的方面有哪些？,状况共有与部属的自我控制,部属自我控制的留意点,为使计划的目的、主旨、使命、任务能充分理解，要与部属沟通并产生共识让部属参与计划拟定，接纳其意见与想法对解决问题程序的谈话沟通，要明确对予测情况变化及其相关策略，要做充分的谈话沟通下达命令时，充分考虑必要事项，让部属能正确了解讲究下达命令的方法，依旧情况不同灵活运用扩大授权，给部属较大的空间和自主权中间评估、最终评估的基准能一致让部属能发挥创造力培育有能力、责任心强的部属平时就要注意培养
17、问题意识强的部属,第九讲 协调,协调的定义,协调： 指管理人员为顺利开展自己管辖范围内的工作，针对某一特定问题或一般情况与相关人员联系，彼此交换意见，借以保持双方的和谐与平衡。,组织发挥效率最大化的原则- 就是分工与合作 协调即是促成合作的重要步骤,协调,案例分享,应急维修作业 纠纷的案例,协调中会有哪些障碍?,协调的目的,为何要进行协调？ 确保“拧成一股绳，劲往一处使”确保管理对象的行为一致性确保相关人员彼此心情上的融洽确保与相关人员的目标、状况的认知，责任，任务及问题意识等的一致，实现组织化及网络化,上司对部属 提供资源（人、财、物、信息、经验、技术） 提供支持（授权、冒险、尝试、观念）
18、资源协调（跨部门、跨级别） 培养部属对资源进行应用与协调的意识和能力 部属对工作 围绕目标自我调整计划和行动 主动争取上司的支持和资源 自主解决横向单位的资源共享,横向协调 全面顾客的观念 互为服务的意识 上游考虑下游是否能接上 下游不要只等上游的递交,协调,协调的方法,协调的方法,协 调 的 步 骤,掌握事实 陈述事实,明确目标,选定正确 的协调 对象,发表及听 取彼此的 意见, 以求状 况共有,整合目标 达成目 标共存,秉持共同 负责主次 商讨办法,STEP1,STEP2,STEP3,STEP4,STEP5,STEP6,使用实际数据、资料说明状况,意见统一确立相互协调达成的目标,找有决定权
19、的人获得组织的承认,发表自己看法注意对方意见获取共同观点及认同,互相了解彼此状况摒除本位、创造有价值的目标,目标共有共同负责相互合作,建立良好的协调环境 注意用词、用语 注意倾听 状况及目标共有 不要强制妥协,协调过程应注意事项,练习,群体沟通,一对一沟通,协调会议运营的四阶段,案例分析,总务科长的对应,总务科长应采取的措施？此案例中，所要考虑的目的是？此案例中，可列为协调的对象是谁？,协调的要素,协调的目的:对象:内容:渠道:手段(沟通的方法),目录,第十讲 部属培养的概念,培养部属的概念,管理者是透过部属的努力来完成工作,故管理者任务的达成深受部属能力的高低所左右.因此,管理者须不断促使部
20、属的才能充实、强化及成长，培育部属使之成为“人才”。,企业，兴在于人，衰也在于人，唯有人才，才能能够创造企业的未来,培育的要点 冰山理论 知识我知道做 技能我能做 态度我愿意做,知识,技能,态度,工作行为,工作表现知识技能态度,制订培育计划 制订计划的程序 -确认培育要点，即要训练些什么？ 培育的要点=工作资格条件-已具备能力 -建立资格条件表 掌握担任某一职务应具备之资格条件，以便了解应 对部属施予哪些培育项目 资格条件表要点 学历、专业、职称 职务内容 相关之规章、准则、表格等职 知识条件 技巧条件 态度条件,教导方法的比较,教导方法的比较1）讲给别人听的方法（教授式）2）四阶段的教导法（
21、案例：折五角星）,四阶段的教导法准备工作,1、制作训练计划表教导谁？教导哪些内容？教导到何时？2、对工作进行分解明确列出主要步骤 (做什么)明确指出关键部分（怎么做）（最重要是安全第一）；3、准备好一切所需材料准备必要的设备、工具、材料等；4、整顿工作场所为作业人员准备好便于掌握、并且遵守的作业环境。,四阶段的教导法实施阶段,四阶段的教导法试做.检验阶段,第十一讲 个人能力的培养,新员工引导 新员工的期待,第一天上班，我真想,新员工引导 新员工的期待 希望能对公司有所贡献，成为部门里重要的 一分子 希望知道哪些我应该懂的规则、规定及政策 希望明确知道公司要我做什么，以及做到什 么地步才会令人满
22、意？ 希望知道学习在把工作做好的过程中，我能 得到哪些帮助？ 希望知道该向谁寻找帮助，解答与鼓励 希望被接纳，与伙伴们建立良好的人际关系,迎接新进员工的方法,1准备迎接,接待和指导新员工的注意事项,见练习表P83,提问,如何创造部下成长的环境?,培育的机会和方法,案例分析,可以借鉴的方法是?,案例分析,你是管理者你会提拔他吗?原由?科长对郭大源的培育应该做些什么?,培养部属的管理,培育部属,1) 通过日常接触,2)管理者通过示范,培养部属,3) 以通过现场会议、小集团活动,培养部属,管理能力培养的方法,案例:人员的培育,1、确切地说，是什么原因造成了以上情况？ 2、如果你是经理，你会采取什么行
23、动使这样的错误不再发生？,第十二讲 团队能力的培养,团队能力,有没有个人的力量受到团队的影响，发挥比原来更大能力的事例？,团队的定义-由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们组成的群体。,团队的基本要素,团队的价值,在非洲的草原上如果见到羚羊在奔逃，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮大观景象，那是什么来了蚂蚁军团！组织的综合力量：是由组织的成员，朝着组织目标，相互分担职责，意愿高涨，相互推动，才能产生。,如何才能发挥组织综合力量,对组织成员明示组织目标，使之共有化明确划分职务，使组织成员相互了解提升每
24、位成员的职务执行能力密切保持沟通,团队特征,特征一：明确的团队目标特征二：信息共享特征三：不同的团队角色特征四：良好的沟通特征五：共同的价值观和行为规范特征六：归属感特征七：有效授权,好团队呈现的7个特征,团队管理练习,选择考虑前提,分析利弊,组织活力,士气：指集体目标、状况为全体成员共识，齐心协力通力合作，共同努力，为实现目标而尽力的意愿和态度,增强组织活力的着眼点,信息传递路径的变化目标社顶层面的变化组织、程序及规则层面的变化职务几职务分配层面的变化评估及反馈层面的变化教育及人性层面的强化与变化,目录,第十三讲 人类行为的理解,部属也是人,抱有希望,被扰乱精神,为憧憬而心跳,被伤害自尊心,
25、如何理解部属的行为 激励的本质 激励的目的：激发员工的动机，使其具备发 挥能力完成工作的意愿。 激励与操纵：,行为的产生 刺激 行为 刺激 需求 行为 态度 改善员工行为，必须从三方面着手： 了解并掌握员工的需求 根据需求，找到适当的刺激方法与手段 启发员工良好的态度,行为的图解,人的需求,部属的需求 对部属的刺激 需求的五个阶段 需求的掌握 引发需求,需要层次理论,工资、伙食、住所、娶妻生子等,工作环境、工会劳保、医疗卫生、劳动时间、退休保险等,友情、被同事或上司所认可、班组活动、归属感等,受尊重、受期待、名位、自信、自豪感等,发挥和表现个人的全部显能和潜能,需要层次理论与企业员工的需要状况
26、,自我实现自尊需要社交需要安全需要生理需要,劳动条件.职场环境,公司方针,人事考核.晋升上司的关系,价值.成就感赞扬,保健因素,激励因素,需求不满,需求不满的产生 需求不满的行为 需求不满的忍耐性 耐性的强化,生理需要,安全需要,社会需要,尊重需要,自我实现需要,得陇望蜀,需要是不断提高和并存的,需求,刺激,障碍,行动,需求不满,目标,行动,需求不满,1）找籍口辩解 加以合理化；2）逃避；3）攻击；4）替代行为；5）升华；,6）同化；7）形式化；8）放弃；9）退化；10）固执；,需求不满所引起的行为,需求,刺激,障碍,行动,需求不满,目标,行动,逃避,突破,其他替代目标,迂回,需求不满,案例分
27、析,分析为什么会产生这样的结果?各自有怎么样的需求?,第十四讲 态度与启发,部属的态度,态度是对人或对物在思维上、行动上、感情上表现出的积极的或者是消极的反映。,态度决定一切,态度,态度的形成,态度的特点,良好态度的启发,“原因”：,启发良好态度的沟通方法,说服 倾听 积极倾听的要领,搞好人际关系 消除需要不满,积极倾听,第十五讲 与人有关问题的处理,与人有关问题的处理程序,确认效果,进行处理,提出问题,决定处理方法,使目的明确,掌握主要原因,寻找原因,列举证据,目录,第十六讲 领导力,领导力,所谓领导力，及是在实现组织及工作场所的目的及目标当中，寻求身为管理者的“自我实现”。,领导者与管理者
28、的区别,四种领导风格的类型,指挥性行为,支持性行为,教练式,指令式,授权式,支持式,高支持，低指挥，多支持，少指导，就是尽量激励下属自己去做，而不是告诉他如何去做。,领导方式少支持，少指导，决策的过程委托下属去完成，明确地告诉下属希望他们自己去发现问题，纠正工作中的错误。,指挥和支持并重,给予大量的指示,也倾听下属的想法决策的控制权在领导者的手中随时提供工作表现好坏的一些反馈,支持性的行为少,指挥行为多依据指挥性的行为做事情决策多半是有领导者来完成自上而下的交流,领导说下属听注重监督,测试:了解自己,下属成熟度,领导力,要求性,同理心,状况共有,信赖性,高标准、高要求自我期许、努力达成,了解主
29、从间的立场了解、支持、协助解决问题,了解公司对个人的期望了解公司未来发展的方向,建立主从间的互信关系信赖、授权、考量双方有利的立场,案例:哪种领导类型最有效 P124,你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？这些模式都是建立在什么假设的基础上的？试预测这些模式各将产生什么结果？,请指出以下四种说法所显示的部属特征与领导类型经理正在办公室内会客,外面有噪音,经理对秘书说: A：请你现在到外面告诉他们到别的地方去谈话，事 情办好后，回来告诉我B：办公室外面的噪音吵到我们了，你看我们用什么 办法来处理这个问题？ C：办公室外面的噪音太大，影响到我与客人的谈话， 我想你应该到外面告诉这些人到别的地方去谈话， 这样做你有没有问题或建议？D：外面的声音太吵了，是不是麻烦你去处理一下,第十七讲 管理的展开,管理的展开,知而不行，犹如不知。找不到合适的机会，就自创机会。,问与答,
