1、第一章 人力资源规划（二级重点 一级重点 原则 公式 方法 程序）一、人力资源规划：1.概念：广义：企业所有各类各种人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划的统一狭义：为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。从规划的期限上看，人力资源规划可分为长期规划（5 年以上的计划）和短期计划（1 年及以内的计划） ，介于两者之间的为中期规划。2.内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划 3.与其他规划的
2、关系：企业规划的目的是使企业的各种资源（人、财、物）彼此协调并实现内部供求平衡。人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。4.与企业管理活动系统的关系：人力资源规划又被称为人力资源管理活动的纽带。企业工作岗位分析、劳动定员定额等人力资源管理的基础工作是人力资源规划的重要前提。二、企业组织机构：1.企业组织机构分为两个层次：经营体制（企业高层组织，负责宏观）和职能体制（负责微观）2.设置的原则：任务目标原则；分工协作原则；统一领导、权力制衡原则；权责对应原则；精简及有效跨度原则（管理跨度也称管理幅度，是指一个管理者直接指挥的下属人员数） ；稳定性与适应性相结合原则3.类型：（1）直线制：又称军
3、队式结构，最简单的集权式组织结构形式，适用于规模较小或业务活动简单、稳定的企业（家族式企业）优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高缺点：组织结构缺乏弹性；组织内部缺乏横向交流；缺乏专业化分工，不利于管理水平的提高；经营管理事务仅依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。（2）职能制：又称多线制，只适用于计划经济体制下的企业，必须经过改造才能应用于市场经济下的企业优点：提高了企业管理的专业化程度和专业化水平；可充
4、分发挥专家的作用；有更多的时间和精力考虑组织的重大战略问题；有利于提高各职能专家自身的业务水平，有利于各职能管理者的选拔、培训和考核的实施。（3）直线职能制：一种有助于提高管理效率的组织结构形式，在现代企业中适用范围比较广泛特点：垂直式领导；集权和分权相结合，保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法（4）事业部制：也称分权制结构，在直线职能制基础上演变而来的现代企业组织结构形式。遵循“集 中决策，分散经营”的总原则优点：权力下放；摆脱了事事请示汇报的规定；各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动；责任和权限明确不足：机构重叠、管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽
5、视企业整体利益4.组织结构设计后的实施要则 ：管理系统一元化原则；明确责任和权限原则；先定岗在定员原则；合理分配职责原则5.绘制组织结构图的前期准备： 应明确企业各级机构的职能；将所管辖的业务内容一一列出；将相似的工作综合归类；将已分类的工作逐项分配给下一个层次三、工作岗位分析和工作说明书：1、工作岗位分析的内容：对岗位存在的时间和空间范围作出科学的界定 明确岗位对员工的素质要求 最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件2、工作岗位分析信息来源：书面资料、任职者的报告、同事的报告、直接观察3、岗位规范的内容：岗位劳动规则；定额定员标准；岗位培训规范；岗位员工规范4、工作说明书的分类：岗位工作说
6、明书；部门工作说明书；公司工作说明书5、工作说明书的内容：基本资料；岗位职责；监督与岗位关系；工作内容和要求；工作权限；劳动条件和环境；工作时间；资历；身体条件；心理品质要求；专业知识和技能要求；绩效考评6、岗位规范与工作说明书的区别：内容上，工作说明书是以岗位的“事”和“物”为中心，并以文字和图表的形式加以归纳和总结；岗位规范的内容更广泛突出的主题不同，岗位人员规范解决“什么样的员工才能胜任本岗位工作”的问题；而工作说明书不但要分析“什么样的员工才能胜任本岗位工作” ，还要正确回答“该岗位是一个什么样的岗位，这一岗位做什么，在什么地点和环境条件下做，如何做”具体的结构形式，工作说明书一般不受
7、标准化原则的限制；岗位规范一般是由企业单位职能部门按企业标准化原则。四、劳动定额：1、定额管理的内容：劳动定额的制定；劳动定额的贯彻执行；劳动定额的统计分析；劳动定额的修订2、现代劳动定额的发展趋势巴克制：具有日本特色的一项管理制度。19 世纪末泰罗的“科学管理制度”的进一步延伸和发展巴克制将工人劳动（工作）效率，按其影响因素，进一步分解为作业效率和开工率两个方面：工作效率=工人作业效率*开工率工人作业效率=定额工时/工人实耗工时开工率=工人实耗工时/实际可利用工时实耗工时=实际可利用工时各级管理责任造成的浪费工时重视人在生产中的重要地位和作用，立足于发掘全体员工的劳动潜力，是巴克制所揭示的实
8、现高度劳动生产率的秘密劳动定额的发展趋势：逐步实现科学化、标准化和现代化；由传统的单一管理逐步转向以提高效率为中心的全员、全面、全过程的系统化管理；由过去的劳动定额与定员分散管理逐步转向劳动定额定员一体化管理3、劳动定额水平是定额管理的核心，衡量劳动定额水平的方法：用实耗工时来衡量；用实测工时来衡量；用标准工时来衡量；通过现行定额之间的比较来衡量；用标准差来衡量4、企业一般都使现行定额保持一段时期的稳定，采取定期修改的办法，只是在特殊情况下，才采取不定期的修订定期修订的情况：试制完成以后；转入成批生产时；专业生产，修改间隔期一般是 1 年；对某些工艺操作方法业已定型、生产潜力不很大的老产品或标
9、准件，每年定期一次检查，全面修改的期限可以适度延长；定额制定质量不高，定额水平参差不齐5、计划产量定额=现行产量定额*计划定额完成系数计划工时定额=现行工时定额/计划定额完成系数6、劳动定额统计的主要任务：为计算劳动定额完成程度指标、对现行定额的状况进行统计分析以及核算产品成本提供资料；计算劳动定额完成程度各项指标，为考核生产工人以及基层单位的生产成果、进行经济核算提供依据；对现行定额的状况以及劳动定额水平作出全面的评价7、产品实耗工时统计的方法：（1）以各种原始记录为根据的产品实耗工时统计：按产品零件逐道工序汇总产品的实耗工时；按产品投入批量统计汇总实耗工时；按照重点产品、重点零部件和主要工
10、序统计汇总实耗工时；按照生产单位和生产者个人统计汇总实耗工时（这种方法适合于生产稳定、大批大量生产的企业）：实耗工时=制度工时-缺勤工时-停工工时-非生产工时+停工被利用工时+加班加点工时（2）以现场测定为基础的产品实耗工时统计：工作日写实；测时；瞬间观察法8、劳动定额完成程度指标的计算方法：按产量定额计算：产量定额完成程度指标=单位时间内实际完成的合格产品产量/产量定额*100%按工时定额计算：工时定额完成程度指标=单位产品的工时定额/单位产品的实耗工时*100%（1）企业在统计产品产量指标时，经过检验，产品达到质量要求，合格的产品方能予以统计，废品则不得计算在内（2）计算劳动定额完成程度指
11、标应注意：对非工人、班组和车间本身的原因所造成的追加定额或补充定额，应计算在工时定额之内。计算整个企业劳动定额完成程度指标包括追加定额或补充定额五、劳动定员：1、概念：劳动定员是以企业劳动组织常年性生产、工作岗位为对象，即凡是企业进行正常生产经营所需要的各类人员，都应包括在定员的范围之内。定员和编制：编制是指国家机关、企事业单位、社会团体及其他工作单位中，各类组织机构的设置以及人员数量定额、结构和职务的配置。编制包括机构编制和人员编制两部分内容。人员编制按照社会实体单位的性质和特点，可分为行政编制、企业编制、军事编制等。2、企业定员的原则：定员必须以保证实现企业生产经营目标为依据；定员必须以精
12、简、高效、节约为目标；各类人员的比例关系要协调；要做到人尽其才，人事相宜；要创造一个贯彻执行定员标准的良好的内外部环境；定员标准应适时修订3、核定用人数量的基本方法：某类岗位用人数量=某类岗位制度时间内计划工作任务总量/某类人员工作（劳动）效率（1）按劳动效率定员：定员人数=计划期生产任务总量/（工人劳动效率*出勤率）（2）按设备定员：定员人数=（需要开动设备台数*每台设备开动班次）/（工人看管定额*出勤率）（3）按岗位定员：适用于连续性生产装置（或设备）组织生产的企业班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和/（工作班时间-个人需要与休息宽放时间）（4）按比例定员：适用于企业食堂工作人员
13、、托幼工作人员、卫生保健人员等服务人员的定员某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数*定员标准（百分比）（5）按组织机构、职责范围和业务分工定员：适用于企业管理人员和工程技术人员的定员4、企业定员的新方法：运用数理统计方法对管理人员进行定员；运用概率推断确定经济合理的医务人员人数；运用排队论确定经济合理的工具保管员人数；运用零基法确定二、三线人员定员人数，即零基定员法5、定员标准：概念：由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。劳动定员标准属于劳动定额工作标准，即以人力消耗、占用为对象制定的标准。分级：国标、行标、地标、企标分类：一般以“单位用工数量”
14、（人*年、人*月）或“个人综合工作效率”来表示，以满足不同的需要内容：对人员数量标准的规定，可采用绝对（数）指标，亦可采用相对（数）指标。原则：定员标准水平要科学、先进、合理；依据要科学；方法要先进；计算要统一；形式要简化；内容要协调总体编排：概述；标准正文；补充六、人力资源费用预算：1、构成：人工成本（支付给员工的费用，如工资/福利/保险）和人力资源管理费用（人力资源管理部门开展人力资源管理活动的经费，如招聘费用/培训费用）人工成本包括：工资项目、保险福利项目、其他项目人力资源管理费用包括：招聘费用、培训费用、劳动争议处理费用2、审核预算的基本要求：确保人力资源费用预算的合理性、准确性、可比
15、性3、审核人力资源费用预算的基本程序：一个生产经营周期（一般为 1 年）内4、审核人工成本预算的方法：（1）注重内外部环境变化，进行动态调整：基准线：对生产发展正常、经营成果良好的企业可以围绕基准线，调整工资水平预警线（上线）：对于生产发展快、经济效益增长也较快的企业可以不在突破预警线的范围内调整工资水平控制下线：经济效益严重下降或亏损的企业，在支付员工工资不低于当年本地区最低工资标准的前提下，工资应控制在下线不予增加。（2）定期进行劳动力工资水平的市场调查（3）关注消费者物价指数。在审核人工成本预算时，一般用同比的办法。5、企业在作经营预算时两个公式： 收入-利润=成本 （算了再干）收入-成
16、本=利润 （干了再算）审核人工成本的预算，也应与人力资源规划工作结合起来。因为，费用预算的审核，实质是对企业人员的结构和数量的审核，因为人工成本的总预算是由人力资源规划和企业人员工资水平两个重要因素决定的。6、人力资源费用预算与执行的原则是：分头预算、总体控制、个案执行7、人力资源费用支出控制的原则：及时性原则；节约性原则；适应性原则；权责利相结合原则8、支出控制的程序：制定控制标准；人力资源费用支出控制的实施；差异的处理第二章 人员招聘与配置 （二级重点 一级重点 原则 公式 方法 程序）一、招聘：1、内部招募：（1）特点：优势：准确性高；适应较快；激励性强；费用较低不足：可能会在组织中造成
17、一些矛盾，产生不利的影响；容易造成“近亲繁殖” ；有可能出现裙带关系的不良现象；采用内部招募的方法，在培训上有时并不经济；采用内部招募的方法，尤其是管理者的内部提拔，有可能产生一种把人晋升到他所不能胜任的职位的倾向（2）主要方法：推荐法 布告法 档案法布告法是在确定了空缺岗位的性质、职责及其所要求的条件等情况后，将这些信息以布告的形式，公布在企业中一切可利用的墙报、布告栏、内部报刊上，尽可能使全体员工都能获得信息，所有对此岗位感兴趣并具有此岗位任职能力的员工均可申请此岗位。（更快捷、方便，常用于非管理层人员的招聘，特别适合于普通职员的招聘）2、外部招募：（1）特点：优势：带来新思想和新方法；有
18、利于招聘一流人才；起到树立形象的作用不足：筛选难度大时间长；进入角色慢；招募成本大；决策风险大；影响内部员工的积极性（2）主要方法：发布广告（最常用的方法）借助中介（人才交流中心、招聘洽谈会、猎头公司）校园招聘网络招聘 熟人推荐校园招聘是对学校毕业生最常用的招募方法是一年一度或两次的人才供需洽谈会，对于应届生和暑期临时工的招聘也可以在校园直接进行，主要方式有招聘张贴、招聘讲座和毕业分配办公室推荐三种。通常用来选拔工程、财务、会计、计算机、法律以及管理等领域的专业化初级水平人员。工作经验少于 3 年的专业人员约有 50%是在校园中招聘到的3、实施内、外部招募的原则：高级管理人才选拔应遵循内部优先
19、原则；外部环境剧烈变化时，组织必须采取内外结合的人才选拔方法；处于成长期的组织，应当广开外部渠道4、选择招聘渠道的主要步骤：分析单位的招聘要求；分析招聘人员的特点；确定适合的招聘来源；选择适合的招聘方法5、参加招聘会的主要程序：准备展位；准备资料和设备；招聘人员的准备；与协作方的沟通联系；招聘会的宣传工作；招聘会后的工作6、采用校园上门招聘方式时应关注的问题：要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计，对自己的能力也缺乏准确的评价对学生感兴趣的问题做好准备7、采用招聘洽谈会方式时应关注的问题：通过收集信息了解
20、招聘会的档次；了解招聘会面对的对象判断是否有你所要招聘的人；注意招聘会的组织者；注意招聘会的信息宣传二、应聘初步筛选：1、笔试：通过测试应聘者的基础知识和素质能力，判断该应聘者对招聘岗位的适应性。特点：优点：出十几道乃至上百道试题，增加信度和效度；花较少的时间达到高效率；心理压力较小；比较客观缺点：不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养以及企业管理能力、口头表达能力和操作能力等2、筛选简历：简历结构很大程度上反应了应聘者的组织和沟通能力。简历的内容分为主观内容和客观内容。在筛选时要注意分析其离职的原因、求职的动机，对那些频繁离职人员加以关注。3、提高笔试有效性应注意：命题是否恰当；确定评阅计分
21、规则；阅卷及成绩复核三、面试：1、考察其相关知识的掌握程度，以及判断、分析问题的能力，观察其衣着外貌、风度气质、情态表现，以及现场的应变能力，判断应聘者是否符合应聘岗位的标准和要求2、面试的目标：实际水平；具备的条件；被理解、被尊重；关心的问题；决定3、面试的基本程序：面试前的准备阶段；面试开始阶段；正式面试阶段；结束面试阶段；面试评价阶段4、初步面试和诊断面试：初步面试：用来增进用人单位与应聘者的相互了解，不适合的人员或对组织不感兴趣的应聘者将被淘汰诊断面试：对经过初步面试筛选合格的应聘者进行实际能力与潜力的测试5、结构化面试和非结构化面试：结构化面试：优点：按同一标准进行；减少主观性缺点：
22、难以随机应变，收集的信息范围受到限制非结构化面试：有很大的随意性，需要面试考官有丰富的知识和经验优点：灵活自由缺点：缺乏统一的标准；对面试者要求较高6、面试的技巧：基本功：问、听、观、评面试考官运用一些提问的技巧来影响面试的方向和进度，主要有：开放式提问；封闭式提问；清单式提问；假设式提问；重复式提问；确认式提问；举例式提问7、面试提问，注意以下问题：尽量避免提出引导性的问题 有意提出一些相互矛盾的问题 面试中非常重要的一点是了解应聘者的求职动机；所提问题要直截了当，语言简练；观察非语言行为四、情境模拟测试：1、特点：将应聘者放在一个模拟的真实环境中，让应聘者解决某方面的一个“现实”问题或达成
23、一个“现实”目标，因而较容易通过观察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别应聘者的工作能力、人际交往能力、语言表达能力等综合素质，比较适合在招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员时使用2、分类：根据测试内容不同，分为语言表达能力测试、组织能力测试、事务处理能力测试等3、优点：多角度全面观察、分析、判断、评价；测试的重点在于实际工作能力4、方法：公文处理模拟法（又称公文筐测试，有效用于管理人员测评） ；无领导小组讨论法；角色扮演法5、应用心理测试基本要求：要注意对应聘者的隐私加以保护 要有严格的程序 心理测试结果不能作为唯一的评定依据 五、录用：1、人员录用的主要决策模式有以下三种：多重淘汰
24、式；补偿式；结合式六、招聘活动评估：1、招聘单位成本= 招聘总成本/实际录用人数招聘成本有以下几种不同形式：招募成本；选拔成本；录用成本；安置成本；离职成本；重置成本2、招聘成本效益评估是鉴定招聘效率的一个重要指标3、成本效益评估：总成本效益= 录用人数/招聘总成本招募成本效益=应聘人数/招募期间的费用选拔成本效益=被选中人数/选拔期间的费用录用成本效益=正式录用人数/录用期间的费用招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本4、人员录用数量评估：录用比= （录用人数/应聘人数） *100%录用合格比=（已录用胜任岗位人数/实际录用总人数）*100% （反应招聘的有效性准确性）录用
25、基础比=（原有人员胜任岗位人数/原有人员总数）*100%5、相关概念：信度：稳定系数、等值系数、内在一致性系数 效度：预测效度、内容效度、同测效度6、招聘过程包括招募、甄选、录用三个基本环节。招募环节的评估：某招募渠道收益成本比=某招募渠道吸引的人数/为其付出的总费用*100%录用环节的评估：录用员工的质量（业绩、出勤率等） ；职位填补的及时性；用人单位或部门对招聘工作的满意度；新员工对所在岗位的满意度七、人力资源有效配置：1、概念：人力资源从空间（2-8）和时间（9-）实现多维度有效配置的过程。企业人力资源空间配置主要包括组织结构的设计、劳动分工协作形式的选择、工作地的组织和劳动环境优化等内
26、容。人力资源的时间配置主要是建立工时工作制度、工作轮班的组织等管理活动人力资源配置是指对人力资源的具体安排、调整和使用。2、人力资源配置基本原理：要素有用原理：对于那些没有用好之人，其问题之一是没有深入全面地识别员工，发现他们的可用之处；其问题之二是没有为员工发展创造有利的条件能位对应原理：人力资源管理的根本任务是合理配置使用人力资源，提高人力资源投入产出比率；个体能力差异包括一是能力性质、特点的差异即能力的特殊性；二是能力水平的差异；一个单位或组织的工作一般分为四个层级：决策层、管理层、执行层、操作层互补增值原理动态适应原理弹性冗余原理3、劳动分工：三个主要层次：一般分工、特殊分工和个别分工
27、企业内部劳动分工，一般有职能分工、专业（工种）分工、技术分工劳动分工的原则：把直接生产工作和管理工作、服务工作分开；把不同的工艺阶段和工种分开；把准备性工作和执行性工作分开；把基本工作和辅助工作分开；把技术高低不同的工作分开；防止劳动分工过细带来的消极影响改进过细劳动分工的方法：扩大业务法；充实业务法；工作连贯法；轮换工作法；小组工作法；安排生产员工负担力所能及的维修工作；个人包干负责4、劳动协作：以简单分工为基础的协作是简单协作，以细致分工为基础的协作是复杂协作5、作业组：是企业中最基本的协作关系和协作形式，是企业里最基本的组织形式6、员工配置的基本方法：以人为标准进行配置、以岗位为标准进行
28、配置和以双向选择为标准进行配置7、员工任务的指派方法：在企业劳动组织过程中，为了提高人力资源配置的有效性，通常可以采用运筹学的数量分析方法，企业普遍采用的一种方法匈牙利法应用匈牙利法，解决员工任务合理指派问题时，具备两个约束条件：员工数目与任务数目相等；求解的是最小化问题，如工作时间最小化、费用最小化等当员工数目与任务数目不一致或求最大化问题时，可以通过对问题进行改造使之满足匈牙利法的要求8、现场管理：5S 活动：整理、整顿、清扫、清洁、素质（前三个直接针对现场，后两个则从规范化和人的素养高度巩固 5S 活动效果）6S 活动：在 5S 活动的基础上，增加了安全 security9、人力资源时间
29、配置：工作时间：指员工在工作场所从事生产经营活动所消耗的劳动时间，以工时为单位进行计量（工时不等于小时）由国家法律法规规定的工作时间长度称之为制度工作时间，对其具体内容和形式的规定简称为工时制度，可分为：标准工时工作制；综合工时工作制；不定时工作制（适用于企业中从事高级管理、推销、货运、装卸、长途运输驾驶、押运、非生产性值班和特殊工作形式的个体工作岗位的员工，出租车驾驶员） 。工作轮班制：特指在实行多班制生产条件下，组织各班员工按规定的时间间隔和班次顺序，轮流进行生产或工作活动的一种劳动组织形式，它体现了员工在时间上的分工与协作关系实行单班制还是多班制，主要取决于自身的生产经营活动的性质和特点
30、轮班的形式：两班制：每日分早、中两班组织生产，员工不上夜班三班制：每天分早、中、夜三班组织生产，分为间断性三班制和连续性三班制（每天必须连续组织生产，公休日也不间断；四班轮休制即四班三运转，也称四三制）多班制：主要有四八交叉、四六工作制和五班轮休制组织工作轮班应注意的问题（大题）：工作轮班的组织，应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力；要平衡各个轮班人员的配备；建立健全交接班制度；适当组织各班员工交叉上班；工作轮班制对人的生理、心理会产生一定的影响，特别是夜班对人的影响最大（生物钟）第三章 培训与开发（二级重点 一级重点 原则 公式 方法 程序）一、培训需求分析：1、概念：在计划与
31、设计每项培训活动之前，采取一定的方法和技术，对组织及其成员的目标、知识、技能等方面所进行的系统研究，以确定是否需要培训和培训内容的过程。2、技术模型：（1）Goldstein 组织培训需求分析模型：将培训需求评价方法系统化。指出，培训需求应从组织分析、任务分析和人员分析三个方面着手。组织分析是任务分析和人员分析的前提，任务分析更侧重于职业活动的理想状况，而人员分析更侧重于员工个人的主观特征方面的分析（2）培训需求循环评估模型：对于员工培训需求提供一个连续的反馈信息流，以用来周而复始地估计培训需求。每个循环中都依次从组织整体层面（关键问题是发现组织目标与培训需求之间的联系） 、作业层面（员工达到
32、理想的工作绩效所必须掌握的技术和能力） 、和员工个人层面（员工现有的技能水平与预期未来对员工技能的要求进行比照，发现两者是否存在差距）进行分析优势：避免发生遗漏；使培训需求分析成为定期进行的工作不足：工作量大（3）前瞻性培训需求评估模型：建立在未来需求的基点上（适用于企业未来需要的高层管理与技术人才）特点：为未来发展做好准备，包括企业发展和员工个人职业发展优势：使培训工作变被动为主动；企业发展目标与个人职业发展规划有效结合局限：准确度难免出现偏差；深度、广度也较难把握（4）三维培训需求分析模型：采用组织分析、岗位分析、人员分析“三部曲” ，是一种基于岗位胜任力和人才测评等手段的培训需求分析方法
33、。解决了目前企业普遍存在的培训内容单一的问题，适合在企业中高层管理者，包括一些核心员工的培训需求分析中应用3、培训项目设计的原则：满足需求、重点突出、立足当前、讲求实用、考虑长远、提高素质4、培训项目规划的内容：培训项目的确定；培训内容的开发；实施过程的设计；评估手段的选择；培训资源的筹备；培训成本的预算（培训的目的是为了提升企业的竞争力，培训项目的投资回报是衡量培训项目成功与否的重要指标）5、基于培训需求分析的培训项目设计（1）明确员工培训目的：人力资源培训与开发是以实现企业战略与经营目标为目的（2）对培训需求分析结果的有效整合：做好培训需求调查与分析包括：组织层面的培训需求调查分析（培训内
34、容既能着眼于当前所需新知识、新技术的传授，又能着眼于企业未来的发展）员工层面的培训需求调查分析（更多地以问卷调查法和面谈法为主）（3）界定清晰的培训目标：培训的目标应解决员工培训要达到什么样标准的问题 将培训目标具体化、数量化、指标化和标准化 培训的目标要能有效地指导培训者和受训者 6、制定培训方案三个基本要求：培训目标对受训者传达的意图 组织对受训者的希望 受训者如何将培训项目要求与自身情况结合培训项目计划应包含以下内容（大题）：培训目的；培训目标；受训人员和内容；培训范围；培训规模；培训时间；培训地点；培训费用；培训方法；培训师7、培训项目的开发与管理：（1）培训项目材料包括(选择题)：课
35、程描述；课程的具体计划；学员用书；培训师教学资料；小组活动设计与说明（2）外部培训师：为了促进外部培训师授课成果的转化，企业可以实行“外部培训师助手”制度，即为每一个正式聘用的外部培训师配备专门的内部助手，助手的主要职责是通过向外部培训师提供本企业的安利和实际素材，丰富外部培训师的授课内容等（3）实行资源共享是企业内部开展培训的优势所在。一是企业的组织机构设置为资源共享提供了组织基础，二是将各组织机构的优势培训资源向系统内推介。内部培训资源：标准化培训产品；培养企业内部培训师；经理人作为培训资源；成立员工互助学习小组外部培训资源：专业培训公司；咨询公司；商学院校8、培训项目的设计与管理应关注的
36、问题：一是系统动态地对培训需求进行分析；二是培训项目的设计充分考虑员工的自我发展的需要二、培训有效性评估：1、含义：培训有效性指的是培训为什么发挥作用及培训实现其目标的程度。培训有效性评估应该始于培训目标，培训评估是一个完整的培训流程的最后环节。2、培训有效性的内容：认知成果；技能成果；情感成果；效果性成果；投资净收益3、培训效果评估的一般程序：评估目标确定 评估方案制定 评估方案实施 评估工作总结4、培训有效性评估的方法：观察法；问卷调查法；测试法；情境模拟测试；绩效考核法；360 度考核；前后对照法；时间序列法；收益评价法5、培训有效性评估的技术：（1）泰勒模式：由两个密切相关的基本原理组
37、成：一个是评价活动的原理，另一个是课程编制的原理。对培训评估的理论指导在于：培训评估的首要任务就是确定培训是否达到培训目标，其理论依据就是泰勒的目标评估模式。特点：以目标为中心，结构紧密，具有计划性缺点：一是没有对目标本身进行评估；二是注重预期效果的评估，忽略非预期目标的评估；三是重视结果评估，忽视过程评估；四是目标的制定大多是教育者的意见，较少注意学生的意见（2）层次评估法：国外企业培训效果评估方法中发展最为完善的一种评估方法，也是运用的最为广泛的一种评估方法，着重点在于通过把培训效果分层次进行评估，层层递进。柯克帕特里克四级评估模式、菲利普斯五层评估模式、考夫曼五层评估模式等都属于该方法柯
38、克帕特里克四级评估模式是目前国内外运用得最为广泛的培训评估方法，四个层次反应层面、学习层面、行为层面、结果层面，特点：评估是分级进行的；如果某个分级评估的思想被接受，那么前一级别的评估信息可以作为下一级别的基础数据。优势：简单且实用菲利普斯五层评估模式包括：反应和既定活动；学习活动；在工作中的应用；业务结果；投资回报率。投资回报率=（项目净效益/项目成本）*100%（3）目标导向模型法：精髓在于：关注的是受训者而非培训者的动机评估受训者个人素质能力的提高把培训效果的测量和确定作为优先考虑的因素培训者和公司的其他人员是培训的执行者和评估者。评估重点是受训者个人能力和素质的提高程度，重视的是受训者
39、的培训需求而不是公司或者培训者的培训需求。它的最大贡献在于它的弹性和适应性。适用各种类型的组织，包括一些私营性质的企业。6、培训效果评估方案的设计步骤：明确培训评估的目的；培训评估方案的制订；培训评估信息的收集；培训评估信息的整理与分析；撰写培训评估报告7、不同类型培训效果信息的采集：主观信息的采集；客观信息的采集；信息之间的对比分析培训效果信息的收集渠道：通过资料收集；通过观察收集；通过访问收集；通过调查收集8、培训中对培训效果的监控与评估：受训者与培训内容的相关性（先定培训内容，根据内容选择受训者；先定受训者再定培训内容） 受训者对培训项目的认知程度 培训内容 培训进度和中间效果 培训环境
40、 培训机构和培训人员培训后的效果评估：评估受训者究竟学习或掌握了哪些东西 评估受训者的工作行为有了多大程度的改变 评估企业的经营绩效有了多大程度的改进9、培训有效性的要求包括：明确评估目的；确定评估项目及评估内容；培训评估方式的设计10、培训效果的评估工具：问卷评估法（国外引进） ；360 度评估（核心特征：全方位、多角度；动态地检查发展效果；重视信息反馈和双向交流的理念；减少误差） ；访谈法；测验法（前测与后测；利用对照组，避免霍桑效应） 11、培训效果四层次评估应用：反应层面的评估：对培训效果的最基本评估，主要测评受训者对培训的感受，测评的方法采用问卷调查法。学习层面的评估：一般通过考试测
41、验的方式进行行为层面的评估：通行的做法是设计调查问卷，通过自评、他评的方法进行评估。不同的培训其相应的标准也不相同结果层面的评估：是柯式评估模型中最困难的测评，主要原因：一方面这个层面的评估需要大量时间；另一方面对这个层面的评估，企业才开始尝试，缺乏必要的技术和测验。对培训效果的四个评估，应在不同时间段进行，反应层在培训中进行；学习层在培训结束时进行；行为层一般在培训结束 3 个月之后进行；而结果层面则是在培训半年甚至一年后从工作绩效考核中进行12、培训投资回报率：计算培训投资回报率是培训效果评估中一种最常见的定量分析方法培训投资净回报率=（培训项目收益-培训项目成本）/培训项目成本*100%
42、培训投资回报率=培训项目收益/培训项目成本*100%培训成本包括直接成本和间接成本三、培训课程：1、现代培训按其性质分为五个层次：知识培训、技能培训、态度培训、观念培训、心理培训2、学习型组织作为未来企业成功的模式，具有崭新的学习观念，其培训战略的制定可以归结为四个原则：第一系统地从过去和当前的培训项目与经验中学习；第二鼓励使用数量化的测量标准和衡量基准进行培训信息反馈和改进；第三视参与者的支持为培训的一部分和进步依据；第四促进各个培训参与主体之间的联系，实现资源共享3、培训课程设计策略：（1）基于学习风格的课程设计：主动型学习；反思型学习；理论型学习；应用型学习（2）基于资源整合的课程设计：
43、培训者的选择；对时间和空间的设计；教材的选择；教学技术手段和媒体的应用；培训方法的优选4、对课程设计效果的事先控制：对授课内容充满自信；在预定的时间内达到培训目的；控制授课时间；可以应用于各种对象；有利于培训者的自我启发5、培训课程分析主要包括课程目标分析和培训环境分析培训教学设计的内容：期望学员学习什么即培训目的的确定 如何进行培训和学习即教学策略和教学媒体的选择 如何安排时间即教学进度的安排 如何及时反馈信息即培训评价的实施培训课程价值的评估：课程评估的设计；学员的反映；学员的掌握情况；培训后学员的工作情况；经济效果6、培训教学设计程序：（1）肯普的教学设计程序：早期教学设计模型中步骤最明
44、确的一个（2）迪克和凯里的教学设计程序：一个偏重于行为主义的模型，强调对学习内容的分析和鉴别，强调从学生的角度收集数据以修改教学内容四、培训方法： 选择培训方法的程序：确定培训活动的领域 分析培训方法的适用性 根据培训要求优选培训方法（一）适宜知识类培训的直接传授培训方法：1、讲授法 2、专题讲座法 3、研讨法（二）以掌握技能为目的的实践性培训方法：1、工作指导法：这种方法不一定要有详细、完整的教学计划，但应注意培训的要点：一是关键工作环节的要求；二是做好工作的原则和技巧；三是须避免、防止的问题和错误2、工作轮换法：缺点：鼓励“通才化” ，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员3、
45、特别任务法：常用于管理培训，形式：委员会或初级董事会；行动学习4、个别指导法（三）参与式培训方法：1、自学2、案例研究法：是一种信息双向性交流的培训方式，是一种非常有特色的培训方法案例分析法：分为两种：一种是描述评价型，即描述解决某种问题的全过程；第二种是分析决策型，即只介绍某一待解决的问题，由学员去分析并提出对策事件处理法：适用范围：适宜各类员工了解解决问题时收集各种情报及分析具体情况的重要性；通过自编案例及案例的交流分析，提高学员理论联系实际的能力、分析解决问题的能力以及表达、交流能力；培养员工间良好的人际关系案例分析法的操作程序：培训前的准备工作；培训前的介绍工作；案例讨论；分析总结；案
46、例编写的步骤3、头脑风暴法：特点：在培训活动中相互启发思想、激发创造性思维，它能最大限度地发挥每个参加者的创造能力，提供解决问题的更多更好的方案优点：大大提高了培训的收益；解决工作中遇到的实际困难；培训中学员参与性强；有利于加深学员对问题理解的程度；集中集体的智慧头脑风暴法的操作程序： 准备阶段（一般以 510 人为宜） 热身阶段 明确问题 记录参加者的思想 畅谈阶段（规则：不要私下交谈；不妨碍及评论他人发言；发表见解时要简单明了）4、模拟训练法5、敏感性训练法： Sensitivity Training，要求学员在小组中就参加者的个人情感、态度及行为进行坦率、公正的讨论。适用于组织发展训练；
47、晋升前的人际关系训练；中青年管理人员的人格塑造训练；新进人员的集体组织训练；外派工作人员的异国文化训练等6、管理者训练法：Manager Training Plan，最为普及的管理人员培训方法，适用于培训中低层管理人员掌握管理的基本原理、知识，提高管理的能力（四）适宜行为调整和心理训练的培训方法：角色扮演法：适宜于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训拓展训练：模拟探险活动进行的情景式心理训练、人格训练、管理训练。以外化型体能训练为主，包括场地拓展训练和野外拓展训练两种形式（五）科技时代的培训方式：网上培训 虚拟培训五、培训与开发：1、教师的授课技巧是影响培训效果的关键因素。教师的教学效果
48、评估包括两部分内容：一是对教师在整个培训中的表现进行评估，二是对教师在培训教学中的表现进行评估2、如何实现培训资源的充分利用：让受训者变成培训者 培训时间的开发与利用 培训空间的充分利用六、培训制度：1、企业培训制度的构成：包括培训服务制度、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度和培训风险管理制度等六种基本制度2、培训制度至少包括以下内容：制定企业员工培训制度的依据；实施企业员工培训的目的或宗旨；企业员工培训制度实施办法；企业培训制度的核准与施行；企业培训制度的解释与修订权限的规定3、各项培训制度的起草：培训服务制度；入职培训制度；培训激励制度（对员工的；对部门及其主管的；
49、对企业的） ；培训考核制度；培训奖惩制度；培训风险管理制度；培训档案管理制度；培训经费管理制度4、培训制度的执行与完善：企业可采取开放式的管理方式，每一个员工够有权利和义务监督基础培训制度的执行情况，如有意见或建议可直接提出，也可采用匿名的方式第四章 绩效管理（二级重点 一级重点 原则 公式 方法 程序）一、绩效管理系统设计：1、基本内容：包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。二者互相制约、相互影响，绩效管理制度设计应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略的要求，而绩效管理程序设计应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施 2、对绩效管理系统的不同认识：国内具有一定代表性的意见认为，绩效管理是一系列以员工为
