1、1.It is about determining the strategy objective. You will be asked to entry china market in two years or five years.Adidas 依然秉持 Adi Dassler 完美制鞋的理念，不断与世界级的 顶尖运动家与教练交换心得与需求，经过一连串反复的测试与考验，发展出符合人体工学的各项产品，但不能帮助各类专业运动家们提升运动表现、更能满足一般市场消费者对高品质运动商品的需求，adidas 的三条线设计概念亦在流行趋势中掀起另一股王朝，席卷时下的年轻新时代形成的流行新风格，带领全球运动
2、商品迈向更多元化的愿景。从 2001 年开始，阿迪达斯在中国运动服饰市场的高速发展是公司进入中国以来前所未有的。公司的销售额年平均增长速度保持在 50以上，2004 年更是达到了 100。到 2004 年底，公司的产品范围从最初的 1000 种扩大到了近 4000种，阿迪达斯在中国的零售店遍布全国 200 多个城市超过 2000 家之多。不过，随着公司业务的快速增长，一些原本隐藏着的问题也逐渐暴露出来，这些问题的出现揭示了阿迪达斯在内部营销策略和管理上仍存在不少缺陷。比如，销售预测失误导致库存增加，又如，大客户在高速扩张时因得不到相应的支持，从而导致人力、资金不足，继而只能放弃阿迪达斯生意而集
3、中投入到耐克身上等等。为了确保公司能够长期稳健的发展，阿迪达斯必须重新全盘审视营销策略，发现其中存在的不足，并通过相应营销方案的制定和实施来加以改进。分析阿迪达斯为何能在中国取得如此惊人的发展速度，除了内部原因以外，它的高速发展无疑也得益于中国体育用品市场这块香气四溢的“奶酪”，正在不断膨大。其中，2008 年北京奥运会更是一支功效强劲的兴奋剂，它对中国体育用品产业的推动是空前的。可观的中国体育用品市场的发展空间令众多体育用品制造商摩拳擦掌，跃跃欲试，一场更为激烈的市场争夺战已在所难免。在这场争夺战中，来自行业老大耐克公司的市场表现最是让阿迪达斯感觉到了巨大威胁。尽管阿迪达斯销售增长迅猛，可仍
4、没有赶上耐克的销售增长速度，各种迹象表明，耐克正在使出浑身解数试图不断巩固其市场领导者地位。要想进一步抢占市场份额，做到市场领先，阿迪达斯应该从各个角度充分分析竞争对手营销状况，形成一个能与之对抗的战略计划。 阿迪达斯成功加冕“北京 2008 奥运会合作伙伴”为其今后的发展提供了一个独一无二的平台。为了最大限度发挥奥运效应，在中国乃至整个亚洲树立阿迪达斯的品牌形象，阿迪达斯中国必须前瞻性地建立以 2008 为分水岭的中期营销战略目标，并在此基础上制定详细的营销策略方案，运用有效的方法跟踪计划的实施，最终实现目标。 “兵无长势，水无长形”，“人无远虑，必有近忧”，这两句话最为恰当地描绘了现在阿迪
5、达斯中国所处的市场环境以及制定长期战略计划的重要性和迫切性。本文正是在这样的背景下，应运而生的，其对阿迪达斯中国制定营销策略，抢占市场份额，实现既定的中期战略目标具有实际应用意义。据估测，到 2010年，我国体育产业的年产值至少可达 281.2 亿元，占 GDP 的比重可望从 1998的 0.2%增至 0.3%。在发达国家，这一比例已达到 1%到 3%之间。这无疑昭示了中国体育产业的发展空间是相当可观的，这块“奶酪”四溢的香气早就引起了海内外体育用品制造商的垂涎，一场激烈的市场争夺已经在所难免。 2010 年阿迪达斯在中国的市场份额仅仅排在第四名，排在前面的有耐克、李宁和安踏。当时阿迪达斯在市
6、场中风头渐失，为了提振，其制定了五年的长期规划，在中国区的零售端重拾扩张战略，并将其命名为“通向 2015 计划”。这一计划的核心是：将线下零售店从 550 个城市扩展至 1400 个，新增 2500 家门店。阿迪达斯集团大中华区董事总经理高嘉礼（ColinCurrie）告诉成功营销记者，“我们的目标非常简单，就是到 2015 年的时候成为大中华区最领先的运动品牌。”而阿迪达斯实现这一战略的两记重拳，第一是品类出击通过各个品类组合更快地获得市场的提升；第二是要拓展新兴城市。高嘉礼表示，“未来增长点就在这种中小型的新兴城市，我们称之为未来城市。”这一策略改变的效果直接反映在了之后数年的财报中：大
7、中华区自 2010 财年以来，销售额自 10 亿欧元持续五年增长，总增幅达到 80%左右；反观集团整体业绩，却只是从 2010 财年的 119.90 亿欧元增至 2014 财年的 145.34 亿欧元，增幅约 21%。2.It is about using PESTEL to analysis the external environment. You will be asked to list the details for the project module split, develop a schedule, and define the corresponding milestone
8、s.（1）政治因素(Political)：在法律方面，阿迪达斯的“三道杠”产品标识设计拥有专利，不允许其他公司模仿。用德国联邦法院的话说，公众当然容易记起并识别出如此知名又有特色的商标，而不是其它尚未确定的标志。在欧盟，如果在服装或鞋类上面有与阿迪达斯公司“三道杠”相似的标识，就很有可能侵犯了阿迪达斯的商标。同时，阿迪达斯公司也面临不利于自己的方面，就是根据奥委会的销售行为准则，即运动员服装上任何商标的面积将不能超过 20 平方厘米。（2）經濟因素(Economic)：宏观经济环境不容乐观，2008 年次贷危机，以及去年的欧洲债务危机，都使得世界经济不确定性增强，因此阿迪达斯公司面临着较为不利
9、的经济环境。在中国，我国的经济环境表现出的主要特点为一方面，我国经济增长态势继续保持稳定，GDP 年均增长 9%，由于物价和通货膨胀率保持在了一个较低的水平，就进一步促进了人们对高品质运动产品的需求。（3）社會因素(Social)： 如今人们在追求时尚的同时也要求健康与舒适，阿迪达斯的产品正是运用时尚的设计与先进的技术满足了消费者的需求。（4）技術因素(Technological)：阿迪达斯新技术的运用非常丰富，在鞋类外形，功能等方面采用了专利技术。研发高科技产品一直是阿迪达斯公司的特点。一直把科技视为企业发展的动力的阿迪达斯公司，凭借不断的科技创新才得以一直在体育用品市场与其他品牌竞争。阿迪
10、达斯公司近年来研发的新技术有：2002 年推出吸震、导向、传动“三合一能量管理”为概念推出 a3 鞋款，2004年推出耐磨、抗温、吸震的“a3 ULTRA RIDE 跑鞋”。2005 年，阿迪达斯推出世界首双芯片智能运动鞋“adidas-1”。（5）環境因素(Environmental)：这个领域存在较高的进入壁垒。全球运动用品产业由“不用工厂生产”的品牌型公司组成， 大公司在广告、 产品开发以及销售网络、 出口方面都更有成本优势。 奥运效益对消费者有所影响 （6）法律因素(Legal)：中国现行法律对于外资的支持，全球生产基地所在国也对于厂家拉动的经济效益给予支持。1920 年：阿迪达斯勒先
11、生创制了第一双训练用运动鞋1948 年：adidas 品牌正式注册1949 年：三条纹标志问世1970 年：“Telstar“成为世界杯足球赛首次指定用球1972 年：三叶草标志问世1979 年：全球最畅销的足球鞋“Copa Mundial“上市1985 年：Aps 吸震跑鞋问世1988 年：adidas 革命性的“Torsion“系统出现1991 年：推出 Equipment 专业运动鞋系列及运动服装新系列1993 年：adidas 发明“TubularTechnology“1994 年：推出革命性的新产品“Predator“足球鞋1996 年：“FeetYouWear”运动鞋上市1997
12、年：宣布合并以销售滑雪、高尔夫装备而闻名于世的赛拉蒙公司2000 年：喊出“没有不可能”（impossible is nothing）口号，成功的创造流行新话题2002 年：推出“a3”系列跑鞋。此系列产品由于设计缺陷，使得“召回事件”首次发生在鞋类产品之中2004 年：推出“adidas 1”电脑芯片智能跑鞋2005 年：以 31 亿欧元的价格，收购运动品牌 Reebok 公司，并获得旗下Rockport 品牌。随后成立 adidas-GROUP 集团，旗下拥有adidas、taylormade、reebok2006 年：推出“adidas 1.1”升级版电脑芯片智能跑鞋。北京奥组委 05
13、年 1月 24 日在这里宣布，阿迪达斯（苏州）有限公司和阿迪达斯所罗门集团成为北京 2008 年奥运会合作伙伴。北京奥组委执行副主席王伟在签约仪式上说，作为北京 2008 年奥运会的合作伙伴，阿迪达斯将为北京 2008 年奥运会、北京2008 年残疾人奥运会的所有工作人员和技术官员提供运动装备。2008 年：adidas custom-made for beijing 专为北京打造，帮助运动员实现不可能adidas 为他们设计了专为北京打造的产品系列，包括服装、鞋具及硬件产品。经典而永恒的设计理念可帮助选手更好地集中精力于其竞技表现之上，而品牌也将继承阿迪达斯勒先生之衣钵，帮助各项目各级别运动
14、员进一步表现出色并发挥自信。2009 年：adidas 创建一新品牌 SLVR，2010 年：阿迪达斯赞助 FIFA 南非世界杯2012 年：阿迪达斯成功入选全球可持续发展百强企业3.It is about using SWOT tools. You will be asked to analysis of project implementation risks that may exist, and propose solutions.SWOT 分析优势（内部）：阿迪达斯由于固守自身所具有的竞争优势即材料所提的敢于在材料和技术上进行试验，而蔑视组织环境的发展变化（消费者偏好引发对不同功能鞋
15、的认可），自动放弃了顺应市场发展方向的消费需求（慢跑鞋市场）。劣势（内部）：阿迪达斯管理当局沉迷于原有的经营理念，缺乏灵活多变的领导方式（阿迪达斯组织内部欠缺把握市场搜集市场信息的功能）威胁：忽视竞争对于竞争战略的发展方向（夹心饼干鞋底）、以及竞争对手的竞争优势所在（研究开发队伍壮大、研究开发项目丰富多彩，贴近消费者300个运动员试穿测验，以及使用材料的不断大胆试验和研究）机遇：轻视环境中的变化：健康运动的兴起本身就是一种商业风向转变的开始。而对于 70 年代大批的新加入者也缺乏分析。尤其是俄勒冈选拔赛中耐克的突起，仍是未能唤醒阿迪达斯的管理层进行战略调整。应采取的纠正措施：90 年代运动鞋的
16、时装化则是第二次市场发出的机遇信号。因此，阿迪达斯管理当局应在原优势基础上，首先对企业的战略进行大的调整，顺应消费偏好的变化，开发多元化产品市场。其次加强员工队伍建设，进行人力资源培训、招募专门有经验的人员从事市场信息收集和分析工作。最后，重新树立富有创新意识的企业文化，放弃最初在运动鞋市场上居高临下的领先者的自傲态度，使整个组织紧随环境变动的脉络。4.It is about making a strategy plan to entering China market . You will be asked to use of professional project management
17、tools to support the preparation of project plans and evaluation of projects related documentation虽然阿迪达斯公司在世界体育用品行业的排名居于耐克公司之后，但是，作为拥有良好的品牌影响力，营销网络，技术研发能力的老牌体育用品制造商，阿迪达斯公司的真实实力是不应该被耐克公司远远落在后面的，如果持续被耐克公司遥遥领先，阿迪达斯公司，在经济迅猛发展的中国市场，很有可能在耐克公司和雨后春笋般崛起的国内本土品牌的联合夹击下，彻底在中国市场溃败。所以说，阿迪达斯公司必须积极的改变发展战略，接受耐克公司等国际品
18、牌和中国本土品牌的挑战，以攻为守，不断扩展市场份额，提高该品牌在中国的知名度和美誉度，才能长期在中国市场生存，在迅速发展的中国体育用品行业占有一席之地，2003 年是阿迪达斯在中国市场的战略由防守转为进攻之年，在这一年阿迪达斯公司成立了大中华区推广机构来管理大陆，香港，台湾地区整个华语地区的市场工作。阿迪达斯的总体思路是：在华语地区资源互补的条件下，统一管理市场工作，有利于阿迪达斯公司全球品牌的建立，使中国区成为该公司全球战略的核心，同时改变以往在中国区的防守型战略，建立新的进攻性战略，在北京奥运会对中国体育产业的快速带动下，提高公司产品在中国市场的占有率，和品牌的知名度，对中国市场的耐克等国
19、际品牌，和李宁等本土品牌展开正面强攻，从而把中国区这个公司全球战略的核心建好，并以此促进阿迪达斯公司在全球业务的发展。阿迪达斯公司在中国的战略实施步骤分为：（1)赞助中国本土体育赛事，以提高品牌影响力按照阿迪达斯的经营战略，如果说整合大陆，香港，台湾，设立大中华区进行统一推广为其强攻战略的标志，那么在大中华区设立后的第一个举措，就是巨资赞助中国足球。阿迪达斯在 1995 年与中国足协签订了 5 年合同，2004 年合同已经到期。为了在大中华区的品牌推广更加有力，阿迪达斯公司在对中国足球市场进行全面预测分析后，以 5 亿元人民币的高额代价与中国足协继续签订6 年合同。事后证明，该公司的决策是正确
20、的，协议签订一年后，阿迪达斯产品的增加了新的销售热点即国家队的正版球衣和外套。特别是 2006 年的世界杯和 2008 年的奥运会上，中国国家足球队都有比赛任务，这为阿迪达斯在中国扩大品牌影响力创造了极好的机会。阿迪达斯提高品牌影响力的第二个举措就是于 2005 年赞助中国国家排球队。2 亿元的规模成为阿迪达斯有史以来对排球项目最大规模的赞助。很显然，中国女排 2004 年夺得奥运冠军以及长期以来保持的良好形象是阿迪达斯公司决定赞助的重要因素。尤其是中国女排的良好形象，可以拉近阿迪达斯公司与中国普通消费者的关系，改变人们对该公司产品可望而不可及的印象。2008 年北京奥运会，为阿迪达斯公司的品
21、牌推广提供了绝佳的机会。虽然，阿迪达斯与奥运会的联系历史悠久，并屡次利用奥运会成功进行品牌推广，但是这些在别国举办的奥运会上进行的推广，对中国市场的推进作用很显然要远远小于在北京奥运会上的推广。同时，此次北京奥运会的赞助权之争，最终以阿迪达斯打败李宁结束，从另一个方面证明了，阿迪达斯公司在中国的本土化战略，正越来越成功。事实证明，2008 年已经成为阿迪达斯公司在中国强攻战略的转折点。(2) 品牌细分与渠道扩张品牌细分与渠道扩张是阿迪达斯公司确定进攻战略后的第二个举措。2007 年阿迪达斯推出低端子品牌 NEO,有阿迪达斯品牌对 NEO 的质量进行背书的同时，价格逼近国内本土品牌，使阿迪达斯在
22、中低端消费群中逐渐占有一席之地。品牌细分的同时，阿迪达斯尝试通过关键客户的模式进行销售网络的扩张，阿迪达斯公司与关键客户进行合作，这些合作伙伴拥有自主管理权，并且在阿迪达斯公司的支持下创建自己的品牌。3“亲善”战术阿迪达斯为了稳固影响其“金字塔”模式底层的普通体育运动爱好者，一直致力于推动篮球运动的发展，且长期制定青少年推广计划“草根行动”，“街头篮球赛”就是其中一分支。“街头篮球赛”引进中国已有 6 年时间，每年均有十万余人参与此次活动，已成为中国年轻篮球爱好者的最喜爱响应的品牌活动之一。目前该活动已经在全球建立起一个完整的体系：每年从城市到国家，再到大区，逐级晋升的赛事体系使全世界的青少年
23、篮球爱好者拥有了交流的平台。应该说“街头篮球赛”为阿迪达斯品牌知名度及美誉度的提高起到重要的推动作用，更是一种与中国年轻人实现情感互动沟通的“亲善”战术。但自该品牌在中国区域制定强攻战略后，开始感觉“街头篮球赛”整体推广力量还较单薄，虽然 2004 年“争分夺秒”及 2005 年的“行，就来”主题年赛均取得非凡之成绩，但毕竟这种单一的活动内容并不能整体协助其完成最终的草根行动。对此阿迪达斯基于“街头篮球赛”的基础上于 2005 年在上海特别举行“亚太地区明日之星篮球训练营”，来自亚太区 7 个国家和地区的 48 名青年篮球选手将参加为期 5 天的训练营，接受来自由 4 名美国教练领衔的集中训练
24、。教练组成员中包括前犹他爵士队的助理教练斯考特雷登，而 NBA 球员、效力于华盛顿奇才队的吉尔伯特也来到上海为训练营助阵。此项活动的顺利的开展也再一次引起中国年轻篮球爱好者的兴趣，并得到中国相关体育机构和媒体界的特别支持与关注。同时，在“草根行动”不断牵引下，阿迪达斯的“亲善”战术进一步深入感动着中国年轻的体育运动爱好者们。2004 年“挑战不可能”运动宣言大赛在中国正式启动，该项活动贯穿整个年度，通过“征集普通运动爱者的运动宣言，然后与顶级体育明星进行零距离接触”从而实现中国年轻人不可能实现的运动梦想。尤其在 2004 年雅典奥运会的前夕，阿迪达斯根据其赞助欧洲足球杯的事件，特在全球范围内召集所代言之足球明星开展“走进里斯本”活动，将推广攻式引进中华区，且在中国央视及各省市体育频道投放主题形象广告，取得巨大品牌推广效果。也正是建立在以上相关地面活动的深入推广，阿迪达斯在 2005 年诸如赞助中国排球、北京奥运会等事件活动才得以顺利开展。参考文献：http:/
