1、基于 4 种幅度的工作岗位设计沃尔玛与雀巢公司岗位设计比较研究1 引言 21.1 岗位设计理论研究的意义 .21.1.1 理论意义 21.1.2 实践意义 31.2 岗位设计理论综述 .31.2.1 概念界定 31.2.2 岗位设计的原则 31.2.3 岗位设计的方法 41.2.4 岗位设计的步骤 41.3 论文结构 .52 基于 4 种幅度的工作岗位设计方法 62.1 岗位设计的四种幅度介绍 .62.2 如何设计四种幅度 .72.3 如何调整四种幅度 .83 沃尔玛和雀巢的岗位设计实证比较 93.1 沃尔玛的岗位设计 .93.1.1 沃尔玛组织结构 93.1.2 沃尔玛责任的分配和授权 10
2、3.1.3 沃尔玛人力资源政策和实务 113.2 雀巢的岗位设计 .113.2.1 雀巢的人力资源政策 123.2.1 雀巢的模块化组织结构 123.3 沃尔玛与雀巢公司岗位设计比较研究 .134 结论和展望 14参考文献 .14摘要:本文介绍基于 4 种幅度工作岗位设计方法的基本概念,讨论成功的工作岗位设计关键在于 4 种幅度应该如何相应的调整。通过对沃尔玛和雀巢的岗位设计实例对比分析,深入分析这两个公司岗位设计方法,将 4 种幅度工作岗位设计理论具体化,说明每一种幅度分别在两个公司中的体现和运营。重点在于比较分析沃尔玛和雀巢两大公司的岗位设计,找出最佳设置方案,从而得出结论:4 种幅度中,
3、控制幅度与支持幅度之和必须等于责任幅度与影响幅度之和。最后归纳概括出本文观点,提出一个行动导向的框架,说明要充分发掘企业的绩效潜力,就必须保证为每个员工提供的组织资源跟他对这种资源需求相对等,而且必须将这个供求平衡原则应用到每一个部门、每一个业务单元和整个企业。关键词:岗位设计;岗位管理;组织结构;实证分析;人力资源管理1 引言好战略得不到贯彻,这种事在公司里屡见不鲜,究竟是什么原因导致了执行不力?理由可能不胜枚举。但是,决策者是否想过可能是组织设计出了问题特别是,关键岗位的设计不当妨碍了企业绩效潜力的发挥?岗位设计属于人力资源管理核心之岗位管理的环节之一,岗位管理如同为员工设计成长的舞台,一
4、般分为岗位设计、岗位分析和岗位评价三个步骤。这第一步所需要的是开展岗位设计,确定新企业的机构、岗位及流程。对于老企业而言,则应根据企业发展状况对现有的岗位和流程进行优化。岗位管理是整个企业管理的基础,而岗位设计则又是岗位管理的基础,其工作质量的高低决定了整个企业管理效果的好坏,岗位设计得当,员工就能成功地贯彻公司战略,从根本上推动企业向前发展。因此,科学的工作岗位设计研究具有很强的理论和现实意义。要想对“岗位设计”进行研究,就必须充分清晰“岗位设计”研究的意义,了解“岗位设计”的历史与现状,尤其是“岗位设计”研究的现状,同时还要熟谙“岗位设计”的理论基础和研究方法。引言部分主要从岗位设计研究的
5、现状出发,概括岗位设计的相关理论基础,最后介绍本篇论文研究的框架思路与研究方法。1.1 岗位设计理论研究的意义随着社会主义市场经济体制的完善和发展,人们逐渐认识到岗位的重要性,以岗位为基础的企业管理开始兴起。在这种形式下,对岗位管理进行理论研究也就成为一项迫切的任务摆在我们面前,本文关注岗位管理的基础环节之岗位设计研究的意义重要体现在两个方面:1.1.1 理论意义从目前的企业管理的理论,尤其是人力资源管理理论的研究现状来看,绝大部分的理论的研究都只是停留在泛泛分析的层面上,很少涉及到对岗位设计的实证管理。即使是对岗位设计进行了一些分析,也只是一些与局部有关、旨在改变企业某些方面管理方式的内容,
6、如对工作进行分析、对岗位进行评价、对绩效进行考评或对薪酬进行设计等单一的纯理论方法研究。绝大部分理论都停留在微观的局部理论层面,并没有注意到岗位组织结构设计的企业行业实证对比研究,也没有从系统思考的角度把岗位设计的要素与过程有机地结合起来,形成一套系统理论。所以,研究科学的岗位设计不仅是对现有企业管理理论的有益补充,而且是适应社会主义市场经济发展的客观要求和对企业管理模式有力创新。我们在进行岗位设计实证对比研究的实践中,应注重理论研究,在不断总结经验的基础上,对岗位设计的管理体制、运行机制、实施步骤、方式方法等方面,由表及里、由此及彼,不断地进行研究、加深认识,及时总结,用以指导岗位管理的实践
7、活动。 1.1.2 实践意义岗位设计作为现代企业管理科学的重要内容之一,是企事业单位尤其是国有企业改制、跨国企业管理努力实现现代化、科学化的方向。然而随着经济全球化的趋势,不管跨国企业入驻、本土企业扩张,还是国有企业的改制都必须执行一套科学的岗位设计规则。突破人事管理中“因人设岗”、“身份管理”的弊端,实行“按需设岗”和“柔性岗位设计”。要在社会保障体系逐步健全的前提下,做到科学设岗、以岗择人、严格考核、优胜劣汰,建立起适应社会主义市场经济和具有中国企业特点的用人制度。为此,深化企业人事制度改革就必然要改革旧的管理模式,实行与市场经济相适应,符合实施聘任制需要的管理,这就是科学岗位设计管理的精
8、华所体现。科学岗位设计制度,从对传统的资格身份管理体制的变革,到与市场经济体制相适应的职务岗位管理体系的确立,不仅是对职务聘任制市场价值取向的重大突破,而且还会带来企业管理体制的深刻实践革命。1.2 岗位设计理论综述1.2.1 概念界定岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位。或者说达到一个员工满负荷工作量的若干项工作任务的集合。岗位是组织中专业分工的结果和基本单元,定岗的过程就是岗位设计的过程,它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。岗位设计就是在对组织战略和功能进行分析的基础上,对岗位应该干什么、怎么干、什么样的人可以干、使用什么工具干等做出选择和规定。它主要是对岗
9、位职责、工作关系、岗位的工作方式等有关方面进行变革和设计。岗位设计是人力资源管理的基础工作,是员工招聘、培训、考核、薪酬工作的前提。岗位设计通过满足员工与工作有关的需求来提高工作效率,因此,岗位设计是否得当对激发员工的工作热情、提高工作效率都有重大影响。岗位设计把整个组织战略和组织职能、目标分解到每个员工的层次。如果在系统或流程的变革中没有对岗位进行相应的改变,这种变革注定不会成功。1.2.2 岗位设计的原则因事设岗原则从理清该做的事开始,“以事定岗、以岗定人”。岗位和人应该是设置和配置的关系,而不能颠倒。整分合原则在组织整体规划下应该实现岗位的明确分工,又在分工基础上有效地综合,使岗位职责明
10、确又能上下左右之间同步协调,以发挥最大的组织效能。最少岗位数量原则应在满负荷的前提下设置岗位,以节约人工成本和提高工作效率。规范化原则岗位名称、职责范围、任职条件等均应规范。有利于个人职业发展原则岗位设计要充分考虑员工的职业发展,为员工提供职业发展通道。一般性原则岗位设计是以一定任务量为前提的,任务量超出一定的限度,就要增加岗位或人员。在设计岗位时,应当考虑一般情况下的工作量。1.2.3 岗位设计的方法组织分析法这是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组织的远景和使命出发,设计一个基本的组织模型。然后根据组织职能和具体的业务流程需要,设计不同的岗位 3。该方法通常适用于大型组织的大范围重组项目,
11、在这个项目中,组织设计和岗位设计占整个项目的大部分工作。关键使命法岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位。该方法通常适用由于时间和预算的限制、对整个组织的岗位设计不可行的情况。本文所要研究的基于 4 种幅度工作岗位设计方式就属于这种方法的实证体现。流程优化法根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。这种方法可以确定新的岗位。该方法适用于较小的项目范围,主要在实施一个新的管理信息系统时应用。标杆对照法参照本行业典型组织现时的岗位设置进行设计。如参照上级单位、本行业先进单位的岗位设置进行设计 4。该方法适用于不太精确的项目范围。1.2.4 岗位设计的步骤在实际的岗位设计工作当中,一般为六个
12、步骤:第一步,明确的组织战略与盈利模式是开展岗位设计的起点。在开展岗位设计工作时,首先要分析组织战略对于组织结构的设置提出了什么要求,这些要求对组织结构设置进而对岗位的设置都会产生巨大影响,也是岗位设计取得成功的第一步。第二步,明确工作流程是开展岗位设计的条件。工作流程的改变对于岗位设计有直接的影响。工作流程不同,岗位的职、任务和工作方式就会有所差异,不能明确工作流程,则不具备开展组织结构设计的条件,更不具备岗位设计的条件。第三步,组织结构设计是岗位设计的前提。组织结构设计主要包括横向设计和纵向设计。横向的组织结构确定了相同层级的部门和单位之间的责任及其相互关1、明确公司的长期战略、盈利模式和
13、年度业务目标2、明确主要工作流程,包括主要流程、辅助流程等3、依据上述流程设计组织架构4、明确组织管控模式,界定上下级部门之间权利划分5、界定各部门关键职责分工及其相互关系6、依据关键职责设计关键岗位7、依据关键职责设计辅助岗位8、依据工作环境、流程的变化对岗位设计进行调整系;纵向设计确定了组织的权限。部门的责任和权限是岗位设计的重要依据,它决定组织在进行岗位设计时,应该设计什么样的岗位以及每个岗位的职责、权限等。第四步,调整现有岗位是组织结构设计的常态。一般而言,多数组织不可能对过去的岗位进行“革命性”的改变,在岗位设计过程中大多采用“改良”的方法,即根据组织战略、业务流程和组织结构的变化对
14、现有岗位进行增加、减少合并等工作。第五步,开展关键岗位设计是岗位设计的核心。在岗位设计过程中,首先要求进行关键岗位的设计,只有关键岗位设计好,才能够保证组织功能的正常发挥,最终完成组织的目标任务。第六步,辅助岗位设计是组织岗位设计的组成部分。目前,也有部分组织单位已经开始将辅助岗位的工作进行外包,这是岗位设计中一种新的变化。第七步,根据工作环境、流程变化对岗位设计进行调整。岗位设计具体操作步骤如图 1-1 所示:图 1-1 岗位设计操作步骤1.3 论文结构本文的所要讨论的基于 4 种幅度工作岗位设计研究正是基于系统思考的方法展开的,它是根据罗伯特西蒙斯提出的一个行动导向框架,为工作岗位的设计定
15、义了 4 种幅度,即控制幅度、责任幅度、影响幅度和支持幅度。基于 4 种幅度工作岗位设计研究是一个大系统,在这个框架中充满着理论和实证互相补充互相结合互相印证的逻辑关系,下面从逻辑框架的角度上介绍本论文研究的框架思路和研究方法。整篇文章分为 4 个部分:第一部分:引言部分,阐述论文研究的理论和现实意义,对岗位设计理论研究现状做一较全面的总结,从而引出本文所关注的基于 4 种幅度工作岗位设计及对比应用实证研究的重要性和必要性。第二部分:理论阐述,介绍基于 4 种幅度工作岗位设计方法的基本概念,分别说明每一种幅度的含义以及相对应所要解决的问题,每种幅度都是可以调整的,因此它们的设置可窄可宽。如果设
16、置得当,有才干的员工就能成功地贯彻公司战略,反之则战略执行不力。讨论成功的工作岗位设计关键在于 4 种幅度应该如何相应的调整。第三部分:沃尔玛和雀巢的岗位设计实例对比分析,通过深入分析这两个公司岗位设计方法,将 4 种幅度工作岗位设计理论具体化,说明每一种幅度分别在两个公司中的体现和运营。重点在于比较分析沃尔玛和雀巢两大公司的岗位设计,找出最佳设置方案,从而得出结论:4 种幅度中,控制幅度与支持幅度之和必须等于责任幅度与影响幅度之和。第四部分:结论与展望,归纳概括出本文观点,提出一个行动导向的框架,说明要充分发掘企业的绩效潜力,就必须保证为每个员工提供的组织资源跟他对这种资源需求相对等,而且必
17、须将这个供求平衡原则应用到每一个部门、每一个业务单元和整个企业。本文在研究方法上重点采用理论结合实际的实证研究,具体而言,理论研究中运用岗位设计的原则和方法分析 4 种幅度中各幅度管理变量的相互作用机制,而实证研究中将运用 4 个幅度指标分析对企业人力资源岗位设计和执行进行系统性研究,并采用纵向比较和横向比较相结合的方法。2 基于 4 种幅度的工作岗位设计方法本章节将介绍究竟什么是基于 4 种幅度的工作岗位设计方法,探讨如何科学进行岗位设计,确保员工责任承担与组织资源提供需求之间的平衡。2.1 岗位设计的四种幅度介绍要合理设计一个岗位,必须回答四个基本问题 6:(1)为了完成工作任务,我掌握着
18、哪些资源?(2)公司用什么指标来评估我的工作业绩?(3)为了实现我的目标,我要同谁打交道,要影响谁?(4)当我寻求别人的帮助时,我能得到多少支持?这些问题对应着四种基本幅度:控制、责任、影响、支持幅度。控制幅度界定了管理者的在多大范围内对资源拥有决策权。这里讲的资源不仅是人员,还包括对组 织内资产、决策权的控制等;责任幅度指的是管理者可以在多大范围内做出影响绩效衡量指标的抉择;影响幅度指的是管理者为了收集数据、寻求新信息和影响他人 工作而需要建立的人际网络的广度;支持幅度指的是管理者希望从公司其他部门的人那里得到多大的帮助。每种幅度都是可以调整的。决定其宽窄的要素是公司的战 略和业务运作特点,
19、因此不同企业其岗位设计不同,同一企业在不同阶段岗位设计也会不同。具体工作岗位的 4 种幅度总结见下表 2-1。表 2-1 工作岗位的 4 种幅度幅度 幅度(小) 幅度(大)控制幅度 减少分配给制定岗位或部门的资源 配给更多的人员、资产和基础设施等资源责任幅度 使用不需要做出很多抉择的指标 使用需要做出许多抉择的非财务指标或涉及面较广的财务指标影响幅度要求人们只注意自己的工作,不跨部门分摊成本、使用单线汇报制度;奖励个人绩效利用结构、系统和目标等手段,强化创造力支持幅度采用高度个人化的重奖,明确分出获胜者和失败者利用共同目标和使命,团队认同感,信任和股权激励手段,形成责任共担的风气。2.2 如何
20、设计四种幅度1、控制幅度:控制幅度界定了管理者在多大范围内对资源拥有决策权 7。高管们必须根据公司向顾客提供价值的方式,以及公司奉行的战略等因素来决定每个关键岗位和部门的控制幅度。公司战略的不同,控制幅度就会截然不同。如麦当劳各门店采取的是标准化管理,为了确保这种标准化,门店经理的控制幅度就会比较窄,而相应的总部的管理部门的 控制权就会比较宽,他掌握采购、策划、配送等核心职能。而相对而言,强调当地化的企业,一线管理者的控制幅度就会比较大。他们还必须承担产品当地适应性问题,从而需能控制采购、产品设计等具体决策权。相对应的总部的控制幅度相对较窄。2、责任幅度:责任幅度指管理者可以在多大范围内做出影
21、响绩效衡量指标的抉择。它取决于管理人员工作目标的性质,并因管理层级而发生变化,但也取决于你希望鼓励何种类型的行为。通常,高层的责任幅度比较宽,低层的责任幅度比较窄。有时,高管故意把下属的责任幅度定得比控制幅度宽,让下属在不直接控制资源的情况下努力寻求 机会,以发挥他们的开创精神。不同的责任所需承担的业绩指标就不同。责任幅度的大小取决于控制幅度的大小、你希望看到何种类型的行为、管理层级。控制幅度等于我们平时讲的“权利”,责任 幅度谈的是“责任”,俗话说的“权责相当”在这里就体现为这两者的幅度应达到一定的匹配性。但影响责任幅度还有另外一个因素就是组织文化。如果你希望组织 更应讲规则,那么设立涉及而
22、较窄的指标更适合一些;如生产部门只负责生产类指标,而对相关联的顾客指标、公司利润指标不承担责任,或少承担责任。而如果你希望鼓励组织的创造性思维多一些,则应对涉及而较宽的指标负责。也就是许多部门同时要承担市场指标、顾问指标和公司利润指标。因为通过这种增加责任宽幅的 方式,迫使管理者成为具有开创精神的人不顾目前掌握了什么资源都去间竭力追求机会。当然管理层级的不同也会造成责任幅度的变化。通常高层的责任幅度比 较宽,低层的责任幅度比较窄。这也是为什么不同职位的高级管理者同时要承担同一公司级指标的重要原因。 3、影响幅度:影响幅度指管理者为了收集数据、寻求新信息和影响他人工作而必须建立的人际网络的广度。
23、它取决于管理人员实现目标的困难程度。把目标设得让人感到有些吃力,通常会迫使他们求助于更多的人,并与之互动。通过调整影响幅度可以激发各种期望的行为。如果要使员工能更好地服务客户、提高内部效率,或都顺应快速变化,就可以通过扩大这些人的影响幅度来实现。在许多 公司,通过扩大影响幅度来抵消因条块分割而产生的组织僵化。那么如何来扩大影响幅度呢?其主要手段包括跨部门团队设计、多部门领导汇报、调高岗位目标等。4、支持幅度:支持幅度指管理者可望从公司其他部门的人那里得到多大的帮助。它取决于这个人为了执行战略需要别人多大程度的投入。支持幅度的大小关键看这个职位为了执行战略需要别人多大程度的投入。某些完全可以通过
24、个体来实现职位责任的岗位,如按比例提成的销售岗位,就不需要多大的支 持幅度,而且只有这样才能激发个人的创造力,提高组织效率。而对于向市场、客户等职位则需要增加支持幅度。扩大支持幅度的方式也很多,如倡导共同的使命 感、员工广泛的持股、以团队为中心的奖励政策。2.3 如何调整四种幅度任何工作岗位或事业部的这 4 种幅度,都是随企业战略以及该工作岗位或事业部在战略执行中所扮角色的变化而变化。如果你要调整工作岗位或事业部的设计,首先要确定控制幅度,接下来调整责任幅度和影响幅度,最后再调整支持幅度 8。要判断调整的结果是否得当,惟一的依据是这个岗位或事业部在组织资源上是否实现了供需平衡。其中,控制幅度和
25、支持幅度衡量的是公司对员工个人在组织资源上 的供给;而责任幅度和影响幅度决定了员工个人对公司资源的需求。企业要想实现最高效率和最佳效能,其控制幅度与支持幅度之和(供给),就必须等于责任幅度 与影响幅度之和(需求)。供需一旦失衡,就可能导致 3 种最常见的危机,它们会妨碍业绩潜能得到充分的发掘。其中,资源危机指的是资源供给根本不足以满足手头工作的需求,导致战略实 施的失败。控制危机指的是资源的供给大于需求,导致业绩达不到最佳水平。而官僚危机则指的是责任幅度和影响幅度都很宽,但资源不仅不够充足,而且还分配不 当。为了维持这种平衡,就必须根据环境和战略的变化适时调整这 4 种幅度 9-11。如果这
26、4 种幅度都很宽,而且彼此紧密协调,那么当中任何一个幅度发生微小的变化都会破 坏这种供需平衡,把组织推向失衡的状态。你所在的市场的变数越大,你的客户的要求越高,确保组织设计中这 4 种幅度协调一致就越重要,也越困难。不过,只有出色地完成这项工作,才有可能充分发掘企业的绩效潜力。换句话说,要充分发掘企业的潜力,就必须保证为每个员工提供的组织资源跟他对这种资源的需求相对等,而且必须将这个供求平衡原则应用到每一个部门、每一个业务单元和整个企业。为了印证这一观点,在第 3 部分,作者会通过详细对比沃尔玛和雀巢两大公司岗位设计,以期用实证的方法说明 4 种幅度设置得当,有才干的员工才能成功地贯彻公司战略
27、,反之则战略执行不力。3 沃尔玛和雀巢的岗位设计实证比较本章节将对沃尔玛和雀巢两大公司的岗位设计实例对比分析,通过深入分析这两个公司岗位设计方法,将 4 种幅度工作岗位设计理论具体化,说明每一种幅度分别在两个公司中的体现和运营。3.1 沃尔玛的岗位设计沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆.沃尔顿先生于 1962 年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展,沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人 雇主和世界上最大的连锁零售商。目前,沃尔玛在全球开设了 6,600 多家商场,员工总数 180 多万人,分布在全球 15 个国家。每周光临沃尔玛的顾客 1.76 亿人次。3.1.1 沃尔玛组织结构
28、企业的组织结构模式影响经营效率和效果,也从侧面体现了公司控制权的配置和行使。简单的组织结构,适合小企业和企业建立初期,权力比较集中,经营效率高; 但随着企业发展,业务规模拓展迅速,业务流程日趋复杂,过于简单的企业结构已经不能满足全面控制的需要,然而设计繁复庞大的组织机构即没有效率又侵蚀经营 效果。可见,内控环境中的组织结构非常重要,它构建了内控制度的骨架。沃尔玛商店在世界各个角落星罗棋布,它又是如何组织这一超巨规模的企业帝国的呢?事实是,沃尔玛的机构精简度为人称道。(见下图 3-1)图 3-1 沃尔玛组织结构结构图公司总裁财务副总裁 执行副总裁 新店规划副总裁区域副总裁地区经理 地区经理 地区
29、经理分店经理 分店经理助理经理助理经理助理经理助理经理部门经理部门经理部门经理部门经理沃尔玛每家分店由一位经理和至少二位助理经营管理,经理负责整个商店的运营,助理经理则分别负责耐用商品和非耐用商品的管理;他们又领导着 36 个商品部门经理。商店经理向地区经理汇报工作,每位地区经理约负责 12 家分店。地区经理又向区域副总裁汇报工作,每位副总裁下又设 3-4 位地区经理。最后,区域副总裁向公司执行副总裁汇报工作。另外还有 2 位高级副总裁分别负责新店发展和公司财务等。该套组织结构体系中,各区域副总裁是核心,他们负责整个公司的沟通和运营管理。虽然沃尔玛扩展迅速,但是这一管理结构基本仍然与初建时同样
30、简单、精炼和有效。这充分体现了沃尔玛的人事岗位设置原则:有多大权力和支持,肩上就得抗多大的责任和影响。3.1.2 沃尔玛责任的分配和授权责任的分配和授权是现代企业委托代理管理的延续,它依附于企业组织结构的构建 12。在内部控制中,适度的授权和清晰的责任配置被认为是实施有效监督的前提条件。沃尔玛的成功法则之一就是公司高管善于授权和监督。随着沃尔玛的发展,越来越多的管理人才被吸收进入公司,沃尔玛的创始人山姆给每位管理者都留下了充分发挥其能力的空间,并常常亲驾飞机予以现场监督。更值得推崇的是,沃尔玛高层甚至认为十分有必要将责任和职权下授给第一线的工作人员,尤其是清理货架和经常接触顾客的部 门经理,沃
31、尔玛采取“店中有店”的方法(每个人所负责的区域就是一个“店”,每个人就是自己店的总经理)授权部门经理管理自己的业务,只要能力足够,这些 “店中店”被允许有极高的销售额 13。在此基础上,沃尔玛认为信息共享下的授权才会真正起作用,对于员工来说,所有的资料如经营方式、采购价格、运输成本和利 润都是透明的,达到有效监督目的。适当的授权和良性的竞争调动了每一个员工的职权、积极性和创造性,以人为本的内控制度得以展开。3.1.3 沃尔玛人力资源政策和实务一个好的人事政策和实务,能确保执行公司政策和程序的人员具有胜任能力和正直品行。公司必须雇佣足够的人员并给予足够的资源,使其能完成所分配的任务,这 是建立合
32、适的控制环境的重要元素,人力资源政策和实务相当于内控制度的血液。换句话说,公司职员的胜任能力和正直性在很大程度上取决于公司的有关雇佣、训练、待遇、业绩考评及晋升等政策和程序的合理程度,即公司的人才政策。人员的素质对于沃尔玛的成功具有直观重要的作用 14。沃尔玛良好的管理、先进的技术、正确的经营决策、周密的规划都是由忠诚而努力工作的各级经理和普通员工完 成的。沃尔玛用人唯贤,并不太注重学历,有能力有激情有经验的人才更受重视;与此同时,沃尔玛还为每位员工提供了培训计划,公司绝大多数经理人员都是通过 公司的管理培训逐级提拔上来的。沃尔玛的人才政策具有极强的抗风险性,很多高管都是任命于公司危难之时。著
33、名的“周六夜的屠杀”几乎使沃尔玛分崩离析,前总裁罗恩离职,并带走了 6 名核心高管人员,沃尔玛遇到前所未有的经营风险。山姆临危任命杰克舒梅克和大卫格拉斯为执行副总裁,分管商品经营和财务分销。杰克年轻而富有激情,大卫冷静 而富有经验,但他们都才智过人,在他们领导和集体员工的努力下,“周六夜屠杀”并未使沃尔玛垮台,陈旧的处事方式被新方法取代,沃尔玛找到了一个新的起点。大危机中求生存,体现优秀的岗位设计、柔性的人力资源政策对风险控制的重要性。通过对沃尔玛岗位设计以及整个人力资源环境的分析,我们得以作出三个结论:一是基于 4 种幅度的工作岗位设计是对无数成功企业如沃尔玛的经验总结;二是每一个优秀的企业
34、都拥有责权分明的人事岗位设计;三是任何工作岗位的 4 种幅度达效,都随着企业战略以及该工作岗位在战略执行中所扮演角色的变化而变化。3.2 雀巢的岗位设计雀巢公司创始 1867,是全球最大的食品公司,世界五百强中名列前五十位,其规模之大已到了无法确切统计其产品种类和数量的程度。8500 种食品、饮料和 医药用品均使用雀巢这一品牌,加上各种不同的包装、规格,雀巢公司产品的种类已多达 22,000 余种。雀巢之所以如此成功跟其独特的人事岗位设计息息相关。3.2.1 雀巢的人力资源政策从公司内部晋升是雀巢的政策,但该员工必须具备该职务所须之专业技术和技能。当需要外部招聘人才时,则遵照雀巢召募与发展的基
35、本原则:雇用具有适当的专业背景与特质的男性或女性,给予组织内长期生涯发展的规划。选取的标准应在工作说明书和应征者的背景资料内界定。要特别注意的是应征者的个性应和雀巢文化相符合。雀巢还热心资助大学社团的活动,如文艺会演,英语角等。公司还乐于在大学作专题报告,向大学生赠送公司资料,传播公司文化,以吸引优秀的人才在未来加入雀巢 15-17。雀巢认为激发员工的动力不只是报酬、福利和升迁,还必须提供他们一个能鼓励和支持、信任、沟通、合作及激励的工作环境。员工们对能及时得到上司的反馈感到十分满意。雀巢公司是全球性的大企业,因此各地区员工的经历和期望各不相同。公司为那些愿意外出工作的员工提供良好的晋升机会。
36、作为世界第一的食品公司,员工们称“我们为自己生产的产品而自豪”。3 s3 E8 Z& q. A3 T u8 9 E! h雀巢设计了一套薪酬政策以召募、激励及留住表现优异且对公司的成功有贡献的员工。刚进公司的员工在试用期内可获得丰厚的报酬,这使雀巢本已十分优厚的工资待遇更具竞争力。此外,员工们还可选择公司提供的多种保险计划。 9 E* I+ x$ g9 f* a. D M另外,员工的发展是每位经理人的责任,透过绩效管理中之目标设定及员工绩效评估可使每位经理有机会和部属讨论其改善计划、训练需求和发展的方向。建立组织内持续学习之文化,不论是透过在职训练、或是组织内外之训练,可以使员工对于公司目标的达
37、成发挥最大的贡献力,也可以提供其个人自我和专业方面的成长机会。生涯管理的规划应随时随地予以建立,以符合个人的期望和公司对专业人才需求。生涯管理的要素包含:建立现职的经验和专业知识 ;项目工作(如,生产力小组、任务小组、或工作小组);跨功能的委任;建立策略事业专才;水平式(扩大其经验)和垂直式之委派短期外派有潜力的人才至国外三至四年以充实其经验。还有值得提的一点是:管理者有责任来建立有能力、有效能的领导团队以确保公司长期目标的达成。而这需要一套有效且因时制宜的传承管理与发展制度来配合。3.2.1 雀巢的模块化组织结构雀巢公司的决策层认识到,经济全球化已使企业营销活动和组织机制由过去的“大块”结构
38、变成了“ “模块 ”结构的事实,从而将其工作重点转向组合模块,实施模块组合营销。基于上述事实,我们仅以雀巢的营销部门岗位设计为案例分析,以求达到窥一见斑的目的。首先把模块组合的战略定义为:将公司的营销部门划分成直接运作于市场的多个规模较小的经营业务部门,灵活运作于市场,及时做出应变决策,各经营业务部 门虽具有独立性,但服从于企业的总战略。在雀巢公司的模块组合战略中,各分公司就是作为一个模块,独立运作于所在的市场,有权采取独特的策略,但又接受公 司总部的协调。模块组合营销带给雀巢什么?模块组合营销带给雀巢的经营优势有以下几点:(1)使得雀巢能够准确地把握并满足市场的需求。目前市场的变化主要体现在
39、市场的划分越来越细和越来越个性化两个方面。从市场营销学的角度看,企业的盈利机会都是以消费需求为转移的,因此,消费需求的变 化必然潜藏商机。雀巢公司在结构和组织上遵循“权限彻底分散”的原则 18。这也是雀巢公司里“市场大脑(Market Head)”所表达的就是想法要和市场实况连接在一起,采取的行动和手段都力求能合乎当地的需要和要求。正因为此,公司产品中仅雀巢咖啡就有 100 多个品 种。各模块(分公司)基于自己的市场具有独立性,但又与其他模块相互联系,共同组成企业的“大块”结构。雀巢公司将其总市场分成各模块市场,每一模块市场 由相应模块来负责,从而可以更准确的把握市场动态,提高市场需求的准确把
40、握和满足。(2)反应灵活、不快则死,这可以说是新经济的黄金法则,是谁也不能违背的天条。在美国 NASDAQ 上市的 200 多家网络公司中,一份财经周刊调查说,其中的 51 家公司估计不久就要面临清盘 19-22。企业不快点往前冲,就会被快速淘汰出局。在激烈的市场竞争中, 取得信息和利用信息的状况是企业能否完成营销任务的重要条件。市场营销人事岗位设计应既有利于搜集信息,又有利于针对信息做出快速反应,雀巢公司的模块组合岗位设置恰恰适应了这一要求。各模块具有独立运作于市场的能力,根据其模块市场的变化,在不影响企业总战略的条件下,有权进行适当的调整,采取恰当的策略。(3)较强抗风险能力。经济全球化条
41、件下,企业将面临来自国内外的挑战,竞争日趋激烈,在激烈的市场竞争中,企业要生存发展下去,须具有较强的抗风险能力。现在企业多从竞争对手角度来考虑,进行企业 联合、兼并,以加大企业实力和抗风险的能力。而雀巢的模块组合战略是从企业组织角度考虑抗风险能力的一条可选途径 20。模块组合强调各模块相对独立的运作于各自的市场,根据各自市场来自竞争者、顾客等方面的变化进行调整,而企业其他各部分可以无须调整,从而具有了灵活、应变、抗风险性。3.3 沃尔玛与雀巢公司岗位设计比较研究以上两小节分别详述了沃尔玛和雀巢两大公司的岗位设计情况,通过总结分析,不难比较出两大公司在岗位设计当中各有千秋。(1)沃尔玛:组织扁平
42、化。传统的零售企业组织结构为“金字塔型”层级结构 23-25。在这种结构中,上下级间层级分明,每个人都有明确的权利和责任,中间为一个庞大的管理层。该 结构在稳定的环境下,是一种比较高效的组织结构,适合企业的发展。但当前,企业面临的环境变化迅速,特别是在零售业,市场环境变化迅速,消费者需求日益多 样化和个性化。金字塔型的组织结构己明显不利于零售企业的发展。同时,信息技术在零售业的广泛应用使扁平化结构和管理成为可能。世界零售巨头沃尔玛和家乐 福纷纷减少企业的管理层次,向下分权。在沃尔玛的组织结构里,上层的 CEO 下面只设四个事业部:购物广场、山姆会员店、国际业务、配送业务,下层就是庞大 的分店。
43、众所周知,家乐福的各个分店具有较大的自主权,管理更趋扁平化。管理分权化。当前,管理分权化已成为国外零售企业组织管理的共识。它和扁平化趋势产生的背景一样,都是由消费者需求的多样性及技术在零售业的应用所推动 的。分权化是指上层管理者把一些管理权和决策权与下级共享。这样做的好处是显而易见的,可以在较大程度上,鼓励下级并使其努力工作,从而更好满足消费者的 需求,提高工作效率。(2)雀巢:网络型组织结构 。长期以来,企业都是按照职能设置部门,按照管理幅度划分管理层,形成了金字塔型的管理组织结构。这种组织结构已越来越不适应信息社会的要求。模块组合把企业的营销部门和经营业务部门划分为多个规模较小的经营业务部
44、门并受总部统一管理,其结果是管理组织结构正在变“扁”变“瘦”,综合性管理部门的地位和作用更加突出,网络性的组织结构形成 26-29。传统的层级制组织形式的基本单元是在一定指挥链条上的层级,而网络制组织形式的基本单元是独立的经营单位。雀巢公司的模块组合营销,造就了网络型组织结构,也使雀巢公司具有了网络化的特点:一是用特殊的市场手段代替行政手段来联络各个经营单位之间及其与公司总部之间 的关系。网络制组织结构中的市场关系是一种以资本投放为基础的包含产权转移、人员流动和较为稳定的商品买卖关系在内的全方位的市场关系。二是在组织结构网 络的基础上形成了强大的虚拟功能。处于网络制组织结构中的每一个独立的经营
45、实体都能以各种方式借用外部的资源,对外部的资源优势进行重新组合,创造出巨大 的竞争优势。4 结论和展望通过分析沃尔玛和雀巢公司的岗位设计案例,可以对比出两大公司在岗位设计策略上面虽然各有千秋,但都遵循了一个重要原则:任何岗位员工所提供的组织资源跟他自身对这种资源的需求必须相对等,也就是 4 种幅度岗位设计方法当中的:控制幅度与支持幅度之和,必须等于责任幅度与影响幅度之和。只有达到这种平衡,企业才能取得高绩效。而且在企业运营过程当中,任何工作岗位的 4 种幅度大小,都是随企业战略以及该工作岗位在战略执行中所扮演角色的变化而变化,因此企业在运营过程当中更应该随着执行环境的变化对 4 种幅度做相应的
46、调整。总之,本文研究的基于 4 种幅度的工作岗位设计方法,对企业的稳健、快速发展提供一条从基础上解决企业管理难题的有效途径,也正是这个原因使得这种方法正成为最重要最具影响力的企业管理工具之一。希望本文理论联系实际的实证案例对比分析,能够为企业的岗位设计以及员工管理方式的选择提供有益的借鉴和启示。今后的研究展望可进一步利用计量分析方法,通过对收集的定性数据进行分析,逐步推导出科学的理论框架模型,确定适合我国国情的企业人力资源岗位设计方案。参考文献 1赵慧英,林泽炎,等组织设计与人力资源战略管理广州:广东经济出版社,2003,85-1332Miehael Aimstong. HumanResour
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