1、案例十二 华北汽车集团母子公司控制体制一、教学目的与要求：通过本案例熟悉、了解集团母子公司管理体制架构的理论与政策依据；把握集团母公司如何定位，总部机构设置的制度安排；掌握母子公司的集权与分权体制的选择依据；理解母公司对子公司财务监控的主要方式、重点。 二、 背景资料（一）政策背景1、 了解财政部企业国有资本与财务管理暂行办法2、 母公司的主要职责（特别是对财务的控制）3、 对涉及母子公司国有资本变动的有关规定4、国有资本与财务管理的重大事项范围、管理原则。财政部关于企业国有资本与财务管理暂行办法的基本精神包括：企业应当按照建立现代企业制度的要求，明晰产权，理顺和规范资本与财务管理关系。企业拥
2、有子公司的，要建立母子公司资本与财务管理体制，母公司以其出资额为限对子公司承担责任。 （二）公司背景 华北汽车集团公司是 1953 年兴建的国家重点企业，改革开发以来，由单一工厂制发展成为特大型企业集团。现有 10 家直属专业工厂，3 家分公司，26 家全资和 13 家控股公司，职工 15.6 万人，年销售收入 561 亿元。三、 案例资料1、 熟悉该公司两条基本思路（精干主体、剥离辅助、变橄榄型为哑铃型；另一是资产重组、实现大集团战略、以资产为纽带的规范母子公司体制）2、 了解该公司构筑的“三个中心”（投资决策、经营利润、生产成本）、“一个体制”（母子公司）的管理模式3、 总经理负责制下形成
3、的 7 个委员会、22 个职能部门。把握：确定集团管理原则、内容和程序1. 集中原则（包括政策、功能、资源、信息、绩效评价、流程）为什么要集中？确定母公司对集团整体控制的规则、思想。2. 管理的控制点细化。强化重要事项的内部监管1. 投资监管2. 财务监管3. 内部审计4. 业绩考核5. 重大决策和活动6. 外派经理四、 从理论上清楚：1、 集团类型2、 特征（产权关系、财务主体、决策层次、母公司职能、关联交易、投资领域等）3、 上述特征决定了财务管理的重点及对矛盾的协调。多元化与一元化协调、集权与分权的协调由此产生的组织协同与冲突、决策的程序化与灵活性问题。五、 案例的启示：1、 集权有道、分权有序、授权有章、放权有度”，道、序、章、度如何掌握？2、 集权应集哪些权？3、 集权下的民主管理在该案例中是如何实现的？4、 财务管理是如何渗透到母子公司管理体制中？六、应注意的问题1、 集团董事会与管理委员会之间的权责应如何界定？2、 是否应加大外部独立的专业委员的比例？3、 集团应如何处理好资本运营与商品经营的关系？4、集团内关联交易会产生何种后果？
