1、第三讲 绩效管理,绩效的概念 绩效评估与绩效管理 绩效评估的方法 正确进行绩效评估,绩效的概念,绩效，即工作绩效，是指组织或员工的工作行为、表现及其结果。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对个人来讲，则是上级和同事对自己工作状况的评价。,绩效的三大特征,绩效的多因素性，是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而要受制于主、客观的多种因素影响。即：PF（SOME）。其中，P为绩效，S是技能，O是机会，M是激励，E是环境。 绩效的多维性，是指绩效需沿多种维度或方面去分析与评估。如一名工人的绩效，除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出勤等都需综合考虑。 绩效的动态
2、性，是指职工的绩效是会变化的，随着时间的推移，绩效差的可能改进转好，绩效好的也可能退步变差。,品质、行为与绩效的关系,个人品质、行为与绩效之间的关系是相对较为直接的； 管理者的组织绩效与其个人的品质和行为之间的关系则较为间接，较为复杂得多。,绩效的多维性与动态性,时间,T1,T3,T2,维度一：数量,维度二：质量,维度三：成本,个人绩效与组织绩效,第一种情况：组织绩效小于个人绩效之和,第二种情况：个人在组织绩效中的贡献无法分离，即无法衡量。,绩效管理的概念,绩效管理是将组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织的效率的一种过程；是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加
3、实现短期和长期目标的可能性，使自己公司整体的绩效不断地进步。 张晓彤著绩效管理实务P7 绩效管理是对雇员工作进行管理的组织活动。这些活动把组织、团队、和个人目标联系在一起，以完成组织的使命。 IPMA的概念,绩效管理的四大子系统,绩效评估过程绩效评估只是绩效管理的一个子系统，不过是最重要的子系统。 个人发展与自我学习指导和培训累进式的惩罚制度,绩效管理在人力资源管理系统中的地位,绩效管理的系统与循环,警示：绩效评估不等于绩效管理,不要将绩效评估等同于绩效管理，两者之间是有所不同的。绩效评估只是绩效管理的一部分。如果你只做绩效评估而忽略绩效管理的其他环节，你面临的将是失败！,绩效评估的概念,绩效
4、评估，也简称为考绩，是指通过运用科学的评估标准和方法，对职工的工作绩效进行定期的评估，从而全面了解职工完成工作的情况，发现其不足和存在的问题，并提出相应的改进措施。,绩效管理与绩效评估的主要区别,绩效评估的作用,绩效考评是一种绩效控制的手段。 绩效考评的结果是薪酬管理的重要工具。 绩效考评的结果是职工升迁、淘汰的重要标准。 绩效考评的结果可以为制定职工培训计划提供依据。 通过上级对下级的测评并将结果反馈给下级，可以促进上下级之间的沟通，了解彼此对对方期望。 绩效考评的结果可提供给生产、供应、销售、财务等其他职能部门，供制定有关决策时作为参考。,人力资源管理部门对绩效评估的责任,仅就绩效评估而言
5、，人力资源管理部门的责任主要有：设计、试验、改进和完善绩效考评制度； 在自己部门认真执行既定绩效考评制度以作表率； 宣传既定绩效考评制度的意义、目的、方法与要求； 督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效考评制度，培训实施考评的人员； 收集反馈信息，包括存在的问题、难处、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进措施和方案； 根据考评的结果，制定相应的人力资源开发计划和进行相应人力资源管理决策。,绩效 评估,品质主导型,效果主导型,个人品质,行为绩效,绩效评估的三大类型,行为主导型,结果绩效,基于,基于,基于,基于,行为主导型,基于,行为主导型,基于,绩效评估的类型,绩效评估方法,1图尺度评价法
6、（又名量表考绩法） 2交替排序法 3配对比较法（又名对偶比较法） 4强制分布法 5关键事件法 6行为锚定等级评价法（BARS） 7目标管理法（MBO） 8360考绩法 9关键绩效指标法（KPI） 10评语法 （注：2、3、4属于雇员比较法一类）,图尺度评价法,图尺度评价法优缺点,配对比较法,比较对象,考查对象,雇员比较法的优缺点,关键事件法,关键事件法,是观察书面记录员工有关工作成败的“关键性”事实。关键性事实是指一个员工在考评期内，干了哪些很出彩的事情或干了哪些不好的事情，负责人都要把这些事情记录下来。 记录关键事件的STAR法,S 情景：这件事发生时的情境是怎么样的？ T 目标：为什么要做
7、这件事？ A 行动：当时采取了什么行动？ R 结果：采取这个行动获得了什么结果？,关键事件法优缺点,CASE： S：小王的祖母头一天晚上病逝。 T：为了第二天能把一批货完整、准时地运到客户那里。 A：她置家里的事于不顾，准时出现在办公室，提前一个小时把货发出去了。 R：客户及时收到了货，没有损害公司的信誉。采用关键事件法时一定要注意及时反馈，如果反馈不及时性，极容易造成员工的离职。,行为锚定等级评价法（BARS）,行为锚定等级评价法，也称为行为定位等级评价法，是通过一张行为锚定（定位）等级评价的表格将各种水平的绩效加以量化，用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来描述每一个特征。它是图尺度评价
8、法与关键事件法的结合。,行为锚定等级评价法（BARS）,行为锚定等级评价法的五个步骤： 第一，获取关键事件 第二，建立绩效评价等级 第三，关键事件重新分配 第四，关键要素评定 第五，建立工作绩效考评体系,关键绩效指标(KPI),定义,关键绩效指标是用来衡量某岗位工作业绩表现的量化指标,是业绩合同的重要组成部分。,特点,1、基于对公司战略目标的分解，并随公司战略的深化而修正。 2、是能有效反映关键绩效驱动因素的变化的衡量参数。 3、是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映。 4、是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织横向和纵向保持一致性。,价值,1、能有力推动公司战略的执行。 2
9、、为绩效管理和上下级的交流沟通奠定客观基础。 3、使市场领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况。 4、使管理人员集中精力于对业绩有最大驱运力的经营活动。 5、使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动。,关键绩效指标的设计来源,关键绩效指标的分类,绩效评估的一般程序,制定绩效考评标准。考绩标准必须以职务分析中制定的职务说明与职务规范为依据，因为那是对职工所应尽职责的正式要求。 实施绩效考评。 绩效考评的结果的分析与评定。 绩效考评结果的反馈与实施纠正。,评估结果分析,高,低,高,低,执行新工作计划的潜能,以往的工作业绩,员工处理倾向,绩效考评中可能出现的问题,缺乏明确的工作绩效评价标准；
10、 工作绩效评价标准不贴切或主观性太强； 工作绩效评价标准不现实； 工作绩效评价标准的可衡量性太差； 评价者失误（晕轮效应、居中趋势、经常性误差、个人偏见）； 反馈不良； 消极地进行沟通； 工作绩效评价数据的使用有误。,绩效评估中常见的十大误区及避免方法,绩效评估失败的原因,重要启示,任何绩效评估系统都必须适应组织文化和组织发展方向的需要。而且，人力资源部门、高级管理层、全体雇员和工会（如果有的话）也必须都认为这是一套可以成功执行的系统。比较好的做法是在现在体系的基础上改进，或者是去开发新的系统。,有效考绩制度的要求,全面性与完整性； 相关性与有效性； 明确性与具体性； 可操作性与精确性； 原则
11、一致性与可靠性； 公正性与客观性； 民主性与透明度。,由谁来进行绩效评价,由直接主管人员进行评价； 由雇员的同事来进行评价； 由工作绩效考评委员会来进行评价； 自我评价； 下级评价； 以上各种的综合运用。,工作绩效评价面谈,工作绩效评价面谈是指将评价结果告诉被评价者的面谈。目的是通过面谈达到有效的沟通，使好的能更好，差的可以变好。 如何准备工作绩效评价面谈要对工作绩效评价的资料进行整理和分析； 给雇员以较充分的准备时间； 选择好适当的面谈地点和时间。 如何进行工作绩效评价面谈谈话要直接而具体，要有根有据，不能空谈； 不要直接指责雇员； 鼓励雇员多说话，要注意停下来听雇员正在说什么，要多提一些开
12、放性的问题； 不要绕弯子，要确保雇员明白他或他到底做对了什么，又做错了什么。,工作绩效评价面谈,如何对待具有防御心理的下属认识到防御心理是一种很正常的心理； 不要攻击一个人的防御心理，要想办法瓦解其防御心理； 推迟行动，让时间来证明一切； 认识到你自己的局限性，不要去充当心理学家。让你的下属意识到问题的存在是一回事，而解决深层次的心理问题则完全是另一回事。如何批评下属要注意批评的方式应当能够使下属维护他们自己的尊严和价值观，批评应当在私下的场合进行，且应当具有建设性；可以向下属提出一些关键性的事情，并向他们提供一些关于如何做的建议以及为什么要这样做的理由；不要总是说一个人是错的；批评应当尽量客
13、观，并应当注意不要搀杂进任何个人的偏见。,反馈的方式与类型,反馈的两种方式团队反馈一对一反馈 反馈的两种类型积极的反馈：正面指导，表扬好的。建设性的反馈：批评要朝正面方向。汉堡原理BEST反馈,批评人的金点子：汉堡原理,汉堡原理 先表扬特定的成就，给予真心的肯定 然后提出需要改进的“特定”的行为表现最后以肯定和支持结束,批评人的金点子：BEST反馈,BEST反馈Behavior description (描述行为）Express consequence（表达后果）Solicit input（征求意见）Talk about positive outcomes（着眼未来） CASE：马莉，这是你第二次应收帐款出错。这不但影响你这季度的表现，而且销售部对财务部的意更大了。你觉得应该怎么改进呢？这样对你和部门的形象都有帮助，值得考虑。,谢谢大家!,有问题可以讨论！,
