信息化管理：帮助中国汽配制造企业,实现赢利性成长、可持续发展!.doc

1、信息化管理：帮助中国汽配制造企业，实现赢利性成长、可持续发展！林 东 艺第一部分、中国汽配制造企业的危机。第二部分、中国汽配制造企业的出路。第三部分、信息化管理：帮助实现赢利性成长、可持续发展!第四部分、信息化投资回报(结合案例验证) 。第五部分、结论。中国汽配制造企业的竞争力：最终体现在其保持持续增长的“产值”和“利润率”的能力。但是，汽配企业：经营风险大，利润率越来越低。唯有“管理出效益” ，通过改善管理，开源节流，提升竞争力。提升竞争力的目的？持续提高产值与利润率，实现企业赢利性成长、可持续发展。提升竞争力的途径？品质、成本、速度、服务、弹性、设计、资本、扩张、品牌、国际化等。以上途径，

2、都需要“管理”的支持。所以，中国汽配制造业最重要且最紧迫的是：信息化管理，提升竞争力。通过“信息化管理” ，提升企业竞争力，实现“产值”和“利润率”的持续增长，确保赢利性成长、可持续发展。第一部分、中国汽配制造企业的危机。目前中国汽配制造企业，开始从“暴利时代”进入“微利时代” 。一方面整车厂压低价格；一方面原料成本高涨、人工成本不断上涨；上游的压价、下游的涨价，导致利润率不断下降、导致越来越多的企业亏损或倒闭。 “温州借贷危机”背后，实际是中国传统制造业的“危机”！加上中国制造企业自身管理模式落后，导致企业扩张了，产值增长了，但是利润率下降了，经营风险越来越大。传统的经营、管理模式遭遇严峻挑

3、战，中国汽配制造业遇到了历史性的拐点！以下财务数据（参考） ，说明企业扩张了，产值增长了，但是利润率下降了，经营风险越来越大。经营周期 产值(万) 利润率 利润额(万) 备 注第一阶段 6,000 20% 1,200第二阶段 8,000 15% 1,200 产值增加了，利润不变。第三阶段 10,000 10% 1,000 产值增加了，利润下降。以上汽配制造企业产值 1 亿元，利润率 10%为例（1000 万元利润） 。我们来看企业的经营管理风险。如果原材料成本、人工成本、制造费用，管理费用，财务费用等，任何一项成本或费用增加，对企业来说，都是很大的风险。若原材料成本占产值的 25%（ 2500

4、 万元） ，如果原材料成本增长 20%（500 万元） ，相当于利润的 50%，这对于制造企业，是一项沉重的成本负担。若是人工成本占产值的 20%（ 2000 万元） ，如果人工成本增长 20%（400 万元） ，相当于利润的 40%，这对于制造企业，是一项沉重的成本负担。如果原材料成本、人工成本，分别同时上涨 20%，那么利润率则从 10%降为 1%，也就是原来 1000 万元的利润500 万（原材料成本增加）400 万（人工成本增加）=100 万元（剩余利润额） ，这样对企业是场灾难。当企业仅有 1%的利润率的时候，必须通过“管理出效益” ， 这是最重要且最紧迫的事情。另一方面，如果整车厂

5、又压低价格 10%，企业只有亏损，甚至倒闭，这对企业是一场最大的灾难。作为企业决策者，您希望自己的企业，往上“提升” ，还是向下“沉沦”？第二部分、中国汽配制造企业的出路。中国汽配制造企业的出路在哪里？途径是什么？这是中国汽配制造企业最关注的问题。品质 + 成本 + 速度 + 服务 + 弹性出路 / 竞争力要素 = - 设计 + 资本 + 扩张 + 品牌 + 国际品质：企业的生命线，创造客户价值最大化，可创造忠诚的客户，创造持续的利润。成本：决定利润目标的实现。若企业无法控制成本，只有赔钱赚吆喝，就无法实现预期利润目标。速度：取得领先竞争优势的重要因素。更快的速度，响应顾客的需求，满足客户的需

6、求。服务：企业生存与发展的关键。提升客户服务品质，从而提升客户服务满意度，从而创造持续的利润。弹性：企业的应变能力。随需所变，及时满足客户个性化需求，从而提升客户满意度，创造持续的利润。设计：规范产品数据、统一编号结构制程、上下游厂商统一。让设计、计划、采购、生产协调运作。资本：融资、上市，是企业扩张与发展的助推器，从而实现快速提升企业竞争力的利器。扩张：通过不断扩张，提升企业的影响力与竞争力，不断提高产值与利润额。品牌：体现企业综合竞争力。企业需要持续创造品牌价值最大化。国际：走国际化，整合全球资源，抢占国际市场、做大做强的出路。 。 。 。 。 。谁拥有更多竞争优势（品质 + 成本 + 速

7、度 + 。 。 。 ） ，谁就占有更多的市场份额，获取更多的利润。比如速度（T） 、品质（Q） 、成本（ C）的控制与保证能力，谁能够更好地、更全面地满足客户的需要，谁能比竞争比手有更快的速度（T） 、更好的服务品质（Q ） 、更低的成本（C） ，谁就能占有更多的竞争优势，谁就拥有更多产值与利润额。以上出路或途径，都需要“信息化管理”的支持。传统的经营和管理模式，已很难实现“提升竞争力”的目标。通过“信息化管理” ， “提升竞争力” ，实现产值与利润额的持续增长，从而实现企业的可持续发展。 途径：“信息化管理能力”是提升竞争力的根本！目前中国制造企业最重要且最紧迫的是：通过“信息化管理” ，提

8、升企业竞争力，实现“产值”和“利润额”的持续增长，确保企业的赢利性成长，实现可持续发展。信息化管理 提升竞争力 产值与利润额的持续增长 企业可持续发展第三部分、信息化管理：帮助实现可持续发展。一、中国汽配制造企业的外部压力：世界经济放缓，整体需求下降，市场变化较快，竞争日趋白热，企业产能过剩，人力成本提高，材料成本升高，企业成本增加，企业利润减少！二、中国汽配制造企业内部压力：1、销售环节：订单交期短且预测波动大，插单频繁；及时了解生产及库存状况，确保准时发货；寄售管理，销售分析。2、计划环节：需求波动大，计划可执行性差，对企业整体运行带来混乱，影响销售、生产、采购、库存等各环节。3、生产环节

9、：无法严格执行生产计划，生产管理与车间管理混乱，生产进度控制不好，影响供货需求，生产成本增加。4、采购环节：采购计划制订粗犷，缺乏可靠依据，停工待料及呆滞料情况频发，材料消耗严重，材料成本不易控制。5、库存环节：库存不准确及时，无预警、无分析。为保证准时制供货而堆积高库存，存货周转率低，资金占用严重。6、质量环节：质量的控制，无法贯穿于企业从设计、采购、仓储、生产、销售到质管的全过程，无法追溯与处理异常。7、财务环节：资金周转率低，企业资金压力大；预算体系的建立与执行不到位。成本管理粗犷，成本增加，利润下降。8、设计环节：产品结构复杂，设计工作量大，工程变更频繁，数据混乱，影响到计划、采购、发

10、料、生产的正常进行。以上内外部压力，若无法解决，将导致企业竞争力下降，亏损甚至倒闭、被兼并、退出配套市场。如果一个企业，如果没有强大“信息化管理”的支持，导致无法抗拒压力，持续经营，这样的企业可以走多远？汽配企业信息化管理的核心应用是 ERP+PDM。ERP+PDM 到底可以给企业带来什么好处或效益？中国汽配制造企业，应该通过实施 ERP+PDM，帮助企业建制度，建流程，建标准，建规范，并且持续改善，不断提高企业的 TQC（交期、质量、成本）的控制与保证能力，从而提高企业管理水平，提升企业竞争力，持续提高市场占有率(产值)与行业利润率(利润额) ，实现企业可持续发展。如果有些企业还在犹豫，我们

11、为什么要投资数十万上百万元，通过信息化管理，提升竞争力？那么，当成本上升，利润下降，经营风险越来越大，对企业是灾难。最后只有往下沉沦，走向没落！以下是中国汽配制造企业，内部各个环节，面临的主要经营风险与管理问题：一、销售环节的问题：1、报价管理：如何快速准确的掌握实时的订单成本、利润情况，为企业接单做好决策支持？2、销售订单跟进，制订发货计划：监控订单的状态，跟进订单的执行进度，从而确保准时交货？3、如何及时了解生产及库存状况，确保准时发货：若不能保证及时送货，导致整厂不能下线，整车厂被迫调整生产计划，是致命打击。4、紧急插单：对市场反应与适应能力弱，当整车厂计划变动频繁，零部件厂如何变更计划

12、或通过转包等方式来满足整车厂的要求？5、寄售管理：按照客户上线或下线消耗进行结算，由于不能及时掌握异地寄售库存的收发存情况，与上游客户缺乏协同，信息沟通不畅，不能及时准确的完成对帐和销售结算，给企业的销售管理带来困扰。6、销售分析：如何按照区域、产品、增长期性、多期间、排名等进行多纬度的销售业务分析、及时调整销售策略？二、计划环节的问题：1、整车厂、上游客户生产计划调整频繁，给零部件厂的生产安排带来困难。整车厂面临多变的市场需求或整车厂本身的销售预测不准，会频繁调整生产计划，由于汽车零部件厂的生产计划受整车厂的生产计划所牵制，也被迫随之变更生产计划，这给企业的生产造成一定的难度。2、不同物料的

13、物点的计划策略不同，企业计划和执行工作陷入混乱。为保证准时供货和精益生产，必须根据需求和物料特点、使用规律不同的计划策略。对提前期长的物料（比如进口原材料，提前期一般在 40-60 天） 、需求波动大的物料（计划需求波动大于 15%）且采用 MRP 计划补货策略；对提前期短、需求波动小、价值度高的物料宜采用看板补货策略，严格按需供生产，对采购件实行 VMI 管理，实现 JIT 采购。3、生产计划人员在编制生产计划时，缺乏有效的手段来获得关键部件库存状况，以及产能负荷状况，导致生产计划无法顺利执行，影响交货的及时性。生产计划功能的失控，对企业整体运行带来混乱：产品准时交付率得不到保障，客户满意度

14、降低；各零配件的加工进度不协调，齐套性差，在制品的积压和零配件的短缺并存；生产组织困难，车间作业各工序间协调性差，工装夹具不配套，生产能力不匹配；采购部难以合理制定采购计划；销售部难以跟踪订单进度；仓库通常以高库存量，保证业务正常运作，导致资金占用严重。三、生产环节的问题：1、生产管理：生产管理的基本要求是严格执行生产计划。当由于某种原因影响到生产进度时，及时反馈给主生产计划员，使主生产计划员能够及时做出计划调整。生产进度的良好控制，直接关系到是否能及时满足整车厂的供货需求，同时也是降低成本的重要途径之一。2、车间管理：在应对频繁的生产变更中工序管理和生产调度成了车间管理难点。3、生产用料控制

15、：如何严格按生产所需备、领料，杜绝生产用料浪费；控制原材料的消耗，一是降低采购成本和库存保管成本；二是严格控制原材料的消耗，杜约浪费。4、在制品管理：由于生产不稳定及生产变更频繁，如何控制合理的在制品数量，还有相关数据的统计，如产量工时、报废、返工及停工等数据的统计和汇报。包括控制原材料的消耗。5、处理紧急生产订单：6、委外加工的管理：委外加工方式灵活，管理弹性要求高；7、生产绩效改善，品质改善，不良品的返工处理。8、工装夹具、量具及模具的管理复杂。四、采购环节的问题：1、供应商的开发、考察、选择；2、供应商的绩效评估：一般每年进行一次，结合历史记录，综合考察其产品质量、退换货率、供货准时率、

16、对突发事件的快速反应能力和价格因素等，然后决定是否允许其续签供货合同。3、物料采购策略的制定，影响库存量的高低：对不同物料制定不同的订货策略，如：订货点法、周期订货法、按需订货法、固定批量订货法等 ，并确定采购提前期，并根据实际情况进行完善和修正。4、合理采购计划的制定：按照主生产计划制定，并考虑到相关因素，如批量，安存库存，在途量，未领料量等，好的采购计划，有效降低库存水平，提高原材料的配套率。5、规范采购流程：从请购、采购、到库检验、入库、付款全过程控制采购流程。6、VMI 管理： 为保证准时供货，实行 VMI 管理，代供应商管理 VMI 物料，根据生产耗用进行结算。7、供应商配额管理：从

17、采购、库存、到结算全过程供应商配额管理。8、采购成本控制：避免过量采购而导致库存积压。对各种原材料采购成本、费用的分析。五、库存环节的问题：1、库存信息：不完整，不准确、不及时。经常存在帐实不符。2、库存管理：停留在日常业务处理层次，成本控制，提高响应速度方面没有，也做不到主动服务。3、中转库（寄存库）管理：目前整车厂普遍使用寄货采购方式，给零部件企业的管理和成本控制，带来了很大的挑战。汽车零部件厂在整车厂、上游客户所在地建立了零部件成品仓库，平时存储部分成品，按整车厂、上游客户的电子看板随时送货。由于仓库设在外地，仓库的收发存不能及时掌握，缺货和积压情况时有发生，引起整车厂商的抱怨。同时也造

18、成仓库帐目的混乱、与客户的应收帐款对不上帐，收款不力等问题。降低库存量、减少资金占用是库存管理永恒主题。因此需要建立网络管理系统，实时了解各个中转库的存量，考虑运输提前期和安全存量并结合整车厂的生产计划进行补货。4、库存无准确信息，无库预警，无库存分析：1） 、库存盘点：按物料 ABC 分类，对不同物料按不同的时间间隔进行盘点。确保库存帐实相符。2） 、库存预警：设置物料的安全库存警戒线，最高、最低库存警戒线以及保质期的警戒线等。预警包括超量领料、保质期、最高存量、最低存量、安全存量、盘点周期、销售缺货、负库存、默认仓库等预警。3） 、库存分析：超储、短缺库存分析、库存帐龄分析、库存 ABC

19、分析、库存呆滞料分析、安全存量分析、保质期分析、序列号跟踪分析、库存配套分析、生产批次跟踪分析等。六、质量环节的问题：产品质量是企业的生命线。质量部门负责制定企业的质量标准和质量保障体系。产品质量的控制应贯穿于企业从设计、采购、仓储、生产、销售到质管的全过程。质量管理不单是质量管理部门的责任，它需要企业的全员参与、全过程管理才能实现，即 TQM（全面质量管理） 。1、严格全面的质量追溯：对原材料、生产过程、产成品的质量全程跟踪，以便发生异常时，可从产成品、半成品、原材料、供应商等进行跟踪追溯，以符合汽车质量标准要求，但手工作业情况下，无法有效追溯来源并消除问题根源。1） 、采购件来料、库存抽样

20、的检验与测试。2） 、从零件的设计到制造过程中的检验和测试。3） 、成品、重要部件的质量追溯。2、多种类型的质量检验：来料/采购、委外、产品、工序、在库、发货、退货、留样、全检/ 抽检、其他检验。3、支持不良品的多种处理方式：如降级、报废、退货、分拣、返工、返修、改制等，对不良品的形成原因判定分析、处理及采购预防措施等全面的进行管理，尽量减少因不合格品造成的质量造失。4、实现质量管理的基本资源管理：检验标准、检验项目、检验指标、检验设备仪器、检验地点、检验图纸、检验样板、检验环境、样本量字码表等。5、降低质量成本?6、处理客户投诉?7、质量统计分析?七、财务环节的问题：1、降低成本：对料、工费

21、、制定计划单价与耗用量，实现成本标准控制。2、提高效率：建立自动化财务核算管理，提高核算准确性和高效性。3、实时监控：对业务系统进行监控和审计。4、资金管理：全面了解企业的资金情况，加强资金控制，屏蔽资金风险。5、应收帐款：帐龄分析和催收。6、预算体系：完善费用预算体系，对存货、设备、成本要素预算执行分析与控制。7、财务控制：利用网络技术实现网上结算，异地财务监控（帐簿、凭证、单据信息，审批管理） ，清除管理盲区。八、设计环节的问题（ERP 与 PDM 的系统集成）：1、规范产品数据：统一建立物料编号、产品结构、产品标准制程，使上下游厂商统一。2、汽车零部件产品结构比较复杂，设计任务很重，且工

22、程变更频繁。除了技术问题处理，管理也是沉重负担。如以手工作业处理 BOM，经常存在“料表更新不及时” ， “各方数据不一致”的现象，经常发生错误而导致生产秩序大乱，错失市场良机等。另外由于工程变更，经常造成一些物料的呆滞，增加企业的成本。如果缺乏有效的数据管理和过程的系统，设计人员不能充分利用已有的零部件资源，信息的收集占用了设计人员的从事创造性活动的时间，假如一个设计人员不是某一份文档的创建者，那么就很难追溯文件的历史。3、产品设计及时发布：PDM 与 ERP 数据集成，才可以避免数据的重复录入，保证数据的一致性。尤其当第天的BOM 较多时，录入的工作量大，而且产品设计 BOM 不能及时发布

23、到 ERP 系统中指导采购、生产，影响生产的正常进行。4、直接用设计 BOM（E-BOM）下现场，作为计划、发料、生产的依据。由于设计 BOM 和制造 BOM 的关注点不一样，设计 BOM 比较详细，与制造 BOM 结构不同。如果直接拿设计 BOM 进行生产计划、领料以及指导现场装配会非常麻烦，甚至不可执行。这种情况在汽车零部件企业比较常见，一旦企业没有专门的部门来维护制造 BOM，那么其他部门必然要有专人来将设计 BOM，转换为制造 BOM，造成制造 BOM 在企业中的不统一。5、PDM 与 ERP 不集成的结果，是加大了产品数据的管理和维护的难度。汽车零部件零件多，图纸多，产品开发管理基本

24、上都会采用专业的系统及工具，对汽车零部件内的大中型企业而言尤其如此，他们基本上都建设有（或计划建设）独立的 PDM 管理系统。因此，如何将研发部门的 PDM 与 ERP结合，更好的实现研发部门与整个工厂的产销网络集成，减少重复工作，保证产品数据的集中统一，是管理者普遍感到头疼的问题。6、新产品开发完成后，无法及时与生产部门沟通，新品试制、试模计划。需要将新品试制计划纳入主生产计划之中，统一计划。7、产品的标准化、模块化设计：减少零部件种类的同时增强产品多样化。客户个性化需求的增多，使产品研发部门疲于应付，新产品层出不穷，仅从信息存储方面就出了问题，大量的设计文件无法归类，各产品之间的差异谁都不

25、能很好的说清楚，虽然有信息系统，但是每个新产品的设计，都是从头再来，过去的研发成本无法利用。 8、设计环节对市场的快速反应能力。制造过程大约占总提前期的 1/3，但是制造这段时间是最难压缩的，因此要从缩短设计时间入手，缩短报价周期，缩短设计周期。以上“经营风险的防范”与“管理问题的解决” ，都需要“信息化管理”的支持。传统的经营和管理模式，已很难实现“提升竞争力”的目标，无法提升产值与利润率，所以， “信息化管理” ，是中国汽配制造企业，生存与发展，做大做强的必由之路。第四部分、信息化投资回报(结合案例验证) 。关于 ERP 的投资回报，根据美国生产与库存管理协会(American Produ

26、ction and Inventory Control Society，Inc简称 APICS)统计的各项改善指标的参考数据。1、停工待料减少10-30%；2、准时交货率提高10-30%；3、库存资金占有率降低10-30% ；4、生产周期缩短10-30%；5、原料成本降低5-12%；6、人工成本减少5-10%；7、制造成本降低5-12%；8、生产成本降低5-12%；9、生产能力提高5-10%；10、营业利润率提高1-5%。 。 。 。 。 。【信息化案例 1】 ：某汽配工厂，年产值 1 亿元人民币，利润率 10%（1000 万） 。生产成本占年产值的 70%，也就是7000 万元，生产成本=直

27、接原料（30% ）+直接人工（20%）+制造费用（30% ）+其他费用（20%） 。根据 APICS 标准，我们参考制作一个 ERP 投资效益分析表。改善指标 投资效益 改善前数据 改善后数据原材料成本 降低 5-12% 105-252 万 2100 万 1848-1995 万人工成本 降低 5-10% 70-140 万 1400 万 1260-1330 万制造成本 降低 5-12% 105-252 万 2100 万 1848-1995 万生产成本 降低 5-12% 350-840 万 7000 万 6160-6650 万年产值 提高 5-10% 500-1000 万 1 亿 1.051.1

28、亿营业利润 提高 1-5% 100-500 万 1000 万 11001500 万【信息化案例 2】 ： 降低库存，降低资金占用的回报。国内一家汽车配件生产厂家，公司 6 个分公司，100 个专卖店，经销商遍布大江南北，年销售额 1.2 亿元。让董事长有苦难言的是，大规模经营带来的居高不下的库存量，总公司的成品仓库，分公司的仓库，代理商仓库和零售店的汽车配件都是公司的库存。光总公司的成品仓库中就有近 4 万件套，这是总库存量中的小部分，散布在分公司和零售店的库存总和竟然高达 4000 万元，相当于三分之一的年销售额。董事长意识到每一个部门都背靠背的运作，信息流通失真，且十分缓慢。计划，生产，销

29、售的矛盾，不仅造成了大量的库存，减慢了资金流的速度，还直接导致了客户服务质量不高，对客户要求的响应慢。这对于走品牌道路的汽车配件公司来说，是非常不利的。实施 ERP 系统以后，在制品库存降低 60%，成品库存降低 40%，按库存平均降低 50%计算，也就是目前 4000万元的库存资金，可以减少一半。降低库存及节约资金，所产生的效益，换算成利润的方法：1、保守的算法：节约资金*银行贷款率/年如节省了 2000 万资金，如果银行当年贷款利率是 6%，其直接产生的利润是 2000 万*6%=120 万。2、激进的算法：企业资产*对外投资回报率如节省了 2000 万资金，如果企业本身的净资产收益率是

30、12%，直接产生的利润是 2000 万*12%=240 万。【信息化案例 3】 ：材料成本降低 10-20 ，对利润的影响。生产成本=直接人工+ 直接材料+ 制造费用+托外加工费+耗用物料+ 其他成本费用。关于材料成本的损失。有一次我们拜访一家民营企业的财务总监的时候，这个财务总监是老板娘。老板娘说，他们厂年产值约 1 个亿，其中生产成本约 7000 万，其中直接材料成本约占到 30%，也就是 2100 万。在应用 ERP 之前，因为产品设计的环节（本来可以用一般的材料，但用了更贵的材料） ，或者物料需求计算的环节（没有考虑到在途及安全库存，只考虑到现存量） ，采购环节（供应商多进货） 、领料

31、（超领或多领）环节、或者人为因素的损耗、越来越多的呆滞料等原因，造成的材料损失，至少占到材料成本的 25%，也就是每年有 2100 万*25%=525 万的材料损失。老板娘进一步说，我们的销售利润率才 15%，也就是 1500 万的利润，每年材料损失 525 万占利润三分之一。也就是三年的材料损失，相当于一年的利润。三年以来，一年就是白干。这只是企业管理黑洞之一。应用 ERP 后，对各个环节进行严格管控，ERP 上线三个月后，材料损失降低到 20%，半年后降低到 15%，一年后降低到 5%，从 25%到降低到 5%，每年帮助企业节省 2100*20%=420 万的材料成本。管理是个不断改善的过

32、程，ERP 的应用也是一个持续固化与优化的过程，我们的目标是控制在 5%以内。【信息化案例 4】 ： 生产周期缩短，对企业经济效益的影响。某汽配生产厂家的总经理表示，在应用 ERP，PDM 以后，产品生产周期由 25 天降为 15 天，以前我们只生产 100多个品种的零部件，现在已经超过 300 多个品种，信息化管理为企业的高速成长带来极大的助力与经济效益。生产周期缩短，生产能力提高：减少停工或待产，生产效率提高。如产值是 1 亿元，产能提高 10%，可年增加产值 1000 万，如果利润是 10%，每年至少可增加利润 1000 万*10%=100 万。【信息化案例 5】 ： PDM 的定量的效

33、益分析（参考）减少项目管理的执行沟通时间（70%） 每月收益=每天花在电话沟通上的时间 * 0.7 * 20 天 * 每小时的平均工资减少工程变更（20%） 收益=工程变更数量 * 0.2 * 每次工程变更的成本减少管理 EBOM 的时间（70%） 每月收益 = 设计人员数量 * 每天用于管理 EBOM 的时间* 0.7 *20 天 * 每小时的平均工资减少查询设计信息的时间（80%） 每月收益 = 设计人员数量 * 每天用于查询的时间* 0.8 *20 天 * 每小时的平均工资减少图纸、文档、工程变更的审批时间（70%）每月收益 = 每天花在审批上的时间 * 0.7 * 20 天 * 每小时

34、的平均工资减少发放图纸的时间（80%） 每月收益 = 每天花在发放图纸上的时间 * 0.8 * 20 天 * 每小时的平均工资第五部分、结论判断企业的竞争力的两个标准：1、持续盈利：持续的盈利能力， “年年赚钱” ，产值与利润额持续增长。2、运营能力与抗风险能力：经营管理模式创新，运营与管控能力强；抗风险与把握机遇能力强。如果您的企业，无法持续盈利，经营管理风险越来越大。最后只有往下沉沦，走向没落！一、 信息化管理，可以帮助提升产值与利润率，提高盈利能力。员工人数 硬件投入 产值 利润率/产值 管理模式A 厂 200 人 1000 万 1 亿 20%/2000 万 信息化管理B 厂 200 人

35、 1000 万 8000 万 15%/1200 万 传统式管理员工人数、硬件投入、接订单能力一样，为什么产值，利润率不同？答案：管理模式。管理出效益，没有效益，就是损失。管理的两种选项，一种是加法（效益） ，一种是减法（损失） ，您的选择？A 加法：产值增加，利润增加。B 减法：产值减少，利润减少。二、信息化管理，可以帮助提高运营能力与防范经营管理风险。企业存在以下三种经营管理风险：1、是“造血”风险，表现在产值与利润额增长缓慢，甚至利润下降，亏损，最后倒闭。2、是“淤血”风险，表现在资金沉淀在下属分子公司或业务链、供需链上面。3、是“流血”风险，表现在成本高，利润低。靠人工管理物流、资金流、信息流，所带来的问题愈加突出，最终会导致经营的失败。如果一个企业，如果没有强大“信息化管理”的支持，导致无法防范以上经营管理风险，这样的企业可以走多远？中国汽配制造企业，面临内部、外部的双重压力，如何生存与发展？如何提升竞争力？内部面临：销售、计划、生产、采购、库存、质量、财务、设计等各个环节，存在较严重的经营风险与管理问题，外部面临：不能适应整车厂或客户，对产品质量、成本、交期等全球化的采购要求，汽配制造企业面临双重压力。“企业信息化”就是提升“市场竞争力” ，通过实施 ERP+PDM，已经成为中国汽配制造企业，迅速提升竞争力的生存与发展的必由之路，从而实现赢利性成长，可持续发展！