1、NBA 与 CBA 管理体制不同:NBA(美国职业篮球联赛)始于 1946 年,经过半个世纪的发展,现在已经步入成熟期,成为代表世界最高水平的职业篮球联赛。NBA 联赛也由最初的单纯体育比赛发展成为美国的体育支柱产业。美国 NBA 之所以日益强盛,其中很重要的一点就是 NBA 建立了一套与市场经济接轨的管理体制和以商业公司形式的运行机制。NBA 的成功给我们的 CBA 联赛树立了榜样,提供了宝贵的经验。集中体现在:(1)任何事物的发展都不是一蹴而就的,而是呈螺旋式上升的,NBA 的发展也不例外。在它的成长过程中经历了多次的变革,在与内、外界矛盾不断地斗争中走到了今日的辉煌。(2)NBA 联盟内
2、部具有严密的组织机构,NBA 的董事会、总裁和俱乐部之间层次清晰,责权分明,为 NBA 联赛的正常运行提供了可靠而有力的框架支撑。(3)NBA联盟探索出了一套完善的运营方式。反观我国的 CBA 联赛,它起步于 1995 年,到目前为止只有九个春秋。CBA 的成长对我国篮球运动的发展做出了巨大的贡献,但也要清醒地意识到我国的 CBA 联赛仍处在初级阶段。把 CBA 与 NBA 做深层次的比较,可以让我们更加清醒地认识自己,学习 NBA 成功经验,发展我们自己的联赛。1 NBA 与 CBA 组织机构的比较1.1 NBA 的 29 支球队均属球队老板所有，目前我国 CBA 球队的所有权形式由两种。第
3、一种是省市体委(部队)与企业合办俱乐部,即体委(部队)出教练、运动员和训练馆,企业出资金,这种合办型俱乐部属于体委(部队)与企业共有。CBA 的俱乐部绝大多数是采用这种方式组建起来的。第二种是企业独资办俱乐部,俱乐部所有权归属该企业,如北京奥神和广东宏远。合办型俱乐部可以充分发挥双方的优势,节省资源,但不足之处是容易出现争权与推诿现象。这与 NBA 球队均属老板所有有着本质的区别。1.2 权力分配NBA 董事会是 NBA 联盟的最高权力部门,它由 29 支球队的老板或老板指定代表组成,每年 11 月召开一次董事会,如遇到重大事情也可临时举行会议。NBA 董事会拥有诸如球队增减,主场变迁等重大事
4、件的决定权,且对重大事件的决定是通过投票形式进行的,当票数在四分之三以上时生效,反对者无条件服从。总裁和副总裁是 NBA 联盟的最高行政领导者,他们受聘于 NBA 董事会。总裁拥有处理 NBA 联赛日常事务和纠纷的权力,如遇到重大决策总裁需要向董事会通报并征得同意后方能实施。NBA 总部下属有娱乐公司、资产公司、新闻媒体公司等几大职能公司。各公司的负责人都与总裁办公室或与之相应的负责人联络,遇到重大事情总裁直接到公司解决。各职能公司在其工作范围内行使权力,且对总裁负责。统观 NBA 组织机构框架图我们可以得出以下结论:NBA 权力分配是逐步细化式的。29 支俱乐的老板既是俱乐部的所有者又是最高
5、权力的行使者,实现了双权统一。俱乐部老板可以根据自己利益的要求来操作 NBA 联赛,而不受任何外界因素的干扰和制约,所以他们总是不遗余力地推动 NBA 联赛向着有利的方向发展。在我国,国家体育总局领导下的中国篮球管理中心是 CBA 的最高权力部门,其下属分三个部(竞赛部、运动队管理部、经营开发部),负责对 CBA 联赛的全面运营管理。从权力分配的角度来看,CBA 各俱乐部的绝大多数只能行使篮管中心所认可的有限权力,且俱乐部的双方所有者体委(部队)和出资企业还要对这些有限的权力进行二级分配。另外,极个别的独资俱乐部的权力范围相对较大些,但仍没有实现双权的统一。1.3 职责划分从以上的分析可以看出
6、,NBA 的职责划分也是一个逐步细化的过程。NBA 董事会的职责是保证 NBA 大联盟的整体利益,协调各俱乐部之间的利益冲突。NBA总裁的职责是对 29 支俱乐部进行行政管理和监督下属公司在其职责内开展工作。资产公司、娱乐公司等几大职能公司的职责更加详尽,分工更加明确。它们以NBA 联赛为轴心,分别围绕着市场开发、球员培训和广告宣传等诸多层面开展服务工作。从内部结构来看,由董事会到职能部门都有详尽的工作范围和职责,且层层负责,如果任何一环出了问题,都可以追溯到具体部门乃至个人。再者,从球队老板到普通员工,他们的利益都与 NBA 发展休戚相关,所以由 1300 多人组成的庞大联盟尤如一部列车一样
7、有序地运转着。CBA 联赛的职责划分相对 NBA来说要复杂得多,篮管中心一次买断 CBA 联赛把经营大权交给了买家。从买家的立足点来说,它的职责理所当然的是为自己赚钱,根本就不会考虑俱乐部的生存大计,而且尽量限制俱乐部的经营空间。竞赛和运动队管理虽然是篮管中心的职责,但是,它和俱乐部之间并没有一脉相承的利益关系,也就是说,篮管中心的自身利益只与买家的出价有关而与俱乐部的经营状况无关。在负债经营的窘境下,俱乐部老板的职责便是不断的投钱。2 经营方式的比较2.1 经营手段(1)NBA 29 支俱乐部的资金来源是多渠道的,主要有: 广告赞助、电视转播权转让、球员转会、门票、标志产品的销售等等。电视转
8、播权和广告权是 NBA 董事会最主要的经济来源,被视为 NBA 的命根子。1973 年,美国哥伦比亚广播公司以2700 万美元买下了 NBA 比赛的三年播映权,使 NBA 走进了美国的千家万户,走向了世界。到 1998 年 NBA 总决赛已在 195 个国家用 41 种语言直播,电视转播合同高达 50 亿美元。(2)CBA 联赛随着姚明、王治郅、巴特儿等几位世界水平的中锋的涌现,也出现了良好的发展势头。但是仍然存在运动竞技水平不高,观赏性不强等弱点。门票销售是目前 CBA 俱乐部收入的主要渠道。虽然出售广告权也是俱乐部的主要经营手段,但广告收入却微乎其微,约占总收入的 5%,目前只有两支俱乐部
9、卖出了电视转播权。据资料显示,CBA 俱乐部的年投入平均资金是 387 万元,而平均收入仅有 237 万元,俱乐部的经营收入不足支出,仍处在亏损的困境之中。2.2 法规制度(1)为了保证 NBA 不断健康发展,NBA 大联盟制定了一系列严格的法规制度,主要包括:选秀制度;转会制度;工资封顶制度;“拉里伯德”条款及“交纳奢侈税”条款等。这些法规制度分别从不同的视角来协调联盟与俱乐部之间,俱乐部与俱乐部之间及球员与球员之间的关系,以保证利益分配的均衡性。(2)进入 20 世纪 90 年代以来,中国篮球在内外环境的冲击和影响下,逐步走上职业化的道路。八年来,以赛制改革为先导的篮球体制改革,取得了令人瞩目的成效。篮协和篮管中心先后制定了篮球俱乐部的章程 、 中国篮球协会运动员转会转队暂行条例及篮球俱乐部的章程等法规。客观地说,这些法规的出台保证了 CBA 联赛的正常运行,但随着联赛的发展,怎样制定出适合实情的法规仍是摆在我们面前的重要课题。闫建业1076801213工商 2 班
