1、,什么是战略 迈克尔波特,2,迈克尔波特简介,迈克尔波特出生于1947年，他是哈佛商学院的大学教授（大学教授，University Professor，是哈佛大学的最高荣誉，迈克尔波特是该校历史上第四位获得此项殊荣的教授）。迈克尔波特在世界管理思想界可谓是“活着的传奇”，他是当今全球第一战略权威，是商业管理界公认的“竞争战略之父”。,32岁获哈佛商学院终身教授之职，是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的权威。他毕业于普林斯顿大学，后获哈佛大学商学院企业经济学博士学位。目前，他拥有瑞典、荷兰、法国等国大学的8个名誉博士学位。,迈克尔波特至今已出版了17本书及70多篇文章其中三部经典著作竞争战略、
2、竞争优势、国家竞争优势被称为竞争三部曲。,3,主要内容,一、运营效益并不是战略 二、什么是战略 三、增长陷阱 四、重新发现战略 五、结论,4,近20年来，管理者一直在学习运用一套新的管理原则：企业必须具有灵活性，才能迅速回应市场变化和竞争环境的改变；它们必须持续地运用标杆法才能达成最佳实践；它们必须积极采用外包，以获得更高的效率；它们还必须培养若干核心竞争力，才能领先于竞争对手。根据新的教条，竞争对手可以很快复制任何一个市场定位，任何竞争优势至多只能是暂时性的。因此，面对当今动荡的市场和不断变化的科技，曾被认为是战略核心的定位，被斥为过于一成不变遭到抛弃。,5,然而，上述信条都是危险而错误的，
3、它们正在导致越来越多的企业走上互相摧毁式的竞争之路。的确，随着管制的放宽和市场的日益全球化，一些阻碍竞争的障碍正在消失；的确，很多公司适当地投入精力，使自己变得更加精干和敏捷。然而在许多行业，有些人所说的超级竞争其实是自设陷阱，而不是竞争模式发生变化所致的必然结果。,问题的根源在于：人们未能分清运营效益和战略的区别。,6,创造卓越绩效是所有企业的首要目标，运营效益和战略对于企业实现这一目标都至为关键，但两者的作用方式不同。企业唯有建立起一种可长期保持的具有差异化性的竞争优势时，才能胜出竞争对手。,一、运营效益并不是战略,7,一、运营效益并不是战略,8,一、运营效益并不是战略,运营效益,建立独特
4、的、持久的竞争位置选择在不同的跑道上跑,学习、获得和扩展最佳实践在同一跑道上跑得更快,战略定位,9,运营效益上的不断改进，是企业获得出色盈利能力的必要条件，但通常不是充分条件。几乎没有企业能在长时间内凭借运营效益赢得竞争，而要维持自己的领先地位正变得日益困难。竞争趋同。,一、运营效益并不是战略,10,日本企业很少有战略1970和80年代，日本企业在全球发动了一场运营效益的革命，开创了诸如全面质量管理和持续改进的实践。在之后的很多年里，日本企业在内部运营上都获得了巨大的成本和质量优势。大多数日本企业都互为模仿和抄袭。所有的竞争对手提供全部或者近乎全部相同的产品种类、特色和服务，都利用所有的销售渠
5、道，就连工厂布置也相同。,一、运营效益并不是战略,11,二、什么是战略,竞争战略就是创造差异。它意味着有目的地选择一整套不同于竞争者的运营活动以创造一种独特的价值组合。所以，战略是建立在独特的运营活动上的。战略的实质存在于运营活动中针对外部竞争对手，选择一套不同的运营活动，或者以不同于对手的方式实施运营活动。,12,二、什么是战略,例一：西南航空公司在中等城市和大城市的二级机场之间提供短程、低成本和点对点的服务。西南航空避开大机场，也不飞远程航线，其顾客包括商务乘客、家庭和学生。西南航空公司以频繁的班次和低廉的票价吸引那些对价格敏感的乘客（否则他们就会选择乘巴士或驾车）以及那些图方便的乘客（否
6、则他们就会选择提供全面服务的航空公司）。,13,二、什么是战略,运营活动设计：它的飞机停靠在登机门的周转时间只有15分钟，使得它的飞机的飞行小时数高于竞争对手的飞机，并且用更少的飞机提供频繁的航班。西南航空公司不提供餐饮，不指定座位，不提供跨航线行李转运或高级舱位服务。它还在登机口设立自动售票机，鼓励乘客跳过旅行社直接购买它的机票，从而省掉了付给旅行社的佣金。此外，它的机队全部选用波音737客机，从而提高了维护效率。,14,15,二、什么是战略,1、战略定位的视角 2、取舍的视角 3、配称的视角,16,二、什么是战略,1、战略定位的视角,基于种类,基于需求,基于接触途径,基于产品或服务品类的选
7、择而不是基于客户细分进行战略定位,满足某类特定客户群 大部分或者所有需求,依据不同的接触途径细分客户,即使有可能，要想生产所有种类的产品、服务所有的顾客并准确地传递所有价值类型也是十分困难的,17,二、什么是战略,1、战略定位的视角捷飞络国际公司(Jiffy Lube International)就专营汽车润滑油，不提供其他的汽车维修与保养服务。与综合汽修店相比，其价值链是以更低的成本提供更快捷的服务，这个组合非常有吸引力，以至于许多顾客进行分开购买，即从业务聚焦的捷飞络那儿购买更换润滑油的服务，剩下的就找其他竞争公司。,18,二、什么是战略,1、战略定位的视角在个人银行业务中，贝西默信托公司
8、的目标客户，是那些可投资资产不少于500万美元的家庭，这类家庭既想要储蓄资金，又想要积累财富。贝西默公司为每14户家庭指派一名经验丰富的客户服务主管，围绕着个性化服务配置运营活动，贝西默提供一系列定制服务。对于大多数个人银行而言，贷款是它们最主要的业务，但贝西默的客户却很少需要贷款，贷款只占贝西默的收入的很小一部分。花旗银行的个人银行服务针对个人资产不低于25万美元的客户，他们想要方便地得到贷款从高额抵押贷款到交易融资。花旗银行的客户经理主要是放款人。当客户需要其他服务时，他们的客户经理会把他们介绍给花旗银行的其他专家，各专家负责预先设定好的金融产品。,19,二、什么是战略,1、战略定位的视角
9、美国卡麦克院线只在人口不到20万的小城镇运营电影院。在规模如此之小且不能承受大城市票价的市场中，卡麦克通过标准化、低成本的影院设施为小城镇的观众提供服务，这种影院所需的银幕比大城市电影院少得多，所需的放映技术也不用那么高级。公司专有的信息系统和管理流程，使得每一个影院仅需一名经理。此外，集中采购、廉价的租金和劳动力成本（由于影院都在小城镇）以及极低的经营管理费用（仅为2%，而行业平均水平为5%）也为卡麦克创造了优势。此外，影院经理认识每一个主顾，并通过个人接触来提高上座率。,20,二、什么是战略,从定位的角度讲，战略就是创造一种独特的、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。,21,二、什么是战略
10、,2、取舍的视角 竞争对手有两种方式进行抄袭： 竞争者可以仿效业绩卓越者进行重新定位 “骑墙”，希望受益于成功的新定位的同时又能保持其现有的定位。（大陆航空公司）,22,二、什么是战略,2、取舍的视角 取舍是战略定位间不相容性，需要进行选择 取舍的来源（原因）：形象或声望的不一致运营活动中活动的最佳配置间的差异内部协调管理的限制,23,二、什么是战略,从取舍这一视角，战略就是在竞争中做出取舍。其实质是选择不做哪些事情。,24,二、什么是战略,3、配称的视角西南航空公司的快速泊机周转，是它的便捷性和低成本定 位的关键，西南航空公司做到这一点重在实施其运营活动的方 式。西南航空公司的核心竞争力是什
11、么？它的关键成功因素是 什么？正确的答案是：环环相扣。西南航空公司的战略囊括了整 个企业内的运营活动系统，而不是各个部分的简单集合。它的 竞争优势来自各项活动之间的配称和相互加强。,25,二、什么是战略,3、配称的视角 配称的种类：配称有三类。 第一层面的配称是让各运营活动（职能部门）与总体战略之间 保持简单一致性。确保了各项活动的竞争优势能不断累积，公 司上下团结。 第二层面的配称是指活动之间相互加强。 第三层面的配称突破了各项活动之间的相互加强，称为投入最 优化。例如，对产品进行设计选择时可以考虑省去售后服务， 或者让客户自行服务的方案。,26,二、什么是战略,3、配称的视角战略配称可以建
12、立一个联接最紧密的链，进而将模仿者阻 挡在外。同大多数拥有优秀战略的企业一样，西南航空公司的 各项运营活动以能创造真正经济价值的方式进行相互补充。例 如，某项活动的成本因为其他活动的实施方式而降低；同样 的，某项活动对客户的价值，可以因其他活动而得到提高。战 略配称就是通过这种方式创造出竞争优势和出色赢利能力。,27,二、什么是战略,3、配称的视角配称与可持续性：在众多运营活动中建立战略配称，不仅是获得竞争优势的 关键，也是保持这一优势的关键。竞争对手要复制一批环环相 扣的活动，远比仅仅复制某个特定的销售队伍策略、某项工艺 技术或者某套产品性能困难得多。企业的定位越是依赖于内部运营活动系统第二
13、和第三层面 的配称，其外部竞争优势的可持续性就越强，越难以模仿。企业各项运营活动之间的配称会为改善运营效益创造压力 和动力，这使得对手更难以模仿。,28,二、什么是战略,从配称的角度讲，战略就是在企业的各项运营活动之间建立配称。如果不存在配称，那么就不存在独特的战略，也不存在可持续性。,29,三、增长陷阱,在所有影响战略的因素中，增长欲望对战略负面影响最大。管理者常常难抵诱惑，想逐步突破限制或消除取舍，结果却使企业的战略定位更加模糊不清。最终，增长的压力或者目标市场的明显饱和使管理者通过拓展产品线、增加新功能、模仿竞争对手广受欢迎的服务、调整流程，甚至收购来拓宽自己的定位。（以美泰克公司 为例
14、）,30,三、增长陷阱,美泰克公司因专注生产经久耐用的洗衣机和烘干机（后来还包括洗碗机）而获得成功。考虑到行业日趋缓慢的增长速度以及来自综合家电制造商的竞争，美泰克公司扩展了自己的产品线。美泰克以美泰克品牌延伸到冰箱和厨房产品，同时积极收购其他品牌，包括Jenn-air、Hardwick Stove、Hoover、Admiral和Magic Chef。美泰克公司的销售额从1985年的6.84亿美元猛增至1994年的34亿美元，但是其销售利润却从197080年代的8%12%跌至19891995年间的不到1%。削减成本可能会提高公司的业绩水平，但是支撑公司赢利的仍是洗衣机和洗碗机。,31,三、增长
15、陷阱,追求增长的过程中出现的折中和前后不一致，将侵蚀企业最初的产品种类或目标客户带来的竞争优势。试图同时以多种方式展开竞争，会导致混乱，并且破坏组织的积极性和焦点。结果，收入虽然增长了，但利润却下降了。管理者没有能力做出选择，于是企业又开始了新一轮的扩张和折中。通常，竞争各方会继续互相模仿，直到绝望的气氛打破僵局，引起兼并或退回到最初的定位上。,32,四、重新发现战略,1、重新聚焦于原有的独特核心，并围绕这一核心重新配置运营活动。 2、追求有利润的增长，跳出增长陷阱。深化既有的战略定位，让企业的运营活动更独特，加强配称，并更好地向那些认可定位的客户宣传自己的战略。 3、注重领导者的角色： 制定或重建一个清晰的战略要仰赖组织的领导者。最高管理层其核心任务是战略：界定并传播企业的独特定位，做出取舍，在各项运营活动之间建立起配称。设定限制是领导者的另一项职能。,33,五、结论,1、改善运营效益是管理中必不可少的部分，但运营效益不等于战略。 2、持续变革、灵活性及力争达成最佳实践属运营效益的范畴。界定独特的市场定位、做出明确的取舍，以及加强各项活动的配称属于战略的范畴。战略工作还包括不断寻找能巩固和延伸企业的定位的途径。 3、企业要警惕增长陷阱。 4、进行战略重建时，要聚焦于原有的独特核心，并围绕这一核心重新配置运营活动；追求有利润的增长；重视领导者的角色。,
