1、第九讲 组织的层级化,一 集权与分权二 讨论:家族企业发展之困三 作业:X公司的组织结构设计,集权与分权权力的性质与特征集权与分权的相对性组织中的集权倾向分权及其实现途径,2,权力通常被定义为“影响力”专长权：专门知识或技能能力个人影响权：个人的品质、社会背景制度权力：组织中地位（关心的重点）制度权的实质是决策的权力，即决定干什么的权力，决定如何干的权力，以及决定何时干的权力制度权力与组织中的管理职位有关，而与占据这个职位的人无关,权力的性质与特征,组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化集权与分权权力的性质与特征集权与分权的相对性组织中的集权倾向分权及其实现途径,3,集权与分权的定义集权：决
2、策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中分权：决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散没有绝对的集权和绝对的分权我们研究的是哪些权力宜于集中，哪些权力宜于分散，在什么样的情况下集权的成分应多一点，何时又需要较多的分权,集权与分权的相对性,组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化集权与分权权力的性质与特征集权与分权的相对性组织中的集权倾向分权及其实现途径,4,集权在组织中普遍存在集权倾向产生的原因组织的历史领导的个性政策的统一与行政的效率过分集权的弊端降低决策的质量降低组织的适应能力降低组织成员的工作热情,组织中的集权倾向,组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化集权与分权权力的性质与特征集权
3、与分权的相对性组织中的集权倾向分权及其实现途径,5,分权的标志：决策的频度决策的幅度决策的重要性对决策的控制程度,分权及其实现途径,组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化集权与分权权力的性质与特征集权与分权的相对性组织中的集权倾向分权及其实现途径,6,分权的影响因素促进分权的因素组织的规模活动的分散性培训管理人员的需要不利于分权的因素政策的统一性缺乏受过良好培训的管理人员分权的途径组织设计中的权利分配主管人员在工作中的授权,分权及其实现途径（续）,讨论:家族企业发展之困,家族企业是一种古老而常新的企业形式，从一人掌控、夫妻掌控、父子掌控、兄弟掌控到一个复杂的家族系列各种形式都有。 创业者个人
4、或者创业者家族的理念不同可能导致家族企业在制度形式和组织发展上走上完全不同的路径。在现代发达的市场经济国家也非常普遍，即使在美国家族企业也是经济主导力量：75以上的企业属于家族企业；家族企业占国民生产总值的40。 世界上最成功的一些企业就是从家族企业发展而来的，如强生、福特、沃尔玛、宝洁、摩托罗拉等。未来一个历史时期，中国的国有企业、外资企业和民营企业都会共存，上市公司队伍中也会逐渐增加外资背景和民营背景的企业。家族企业则会是一种成长最快的力量。,讨论:家族企业发展之困,从家庭、企业到国家，任何一种组织能够合理地存在和有效地发展都依靠于其内部成员间共享的一种文化和价值观念，以及基于这种文化和价
5、值观念之上的相互信任关系。 家族企业中，家族成员间特有的信任关系和相对很低的沟通成本，是其取得竞争优势的一个有力源泉。但是，如果处理得不好，让家族政治进入到企业之中，并且进一步地让企业外聘人员也卷入到了家族政治当中，则会阻碍企业的组织发展进程，上演一场几败俱伤的豪门恩怨。 如何解决好家族企业的公司治理，是值得探讨的一个问题。,讨论:家族企业发展之困,首先，必须建立完善家族企业治理委员会，代替股东会（适用于没有真正企业化管理运营的家族企业）家族企业一定要有一个家族委员会，在这个委员会上把家族内部有关企业发展计划和家族发展计划之间的一些矛盾以及家族成员内部的一些分歧解决好。有股权又在公司工作、有股
6、权但不在公司工作、没有股权但在公司工作以及没有股权也不在公司工作的四类家族成员之间，在有关分红、投资决策等等方面会存在剧烈的矛盾。 在家族委员会上，处理好家庭消费和企业积累之间的矛盾，以及企业投资方向确定问题，形成一个一致的意见，通过正式的渠道传递到企业中去，可以在一定程度上预防和化解家庭政治对企业运作的影响。,讨论:家族企业发展之困,第二，避免一言堂形态，打破独裁主义框架 解决好公司治理问题，既能有效地防止家族企业因内部矛盾和内部政治而垮台，也能为家族企业建立和实施一个有效的战略计划、赢取长期可持续竞争优势做出贡献。引入一些专业咨询公司，给家族企业进行企业化管理运营建议和改造，完善企业的民主
7、机制，打破一言堂，消除独裁主义意识。,讨论:家族企业发展之困,建立一个家族成员、职业经理人和独立董事各占13比例的董事会，使董事会成为有关企业重大问题的集体自由讨论和决策场所，可以帮助家族企业的所有权人和经理人之间建立和发展信任关系，并能在一定程度上保证家族企业所有权人和经理人相互之间承诺的实现。董事会在提高家族企业战略决策能力和提高管理决策质量，以及家族企业接班人培养等等方面都能发挥有效的作用。董事会成员可以为家族企业的下一代提供家族企业之外的工作和生活经验、关系网络，充当下一代事业发展的导师等等。,讨论:家族企业发展之困,第三，全面实施制度管人，制度管企业的运营机制 企业要发展，企业要壮大
8、，必须依靠集体，依靠团队的凝聚力和集体智慧的充分发挥。一些家族企业往往逃脱不了短命夭折的命运，就是没有树立企业长远发展的战略思想，而是停留在眼前利益的狭隘人本意识。 在家族企业创办人员管理运营能力有限的前提下，借助咨询公司的专业资源，建立完善企业各项管理制度和战略规划，并坚强有力推行实施。,讨论:家族企业发展之困,第四，明确职能分工，确认责权利关系 为了不必要的管理纠缠，家族企业必须在管理、职能权限上，进行充分明确，以确定管理者之间的责权利关系，避免职权模糊不清，权责不明，导致管理纠缠。 当然，还有很多方面的因素，具体还要根据家族企业的一些实际进行充分调研、问卷、访谈、沟通，才能更好对企业进行
9、充分、现实的诊断。,作业:X公司的组织结构设计,公司的总经理已60，由于体力和精力不足，深感力 不从心，公司现行情况如下： 直接对总经理负责的是一位总经理助理，40岁，具有丰富的经验和能力，主要负责市场研究工作，对总经理负责的还有财务主任、销售副总经理、采购主任、生产副总经理、总工程师和工厂经理。 财务主任是会计师，直接对他负责的是一位办公室主任，后者不仅负责办公室业务而且兼营财务科工作，工作头绪多有时难免忙中出乱。,作业:X公司的组织结构设计,销售副总经理负责销售业务，虽已有一位销售经理对他负责，但实际上亲自指挥着每个销售人员工作，销售经理大部分时间处理代销商送来的文稿，定货部主任也向销售副
10、总经理报告工作。 采购主任手下有两个采购员和一个办事员，过去对生产副总经理负责，由于总经理想严格控制成本转而向总经理负责。生产副总经理是总经理的亲戚，目前唯一向他报告的是生产计划部门的负责人。总工程师担负着公司主要产品的设计工作，业务能力强，领导设计科长、主任工程师和实验室主任。,作业:X公司的组织结构设计,工厂经理年迈退休，常生病，工厂经理手下有：人事主任、维修工长、工具间工长，工厂的工作人员目前直接向工厂助理报告工作，再由其以书面报告形式向工厂经理汇报工作。向总经理助理汇报工作的有机械加工工长、质量控制科长、装配工长、货物收发工长和实验车间主任，实验车间主要从事总工程师指派的科研项目的试制
11、。思考题：（1） 绘制公司组织结构图（2）组织结构主要存在的问题？（3）试提出变革方案,作业:X公司的组织结构设计,2、首先是权力分配不均，总经理、财务主任、销售副总等中高层管理者的职责偏多，而生产副总经理的职责明显偏少。其次，部门定位不清，职能存在交叉、错位、缺失，机械加工工长、质量控制科长等人应当向生产副总经理汇报工作，而不是经理助理，同时工厂经理由于常生病、退休等原因，实际上已造成缺位。 3、适当调整权力分配格局，当然会触及到部门间及同事间的利益，会受到极大的排斥。应用渐变变革理论，可逐渐调整部门间的职能分配，不至于在短期内产生巨大的变革阻碍。变革中总经理要适当地运用权力，大力支持变革，保证变革的推进。,作业:X公司的组织结构设计,具体方案为：建议经理放权，仅由财务主任、销售副总和生产副总对总经理负责；而采购主任改为向财务主任负责（充分信任财务主任控制成本的能力）、总工程师和工厂经理改为向生产副总汇报工作；销售副总负责销售业务，而销售人员的指挥工作可放权给销售经理，销售副总指导销售经理即可。办公室主任仍向财务主任负责，同时他兼营较多的财务工作可聘用一个助理来协助完成。而销售副总与总经理的亲戚关系不应过多地考虑，只需考核工作绩效和能力，胜任则可留用。工厂经理的人选应当改选胜任者来接替。,
