1、计划值与成本管理,计划值与成本管理,成本管理概述标准成本与计划值现场成本管理,一、成本管理概述1、宝钢的成本管理体系 宝钢的成本管理体系是以标准化管理制度为核心，计划值管理为基础，管理创新和技术进步为动力，先进的成本信息管理系统为平台，通过成本对标，挖掘成本潜力，推进成本持续改善，对成本实行全过程控制，提升产品成本竞争力，从而实现面向市场、面向流程、持续价值增值的成本管理目标的管理体系。,目标,动力,手段,基础,宝钢成本管理体系框图,2、宝钢成本管理发展阶段,8590,9195,96,年,“消耗综合额”管理,责任成本管理,标准成本管理,细化的成本管理：倾向于将成本细化、分项控制,分项细化、分项
2、控制,分项细化、系统思考分析、释放潜力(总成本),总额/责任成本控制,粗放的成本管理,粗，很难分析出成本升降原因，不能很好地控制成本,要把成本,分析清楚,细，通过成本项目差异分项,直观地找到成本升降原因,较好地控制了成本,更细化的成本管理：通过成本互动因素的价值化分析，查找增值环节，系统优化成本,更细，只有更加细化的成本管理，并基于对作业的清晰准确分析，才能系统的角度来考虑成本；只有释放各单位在成本费用结构优化决策过程中的主观能动性，才能系统降本增效。,综合消耗额&责任成本,标准成本管理,3、宝钢成本管理理念的发展,更细化的成本管理倡导一种系统成本管理的理念。其目的在于通过管理重心下移，鼓励各
3、级成本管理者运用价值化手段，更加精细化、系统化地思考自己的工作，充分利用成本项目间的互动关系，着力追求成本、效益的最佳和谐与长期统一，培育持续降本增效能力。,成本管理的系统观,二、标准成本与计划值（一）标准成本1、标准成本制度的涵义 标准成本就是在一定的环境和条件下，通过对成本项目的细化分析及成本影响动因的确定，结合实际设定细化的成本基准，是衡量实际成本是否受控的一种成本尺度(标杆)。 标准成本制度是通过标准成本与实际成本的对比，揭示差异并进行分析的方法，实施对成本的事前、事中和事后控制，通过对成本中心绩效衡量，着力于成本改善，并运用成本标准服务于经营决策的成本管理体系。,19931994年,
4、19951997年,1998年,理论学习阶段,实践探索阶段,发展阶段,2、标准成本制度的发展,95年着手建立标准成本制度96年1月1日实施制订钢钢铁产品大纲制订标准成本核算规程制订标准成本管理制度进一步细化成本中心建立标准成本组织体制,决定推行标准成本管理制度财务部门牵头组织人员培训,96年整体产销管理计算机系统（9672）开发98年1月系统成功运行,9672溶进了当代最先进的如成本企划、作业成本(成本动因)等成本管理理念,3、标准成本制度的组织体系及管理模式,标准成本管理委员会,标准成本推进小组,公司,各生产厂部,主任：主管副总经理,委员：各厂部长及 职能部门领导,组员：技术人员 分厂厂长
5、成本管理人员,组长： 各厂部长副组长：驻厂财务组 组长,财务部,（1）组织体系,在标准成本制度中，成本中心是成本归集的最小单位，是成本的责任部门，成本中心依据其功能或性质分为：生产性成本中心，如炼铁厂、炼钢厂等服务性成本中心，如维修、运输、能源等部门辅助性成本中心，如炼铁原料分厂、炼钢焙烧分厂生产管理性成本中心，如厂部综合销管研性成本中心，如管理、销售、科研等部门虚拟性成本中心,（2）管理对象：成本中心,生产管理性成本中心,服务性成本中心,销管研性成本中心,生产性成本中心,辅助性成本中心,产品生产成本,存货成本,销售收入,销售成本,销管研费用,损益,=,各成本中心费用结转关系如下：,作业区(班
6、组)成本管理,股份公司,成本中心2,作业区,班组,成本控制点,班组,成本控制点,成本中心1,成本中心成本管理,标准成本,计划值,作业区(班组)通过相关计划值指标来控制成本,（3）成本管理模式,计划,（,PLAN,）,执行,（,DO,）,检查评价,（,CHECK,）,衡量绩效,的基准,成本计算,成本,分析,成本标准的,建立与维护,实际成本的,归集与记录,绩效衡量,与分析,改进措施,（,ACTION),采取,降本增效,信息反馈,标准成本制度,（4）制度框架,4、成本标准的制订 成本标准的制订是标准成本制度的基本工作，成本标准是依据各生产流程的操作规范，利用健全的生产、工程、技术测定，对各成本中心及
7、产品订立合理、科学的数量化标准，并将之金额化，作为成本绩效衡量与标准产品成本计算的基础。,（1）成本标准的分类 成本标准是以成本中心或其所生产的产品为载体制订的，分为基本标准和价格标准。 基本标准是在一定条件下为制造单位产品或劳务所允许发生费用的数量。包括： 原料标准：生产单位合格产品合理可消耗的直接原料数量、损耗量 及应回收的原料数量。 生产作业标准：为生产单位产品或提供单位劳务，允许耗用的机器小 时或人工小时。 附加成本标准：为生产单位产品或提供单位劳务所允许发生的除原料 成本之外的费用。,价格标准是为各成本项目制定的标准价格，使费用的基本标准金额化。包括： 外购材料标准价格：外购材料的采
8、购价格和运费 半成品标准价格：按照原料标准与附加成本标准制定的半成品的 标准价格 标准费率：服务性成本中心提供服务的单位内部转移成本,（2）成本标准的制订依据,经营计划大纲,生产消耗标准,生产作业标准,生产技术标准,生产工艺标准,成本标准制定参考依据,标准价格,历史资料,质量标准,计划值资料,财务部,生产部门,制造部,宝信公司,订定基本标准（含预算因子量）,输入作业,标准成本明细档,标准成本建立系统,订定成本中心预算因子代号及说明,预算因子,成本中心代号及说明,确定成本归属及特性,各预算因子下订定成本标准(基本标准),附加成本标准基本标准,生产作业标准原料标准,附加成本标准基本标准,生产作业标
9、准原料标准,成本主档,工艺路径标准,生产作业标准,投料标准,质量标准,标准订定相关资料收集,（3）成本标准制订流程,（4）标准制订原则与修订周期标准制定原则：以追求完成率100为目标，客观、公正、合理、不留余量考虑生产条件产生的变化和生产工艺及操作技术改善、质量改进、设备改进及技术开发成果的应用所带来的变动考虑到对象期内人的主观能动性的充分发挥可能产生的成本改善考虑科技、管理水平的提高、实施对成本标准的改善标准修订周期：年度修订：一般情况下，每年修订一次期中修订：发生重大变化情况下，期中补充修订,（5）年度成本标准的制订流程,各分厂技术员在分厂主管的领导下根据分厂各年统计实绩制订下一年各项成本
10、标准。各相关成本控制小组根据公司成本目标的要求和小组统计实绩对分厂制订的标准进行评审、修正、反馈。厂部领导、财务部及其他职能部门对成本控制小组修正后的标准进行检查、分析性复核、评定、反馈、确认。报公司审批。,成本中心A,成本中心B,成本中心C,A1、主原料成本标准标准单耗标准单位回收A2、附加成本标准标准单耗标准价格A3、单位固定成本AA2A3,假设：S规格、P牌号的X产品经过A、B、C三个成本中心,A,B,C,B1、主原料成本标准标准单耗标准单位回收B2、附加成本标准标准单耗标准价格B3、单位固定成本BB2B3,C1、主原料成本标准标准单耗标准单位回收C2、附加成本标准标准单耗标准价格C3、
11、单位固定成本CC2C3,X产品的标准成本ABCA1*B1*C1主原料标准价格A1*B1*C1回收标准价格其中A3+B3+C3为固定成本,例：成本标准制订,5、成本绩效衡量（1）成本差异揭示和分析 生产性成本中心，主要揭示和分析消耗差异 采购部门，主要揭示和分析价格差异（2）成本分析制度 成本分析分为月度、季度、年度三种，由公司、厂部处、作业区三级进行 不定期的专题成本分析会,（3）成本分析的流程,（4）成本绩效衡量绩效衡量动态地调整成本目标(所谓弹性预算)，其有别于一般意义上的预算,即在成本中心实际的作业量或服务量下，根据订定的成本标准所允许发生的成本。主要特点如下：A、剔除采购部门或上工序的
12、价格因素对成本的影响B、剔除了产品结构的影响C、对成本中心的可控成本（数量、金额）进行绩效衡量成本绩效考核按层级进行： 公司评价生产厂部的绩效 生产厂部评价分厂的绩效 分厂评价作业区的绩效,成本绩效衡量和评价的程序,例：成本中心绩效衡量,绩效分析： 总体差异率为0.72，在班组目标控制范围（ 1）之内； 主原料差异率0.65，主要是甲班收得率96.5%,比标准97.62%低，乙班比标准低0.13个百分点； 电耗差异较大，主要是因为其以产量为预算因子，不能真实地反映其特征,（二）计划值管理,1、计划值定义：是指在企业内部共同认识的基础上，由企业统一规定的生产、技术、预算等方面重要管理基础标准数值
13、。计划值的定义可从以下三个方面理解：A、计划值是企业共同认识的基础上产生的。也就是说计划值是从公司整体管理需要出发，而不是某个单元(作业区)所认定的，故它是企业比较重要的基础数值。,B、计划值是管理基础数值，是各项管理的基准值。C、计划值是最小的基础标准数值。随着管理深入和数据收集手段的不断进步，计划值不断细分直至揭示出最直接的作业动因，使其成为不受其他因素影响的数值即标准值。因此，计划值从其内涵来说也就是标准值。,2、计划值的特点A、反映生产单元运行状况及生产能力B、运用精度分析理念，实行例外管理C、寻找、收集成本动因D、通过差异分析，及时揭示生产及成本等管理中的薄弱环节E、完整性、真实性、
14、唯一性及权威性F、公司效益通过完成计划值实现G、实行PDCA循环管理，具有动态管理的功能,C实绩管理差异分析,A采取提高和改善措施,D生产操作,P计划值修订,基础数值,指标,P制订各种标准,3、计划值的作用A、计划值是公司各种计划生产技术方面共同的、基本的、最权威的基础数值，为编制各种专业计划提供基准，为制定成本标准提供基础数值；B、计划值是公司、二级部（厂、分公司）和有关职能部门的管理基准，为现场提供成本、生产、设备管理、质量控制的基准，为评价现场管理提供量化标准；,C、计划值是技术改进、设备改造和技术开发成果应用等方面的管理基准；D、计划值可以促进企业各项管理水平的提高，不断降低消耗，降低
15、成本，使企业的经济效益得到不断提高。,收得率类,生产能力类,能源消耗类,物资消耗类,效率类,其它类,计划值项目体系,机组收得率,电耗煤气消耗,小时产量,轧辊消耗耐材消耗,有效作业率.,废钢回收率.,主原料标准,生产作业标准,附加成本标准,附加成本标准主原料标准,主原料标准,4、计划值项目体系,A、计划值表达方法：函数式、实数式如：高炉矿铁比函数式表达热轧轧线收得率实数式表达B、编制计划值周期要求：按季度或年度制订对受季节影响较大的计划值按季度制订，否则，按年度制订。如：发电厂厂用电率、能源随季节变化的项目实行分季度标准,5、计划值表达方法和周期,计划值的修订,按季度修订标准,季度计划值,前期实
16、绩值,未来条件变化,修订、维护,按年度修订标准,实绩差异分析,其它预期,年度计划值,上年同季节实绩,修订、维护,前12个月实绩,6、计划值修订,二、标准成本制度与计划值关系 1、总体评价 A、公司内部控制体系的两个方面 B、各有所长，互相服务,共同点变动消耗精度管理管理体系,成本标杆消耗指标价值化,指标完整费用管理精度范围小指标较粗经营决策管理,标准值操作指标不同的计划值不同的精度指标较细生产管理,标准成本体系,计划值体系,设备计划,预算管理体系,生产管理,A、公司内部控制体系的两个方面,生产计划(产能模型),特点,特点,I、同为公司基础管理体系都为公司的生产、经营和决策等提供各种基础服务，都
17、按精度管理的思想进行管理。II、公司内部控制体系的两个方面标准成本侧重于价值量管理，指标较粗，成本精度范围较小，主要用于成本中心的绩效衡量和经营决策；计划值侧重于生产、能源、设备、质量等量的标准值管理，指标细，不同的计划值指标可以有不同的精度。,B、各有所长，互相服务,实绩收集,标准修订改善,标准成本制度,标准制订,分析评价,实绩收集,计划值修订改善,价值分析评价,计划值制订,计划值管理,功能强,功能弱,功能弱,指标细，功能强,服务,指导,经营决策参考,标准成本制度和计划值管理是公司两个层面的管理，计划值为标准成本提供控制手段，标准成本为计划值应用提供了舞台 计划值是各项管理的基准值，因此计划
18、值管理体系有很强的指标收集、制订和修订功能，计划值可以为科学成本标准的制定提供有利基础 ； 标准成本可以指导、帮助作业区(班组)进行计划值指标的价值化分析，同时标准成本具有良好的经营决策功能。,计划值的“最小基准数值”的属性对标准成本管理的细化、深化(作业区、班组成本管理)提供了有力手段。作业区(班组)成本控制点通过指标管理更能直观控制成本标准成本指导作业区(班组)了解指标在成本控制中价值重要程度。,三、现场成本管理实务,在宝钢，约80的成本发生在现场，成本管理的重心在现场。宝钢在标准成本制度下，形成了一套基层管理模式。 成本管理的重心在现场推行标准成本管理的客观要求。 成本标准的制定、修订在
19、现场 标准成本的差异分析在现场 成本责任的承担和成本业绩评价的重点在现场,1、建设成本管理控制体系（1）建立完备的计划值管理体系及成本管理网络。（2）专人对各项指标及费用负责，成本管理责任分工明确。（3）有完整的成本管理制度，制度执行有效。（4）各级成本管理者基本掌握计划值管理思路。财务部会同厂部定期对现场成本管理者（特别是作业长）进行计划值及成本管理知识的培训，提高现场成本意识及成本管理水平。,2、建立科学的成本指标控制体系 作业区(班组)成本管理用计划值管理体系来实现，消耗、作业指标对作业区(班组)及个人而言更加直观。作业区(班组)等成本控制点用计划值指标来控制成本，并通过对重要计划值指标
20、的变动情况实施实时监控(按日、分班)，查找成本发生的直接动因，从源头控制成本，促进现场不断降低消耗。,3、可控费用、成本指标的分解落实及成本评价（1）结合成本中心实际，将成本指标层层分解落实，落实到班组（根据指标情况，部分指标责任到人）。（2）公司按期(或季度，下同)对厂部进行成本评价，厂部按期对成本中心进行成本评价，成本中心按期对分厂、班组进行成本评价。（3）成本评价与成本管理责任者奖金挂钩，直接在成本管理者的奖金(成本奖一般占公司奖金的30-40)中体现。,4、完善执行成本、费用管理制度（1）严格执行工艺纪律，减少无效耗费。（2）制订机物料、两用物资等专项制度，控制铺张浪费。计划财务部应会
21、同厂部定期对机物料、两用物质进行检查。（3）梳理各类回收项目，制订回收物资管理制度,有效管理各类回收项目，查堵漏洞。（4）各类领料有专人管理，严格控制帐外物资，对领料计划及时跟踪分析。,5、进行成本绩效的差异揭示、分析及改进（1）揭示成本中心及作业区(班组)的成本管理绩效的基础数据完备。（2）充分利用计划值等手段对成本绩效进行差异揭示、分析各级成本管理者能利用成本绩效衡量功能，开展降本增效。（3）有各级成本分析制度，按月（按季度）举行成本例会，成本分析会对成本差异有揭示的量化分析。各级成本管理者基本掌握成本分析的基本方法。（4）及时提出并实施不利差异改进措施。,6、规范成本基础数据及成本核算（
22、1）按时上报各种成本基础信息，成本基础信息准确无误。成本核算建立在各类成本消耗的基础上，成本基础信息必须准确和及时才能为成本核算有效地利用。（2）期初、期末成本帐实一致，待摊、半成品实物管理完善（3）及时递交各类费用结算发票，无不合理压单现象。成本费用及时结算，无不正常跨期结算和突击领料现象。（4）对主原料、产量及共同性费用的折算和分摊，有科学依据。成本中有很多费用是通过分摊方式进入成本中心和产品成本的，从生产、技术等角度认证分摊系数、折算系数。（5）能结合生产实际不断完善成本信息核算流程。,7、加强成本消耗原始资料和相关台帐管理（1）有专人对原始数据负责。（2）对重点主原料、燃料及辅料具备数
23、量、金额的收发存信息。（3）有两用物资收、发、存台帐。（4）对工器具的使用、更换、调用、报废有完整的记录。（5）各类成本消耗数据及时归档。（6）做好工序金属平衡工作，金属平衡数据完备并及时上报报表。金属平衡控制在合理的波动范围。,8、推进专项成本管理（1）质量成本，以业务部门为主，财务部门配合进行，是标准成本管理理念的具体体现和运用。,（2）事故成本，要求设备、人员操作保持稳定良好的状态,（3）生产组织成本 工序间工艺设计的调整和平衡 过程质量高精度控制 改进工艺流程设计和物料投入质量设计 优化合同、生产组织，不断降低成本,9、不断创新现场成本管理工作（1）开展国内外成本对标工作，促进工序成本
24、管理水平的提高（2）对成本管理进行卓有成效的专题研究（3）在跨工序降成本方面进行有力探索（4）在成本帐务系统不断进行完善（5）积极组织降本增效措施的推进和跟踪（6）成本管理的推进，为公司产销研工作、生产经营决策提供了良好的支持（7）通过重大的科技改进、合理化建议等，对公司成本改善产生深刻的影响,10、现场成本管理框架图,（1）分解下发各类消耗指标计划值，根据该指标和各钢种产量制定月度成本计划（2）对各类消耗建立台账。（3）根据成本旬报进行事中控制，保证月度指标的完成。（4）月度分析控制。,11、现场成本日常控制流程,例：现场成本过程控制,12、现场成本管理组织体系,例：厂部成本组织体系,财务成
25、本揭示,热轧生产成本,厂部专项分析,设备成本费用分析,磨辊成本费用分析,能源成本费用分析,质检成本费用分析,厂办成本费用分析,安全成本费用分析,轧,钢,工,序,成,本,精,整,工,序,成,本,轧,钢,成,本,管,理,人,员,进,行,差,异,分,析,精,整,成,本,管,理,人,员,进,行,差,异,分,析,生产厂成本控制体系,分厂成本预算指标,作业区成本预算指标,作业区计划申请,分厂,审,批,成本计划执行,作业区成本实绩,成本执行情况分析会,成本升降原因、改进措施,作业区,成本差,异分析,班组预算,个人预算,物资计划,备件计划,生产性检修费,检修费用,班组实绩,个人实绩,车间,成本,差异,分析,分厂成本实绩,分厂成本控制体系,作业区成本控制,班组基本控制单元,备,件,消,耗,工器具材料消耗,物,资,领,用,班组成本实绩,班组成本差异分析,作业区,成本差,异分析,作业区,成本管,理推进,小组,班组成本改进措施,作业区成本控制体系,
