1、1,一线主管培训课程之一,卓越的一线主管,2,一线主管面临的挑战（1）,一线主管像什么？,三明治主管,3,一线主管面临的挑战（2）,上下左右对我们的期望？,完成目标！,对我好！,帮帮我！,我 该怎 么办 ？,4,一线主管的作用（1）,一个领班负责一条线,工人,领班,组长,5,一线主管的作用（2）,我们是重要的，一天也不能少，一个也不能少！,我们要自己重视自己！我们要爱自己！,6,主管必备的心态（1）,两个小故事,讨论：为什么这样？,（1）哭婆与笑婆,（2）两个推销员,7,主管必备的心态（2）,告别NMA消极心态消极心态的三种典型,告别消极心态,1、不自我设限,2、过去不等于未来,3、正确面对问
2、题,4、积极的自我暗示,2、永远长存；,3、无所不在；,1、问题在我,8,主管必备的心态（3）,培养PMA积极心态,1言行举止像你希望成为的人,2要心怀必胜、积极的想法,3用美好的感觉、信心与目标去影响别人,4去小事则大事明，放弃鸡毛蒜皮的小事,5心存感激,6学会称赞别人,7学会微笑,8到处寻找最佳的新观念,9培养奉献精神,10用人之长,9,主管必备的心态（4）,积极的心态创造人生， 消极的心态消耗人生,我们怎样对待生活，生活就怎样对待我们,我们怎样对待别人，别人就怎样对待我们,希望别人怎样对待我们，我们就怎样对待别人,我们在一开始的心态就决定了我们最后的成功,我们在组织中地位越高，我们心态就
3、会越好！,10,企业需要什么样的主管（1）,三个历史人物的启示（1）岳飞、（2）文天祥、（3）郭子仪,过零丁洋，被斩首,会,不会,文天祥,结果比较,能力比较,七子八婿大富贵,会,会,郭子仪,与子婿屈死风波亭,不会,会,岳 飞,会做人,会做事,人物,11,企业需要什么样的主管（2）,很多主管会埋头做事：QCDSM,问题：你是会做事？还是会做人？,12,企业需要什么样的主管（3）,卓越主管的标准有哪些？,下属满意,同事理解,上司支持,会做人,会做事,工作业绩 （QCDSM）,13,企业需要什么样的主管（4）,一个有趣的现象：,普通,一般管理者,晋升快,成功管理者,业绩好、下属满意,有效管理者,企业
4、中的三类管理者,14,企业需要什么样的主管（5）,三类管理者工作重点的比较,15,主管的扮演的角色,讨论：你在工作中扮演了哪些角色？,创业者、混乱处理者、谈判者、资源分配者,决策角色,监控者、传播者、发言人,信息角色,头面人物、领导者、联络者,人际角色,一个主管常扮演的10种角色,明兹伯格,16,主管应该掌握哪些技能（1）,讨论： 一线主管应侧重掌握那些技能？,17,主管应该掌握哪些技能（2）,表1、某大型工厂不同员工的技能要求,法约尔,18,主管应该掌握哪些技能（3）,表2、不同级别主管的技能要求,说明：不重要 重要 很重要 ,19,主管应该掌握哪些技能（4）,表3、不同级别主管的技能要求,
5、凯特茨（L. Katz）Fortune,20,主管应该掌握哪些技能（5）,提问：我们是一线主管，还是一线工人？,管理是通过别人并和别人一起做事重心还是通过别人做事,21,忠告认识主管的小结,改变别人最难，改变自己最容易。,（5）要通过别人做事，必须提高人际能力和管理能力,（4）扮演属于我自己的角色！,（3）会做事，更要会做人！,（2）积极的心态！,（1）爱自己！,改变自己，我们要：,22,1,你 看 见 了 什 么 ？,正确认识一个人并不容易！,23,个人SWOT分析与自我定位,T/W策略,T/S策略,T-外部挑战 1、_ 2、_,O/W策略,O/S策略,O-外部机会 1、_ 2、_,W-个人
6、弱点 1、_ 2、_,S-个人优点 1、_ 2、_,自身优点和缺点S/W；外部的机会和挑战O/T：,外部环境,个人条件,24,五步八点行动模型（1）,心动不如行动（PDCA和DPOLC）,25,五步行动模型（2）,“五步八点”各阶段主要内容,各阶段内容,行动阶段,26,五步行动模型（3）,关键看执行第三步目标实施要点,行动前必须思考和回答的几个问题我在干什么? 我想要什么？ 我所做的，在接近我的目标吗? 按照目前的做法能不能达到目标? 我目前的工作需要改进吗?,对目前工作的反思 我的基本职责是什么? 我能否适应岗位的要求? 我在哪方面存在不足?如何来弥补? 我对公司的要求执行情况如何?是100
7、%吗？跟别人比我的差距在哪?,对下一步工作的要求 我缺的不是机会而是把握机会的能力！我要创造属于自己的业绩，积累我的资本! 提高自己是如饥似渴的学习当务之急！只有学会了，懂得了如何去做，才能做好!在这个平台上做不好，在其他平台上更难做好!这山望着那山高，眼高手低的人成不了大事! 只有拼命干，才能成功! 我创造我自己的未来!,27,一线主管的角色转换（10）,自我管理与个人行动账户,Case: 2004年个人行动账户角色转换,。,。,。,成功了，奖励自己一套时装,心态，21日补上,沟通时机欠佳，下次改进,备注, ,8,31角色转换成功, ,8,12再教张阿妹, ,8,3教张阿妹QC tools,
8、8,2和老板交换意见, ,8,1学习到鸡叫,贷,借,摘要,28,一线主管的角色转换（12）,自己创造未来！认识自我，挑战自我， 超越自我, 成就自我！,29,全面目标管理（1）,游戏废纸团,大人物的目标（1）毛泽东 （2）蒋介石 （3）孙中山,30,全面目标管理（2）,管理的起点 努力的方向 时间与资源分配的基础 消除分歧 掌握工作重点、凸显问题所在 建立评估、控制标准,目标有什么作用？,31,全面目标管理（3）,企业中的三类人？（1）非常忙 （2）救火员 （3）非常空,问题：为什么会这样？,32,全面目标管理（4）,做正确的事重点管理原则（QC TOOL）,3 次优行动 （紧急不重要）,4
9、繁忙 （有点用不急）,2 优先行动 （重要不紧急）,1 马上行动 （重要又紧急）,5 浪费时间 （无用）,33,全面目标管理（5）,SMART原则正确地做事,Timetable：时间表,Receivable：可接受,Attainable：可达性,Measurable：可衡量,Specific：明确具体,34,全面目标管理（6）,热炉原则正确地做事互动、授权、协助、训练、控制、成果评价,案例：谁用电饭煲煮过粥？,35,情景领导模型（1）,案例讨论如何带领1000个小孩去外地？,管理是通过别人并和别人一起去达成目标,36,情景领导模型（2）,全面掌握你的下属,R3 较不成熟下属,R4 最不成熟下属
10、,R1 最成熟下属,R2 较不成熟下属,37,情景领导模型（3）,R2参与 （高关系）,R3推销 （双高）,R1授权 （双低）,R4指示 （高任务）,38,情景领导模型（4）,R3较不成熟 无能力但愿意,R4最不成熟 无能力不愿意,R1最成熟 有能力并愿意,R2较不成熟 有能力但愿意,39,现场管理（1）,QC工具4M1E MAN-人 MACHINE-机（机器设备、测量仪器） MATERIALS-料 METHODS-法 ENVIRONMENT-环境,40,现场管理（2）,4M1E实用案例,41,现场管理（3）,5W2H,成本,方法,区域,时间限制,责任人,目的,理由,42,现场管理（4）,6的
11、工具SIPOC,CUSTOMER 顾客,43,现场管理（5）,6的工具DMAIC,COTROL 控制,44,现场管理（6）,三个臭皮匠赛过诸葛亮,头脑风暴法BRAIN STORMING,要点：,不要批评，不要讨论,自由开放,改进别人的意见,5-10人为宜,避免干扰,45,现场管理（7）,TPS的七种浪费,生产过剩的浪费,等待的浪费,搬运的浪费,库存的浪费,动作的浪费,不良品的浪费,加工的浪费时间,46,认识领导方法与管理工具,启示：佛祖的人才策略,两种指挥官国民党指挥官：“弟兄们，给我上！”共产党指挥官：“弟兄们，跟我上！”,47,管理更科学？领导更艺术？,初级主管与事有关，越高级越和人有关,
12、管理过度领导不足不科学，有领导而没管理更可怕,比较,竞争激烈：强领导与强管理,相对稳定：弱领导与强管理,领导强调引导、奖励,管理强调控制、惩罚,混乱时期：强领导与弱管理,应用,领导产生跟随者follower,管理产生工人worker,领导关注人,管理关注任务,48,管理工具 VS. 领导方法,多奖赏,Reward,多评估,Evaluation,控制,Control,多讨论,Discuss,领导,Leading,改进,Action,多帮助,Assist,组织,Organize,检查,Check,多解释,Explain,计划,Planning,实施,Do,多倾听,Listen,决策,Decisio
13、n,计划,Plan,LEADER方法,DPOLC过程,PDCA循环,领导方法,管理工具,49,认识激励（1）,关于激励的研究结论,你可以买到一个人的时间，你可以雇用一个人到指定的岗位工作，你甚至可以买到按日计算的技术操作，但你买不到热情，买不到主动，你买不到全身心的投入，而你又不得不设法争取这些。 美国通用食品总裁,临时工只需运用20%30%的能力即可胜任工作,人类并没有充分运用自己的大脑，普通人只用了5%-10%， 即使是爱因斯坦那样的人，也只用了30%,人受到激励会迸发出积极性,50,认识激励（2）,关于激励的几个小故事中国建设银行各分行长们的年终报告 另类员工排名 牛入牛圈,51,认识激
14、励（3）,案例讨论当班长发现违规操作者并要求领班做出处理后，领班说那人也挺可怜的，并帮违规者找借口。 问题：如果你是那个领班，你会怎么做？,52,认识激励（4）,波特-劳勒模型,启示 1、赏罚必须分明！ 2、关键是公平！ 3、要雪中送碳，不要锦上添花！,53,成功激励三部曲,成功激励三部曲,54,了解下属的需要（1）,问卷： 我需要什么？并排序,马斯洛的需要层次论：人有不同需要起激励的是主导需要,55,了解下属的需要（2）,区分不同需要,员工 需要,56,了解下属的需要（3）,正确引导下属的需要观,符合时代、社会需要,考虑环境影响和客观条件的可能,要符合企业的目标,要考虑自己的能力,57,赫兹
15、伯格双因素理论,保健因素（对工作不满的因素）公司政策、监督、人际关系、工作环境、工资、地位安全,激励因素（对工作满意的因素）成就、认可、工作本身、责任、晋升、成长,58,亚当斯公平理论,理论要点 个体关心自己报酬的绝对数 更关心自己报酬相对数。具体包括：（1）相对于自己过去的相对数（2）和相对于别人是否公平措施：要赏罚分明，一视同仁要努力消除怨气，助长满意,59,弗鲁姆期望理论,理论要点：激励力效价期望值效价就是成功结果的大小，期望值是成功的概率措施：抓大多数员工认为效价大的事 适当控制期望概率和实际概率，避免：（1）期望概率实际概率，大失所望（2）实际概率期望概率，喜出望外,60,综合运用各
16、种激励方法,斯金纳的强化理论人的行为需要强化！包括：（1）正强化和负强化、（2）连续和间歇强化 五种强化激励方法（1）物资激励、（2）精神激励、（3）物资精神激励、（4）工作激励、（5）管理激励,61,认识冲突（1）,几个冲突的例子：拿菜刀来拼命的老太太 广东某企业主管被别人威胁 同事卖房子的风波 中美飞机在海南上空相撞,62,认识冲突（2）,什么是冲突？,冲突是一方感知不相容的差异存在，而导致某种形式的干涉或对立。注意：是否真正存在差异并不重要！,案例：家庭虐妻案,63,非正式组织（1）,非正式组织正式组织之外，基于人们在言语、兴趣爱好、利益等方面彼此合得来而乐在其中。非正式沟通，小道消息很
17、多，产生非正式领导找找我们身边的非正式组织老乡会、英语角、交通车的乘客、第六楼的伙伴扑克队员、80分包分伙伴、足球爱好者、金庸迷等。,64,非正式组织（2）,S.E.Asch 实验35%的人选择与群体成员保持一致，他们知道这 种选择是错误的。,非正式组织的作用,积极作用：心理满足、更加和谐、融洽的人际关系,消极影响：与企业目标常有冲突、创新障碍,65,认识沟通（1）,沟通沟通是信息的传递、理解和共享Stephen P Robbins：人的行为是以知觉为基础，而不是以现实为基础的。知觉由信息决定，获得信息的唯一途径：沟通。,66,认识沟通（3）,沟通过程模型,67,认识沟通（4）,沟通障碍：干扰
18、、过滤、选择性知觉、情绪、语言、肢体语言克服障碍：利用反馈、简化语言、主动倾听、控制情绪、注意肢体语言,68,认识沟通（5）,肢体语言的几种表现僵尸型肌肉麻木、面无表情 厌烦型叹气、伸懒腰、打哈欠、东张西望、看时间 焦虑型不断敲打桌面、双手互捏、坐立难安 兴奋型瞳孔放大、面颊泛红、搓手 说谎型语意不连贯、下意识地摸下巴、摆弄衣角将手藏在背后 高傲型眼睛眯起、头向后仰、俯视对方、双手抱胸、斜视、手叉腰、歪着头,69,两种冲突（1）,冲突强度连续体：干涉或对立程度的不同而形成,70,两种冲突（2）,良性冲突 VS. 恶性冲突,71,冲突管理的三个步骤,小故事：解放军的温驯俘虏中美飞机在海南相撞后频
19、繁的新闻发布会,72,冲突管理的三个步骤,给冲突定位:属于冲突连续体中的哪一类？,73,冲突管理的三个步骤,选择管理冲突的办法降低恶性冲突的办法,对抗,合作,回避,迁就,折中,74,冲突管理的三个步骤,选择管理冲突的办法两种冲突的不同处理,75,冲突管理的三个步骤,沟通重要吗？从“两国相争，布斩来使”孙子的“不战而屈人之兵”红火的商业政治谈判,解决任何问题的基础和前提都是沟通,76,冲突管理的三个步骤,中国人办事的四重奏（林语堂）第一步 寒暄、评气候气象学第二步 叙往事、追旧谊史学第三步 谈时事、发感慨政治学第四步 拜托“小事”经济学,77,冲突管理的三个步骤,沟通秘诀选择TPO：时间、地点、场合（天时、地利、人和） 先处理心情，再处理事情，立场要坚定，态度要热情 主动倾听、换位思考、积极反馈 要接纳、不要争辩、要欣赏更要赞美,78,冲突管理的三个步骤,地球上最远的距离不是南极到北极，而是两颗隔膜的心！生理的距离越来越近，心理的距离越来越远！,79,有没有用看你有没有用,80,分享智慧,
