1、从红海战略到蓝海战略,目录,竞争战略 竞争战略：主要讲如何进行产业竞争，这是目前占主导地位的战略，由于产业竞争“商场如战场”所以产业竞争又被称为“红海战略”。 竞争战略迈克尔波特著，该书主要讲解如何进行产业竞争。以对产业和竞争者进行分析的综合性方法和技巧的介绍开篇，进而逐个剖析了零散型产业、新兴产业、成熟产业、衰退产业和全球性产业中的竞争战略。,“红海” 是竞争极端激烈的市场，在红海中，产业边界是明晰和确定的，游戏的竞争规则是已知的。身处红海的企业试图表现得超过竞争对手，以攫取已知需求下的更大市场份额。当市场空间变得拥挤，利润增长的前景随之黯淡。产品只是常规性的商品，而割喉式的恶性竞争使红海变
2、得更加血腥。红海战略所要分析的就是竞争态势和已有产业的条件，这是红海战略需要研究的变量和因素。,河南啤酒市场的竞争,目前，河南省共有啤酒生产企业25家，40多个啤酒生产工厂遍布中原大地 ，这些品牌在牢牢坚守各自门前一片阵地的同时，也积极努力向邻近地区渗透，扩大市场空间，上演着一幕幕惊心动魄的争夺战 。,蓝海战略要求企业突破传统的血腥竞争所形成的“红海”，拓展新的非竞争性的市场空间。与已有的通常呈收缩趋势的竞争市场需求不同,蓝海战略考虑的是如何创造需求,突破竞争。,蓝海战略,最早是由W钱金和勒妮莫博涅二人合著的蓝海战略中提出。该书提出要超越产业竞争，开创全新市场。“红海”是竞争极端激烈的市场，但
3、“蓝海”也不是一个没有竞争的领域，而是一个通过差异化手段得到的崭新的市场领域，在这里企业凭借其创新能力获得更快的增长和更高的利润。,指的是未知的市场空间，企业要启动和保持获利性增长，就必须超越产业竞争，开创全新市场，这其中包括一块是突破性增长业务（旧市场新产品或新模式），一块是战略性新业务开发（创造新市场、新细分行业甚至全新行业）。蓝海是一种没有恶性竞争,充满利润和诱惑的新兴市场，是一种避免激烈竞争,追求创新的商业战略.,蓝海,就是企业突破红海的残酷竞争，不把主要精力放在打败竞争对手上，而主要放在全力为买方与企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的“无人竞争”的市场空间、甩脱竞争，开创属于自己的
4、一片蓝海。,蓝海战略,蓝海战略的一般要求 把视线从市场的供给一方移向需求一方； 从与对手的竞争转向为买方提供价值的飞跃； 通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方 价值元素筛选与重新排序； 要重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求； 要摆脱“红海” 竞争，开创“蓝海” 市场； 要同时追求“差异化”和“成本领先”。,目录,开创蓝海, 新的市场空间 不断开创蓝海 开创蓝海的影响 价值创新,新的市场空间,不断开创蓝海,结论： 产业发展不是静止的，而是持续演进的，科技在进步，市场在扩张，市场主体是“你方唱罢我登场”。事实证明，在创造新产业和再造旧产业方面具有不可估量的巨大潜力。 然而当前主导性的
5、战略思考仍然是基于竞争的红海战略。部分是因为企业的战略仍然在很大程度上受其根源军事化战略的影响。一旦企业把目光集中于红海，就等于接受了战争中的限制因素有限的阵地以及必须击败敌人才能获取胜利的概念，忽略了商业世界的独特力量避开竞争，创造新的市场空间。,开创蓝海的影响,拓展蓝海对企业收益和利润增长的影响图：,我们发现，86的新成立企业是线性扩张的，即在已经存在的红海市场空间内增长。这86的红海对总收益和总利润的贡献分别为62和39。另外14的企业定位于拓展蓝海，它们造就了38的总收益和61的总利润。,开创蓝海势在必行,开创蓝海的推动性力量：1、产业生产率提高，产品数量增加，供大于求；2、产品与服务
6、的流通加速；3、价格战愈演愈烈，利润空间不断收窄 ；4、细分品牌愈加困难；5、20世纪的管理战略与方法所赖以存在的商业环境正在加速消亡 ；,是否将开创蓝海作为公司的战略取向，这是区分战略的成功者与失败者的一贯标准。陷于红海的企业遵循传统的战略取向，在已有的行业范围内构筑防御工事，企图赢得竞争。 蓝海的开拓者并不把竞争作为自己的标杆，而是遵循另一套完全不同的战略逻辑，我们称之为“价值创新”，这也是蓝海战略的基石。之所以称为价值创新，原因在于它并非着眼于竞争，而是力图使客户和企业的价值都出现飞跃，由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。 价值创新的重点既在于“价值”，又在于“创新”。在没有创新的背
7、景下，价值的的焦点是规模扩张型的“价值创造”，它提供了价值，但并不足以使企业超越市场。,价值创新：蓝海战略的基石,价值和创新同样重要,价值创新 并非着眼于竞争； 力图使客户和企业的价值都出现飞跃； 开辟一个全新的、非竞争性的市场空间； 价值创新意味着一次关于商业成长的战略思想的改变，本质上来说，他是将企业进行战略思考的出发点从竞争对手转变为创造全新的市场或重新诠释现有市场。,当企业行为对企业成本结构和客户价值同时带来正面影响时，价值创新就在这个交汇区域得以实现。成本节约通过取消或压缩某些竞争因素而发生，而随着时间的推移，由价值创造所带来的规模效应会进一步促进成本下降。,红海和蓝海的战略比较,蓝
8、海战略的六项原则,目录,制定蓝海战略,1、重建市场边界 2、关注全景而非数字3、超越现有需求 4、遵循合理的战略顺序,重建市场边界,蓝海战略的第一条原则，就是重新构筑市场的边界，从而打破现有竞争局面，开创蓝海。这一原则说的是许多公司经常会碰到的搜寻风险。其难点在于如何成功地从一大堆机会中准确地挑选出具有蓝海特征的市场机会。重新构筑市场边界有6个基本方法，称之为“六方式分析框架”。这些方式适用于所有行业，并且它们能够引导公司找到有利可图的蓝海领域。 这六种思维方式对隐含在许多企业战略背后的六个基本假设提出了挑战，许多企业基于这六个假设制定自身的发展战略，但是正是惯性思维使企业陷于竞争激烈的红海当
9、中：,红海企业的惯性做法,用和其他企业类似的方法定义自身所处的行业，并且想要做行业中最好的企业；用普遍接受的业务分类方法（比如豪华轿车、经济型轿车和家庭轿车）来审视自身的行业，并努力在其中做到最好；专注于同样的客户群。这里的客户指的可能是购买者（比如在办公用品行业），可能是使用者（比如在服装行业），也可能是有影响力的人（比如在医药行业）；用类似的方法定义行业所提供的产品或服务的范围；接受所处行业在功能性或感性上的导向；在同样的时间点上（通常就是在遇到竞争威胁的时候）制定战略，越多的企业采用这种常规的思维方式去制定竞争战略，他们的竞争力就越趋同。,为了打破红海僵局，企业首先必须打破限制他们竞争的
10、既有边界。企业经营者们不应总是盯着边界内的市场，而是应该采用系统的方法，超越这些界限去开创蓝海。他们应把眼光放在更多的行业、更多的战略业务、更多的购买群体，提供互补性产品和服务，超越行业现有的功能性或情感倾向，甚至应该超越时间。只有这样，企业才能获得重建市场空间、开创蓝海的新视角。,六方式分析框架,方式一：放眼替代性行业方式二：放眼行业内的不同战略类型方式三：放眼客户链方式四：放眼互补性产品或服务方式五：放眼客户的功能性或情感性诉求方式六：放眼未来,从广义上讲，一家企业并不仅仅是与同一产业中的其它企业竞争，而且还面临着生产替代性产品或服务的其它行业企业的竞争。如果产品或服务具有不同形式，但是提
11、供同样的功能或者核心效用，那么当然属于“替代品”。但另一方面，替代性产品还包括了那些具有不同功能和形式，但达到同样目的的产品或服务。 你的企业所处行业的替代性行业是什么呢？为什么顾客会在他们之间作出取舍呢？通过考察这些影响顾客在不同行业之间进行选择的关键因素，消除或降低其中的不利因素，你就可以创造一片蓝海，一个新的市场空间。,方式一：放眼替代性行业,NetJets公司的战略图,价格（含购买飞机的固定支出和每次飞行的变动成本）,无收益飞行成本,旅行总时间节省,旅行便利,灵活性和可靠性,机舱服务水平,低,高,商业航线（头等和公务舱）,NetJets,私人飞机,方式二：放眼行业内的不同战略类型,战略
12、类型定义： 战略类型是指同一行业内采取类似战略的企业。在大多数的行业中，都可以根据战略上的差异将企业分为几个类别。 战略类型一般可以通过两个维度进行简单排序：价格和业绩。从战略类型中开创蓝海的关键： 去了解哪些是决定客户从一个业务类别转换到另一个业务类别的主要因素 ，分析不同的战略类型，各取所长。,案例分析：,在大多数的行业中，参与竞争的企业对目标客户的定义都大同小异。但是，事实上，存在着一个客户链，他们都直接或间接地参与了购买的决策。产品或服务的购买者可能与最终使用者并不一致，在某些情况下，还有一些非常关键的影响者。尽管这三类人可能会重叠，但是通常他们都不是同一个人。当三类人群不一致的时候，
13、他们的价值观通常也不一样。 你所处行业的购买者都有那些呢？传统上，整个行业的目标客户通常是哪一类人群呢？如果你转变目标客户群，你如何才能创造新的价值呢？,方式三：放眼客户链,方式四：放眼互补性产品或服务,问题的提出： 自身的行业范围之外都存在哪些互补性产品或服务。 问题的解决： 考虑一下消费者在使用你们的产品前、使用过程 中和使用后会发生些什么事情。从相关的互补性 产品和服务中去挖掘蓝海。,很少产品或服务会单独使用，很多情况下，他们的价值会受到别的产品或服务的影响。但是，在大多数的行业中，企业生产的产品或提供的服务都局限于行业范围内。 在互补产品或服务背后常常隐藏着巨大的价值。关键是要弄清楚消
14、费者在选择产品或服务时需要的整个解决方案是什么。一个简单的方法就是考虑一下消费者在使用你们的产品前、使用过程中和使用后会发生些什么事情。 你们企业的产品或服务的使用背景是什么？在产品或服务的使用前、使用中、使用后都会发生什么事情？你能找到客户的烦恼吗？你们企业怎么样能够通过提供互补性的产品或服务消除这些烦恼呢？,互补产品的关系，使得顾客将他们的形象联系在一起，综合地而不是单独地衡量他们的功能，或者把他们作为一个整体来衡量购买使用成本。 捆绑销售要达到“ 1l2”的效果取决于两种商品的协调和相互促进，而不存在难以协调的矛盾。所以，捆绑销售的成功依赖于下列条件： 第一，他们在销售中被联系在一起或可
15、以被联系在一起； 第二，他们对彼此的竞争地位有显著影响。,互补品是指两种商品之间存在着某种消费依存关系，即一种商品的消费必须与另一种商品的消费相配套。一般而言，某种商品互补品价格的上升，将会因为互补品需求量的下降而导致该商品需求量的下降。,互补产品,IBM公司在过去的许多年中，曾将计算机硬件、软件和服务支持捆在一起经营；微软公司将OFFICE系列、IE探索器挂WINDOWS操作系统上时，采取的就是一种典型的捆绑式经营。捆绑式经营广泛地存在于商业活动中，不过人们并不总能辩识出来。例如，仅仅作为交通工具的汽车与车类的音像设备构成互补产品关系，但消费者往往将它们作为一个整体来看待；航空公司提供免费食
16、品及行李服务时，实质上采用的也是一种捆绑式经营。,方式五：功能性或情感性诉求,行业竞争不仅在产品或服务的范围上趋同，而且在两个基本的诉求上也很类似。一些行业主要通过价格和功能来竞争，关注的是给客户带来的效用，他们的诉求是功能性的；其它一些行业主要以客户感觉为竞争手段，他们的诉求是情感性的。 但是，大多数的产品或服务的诉求并不是一定非此即彼。相反，它是企业竞争方式的结果，企业的竞争方式会在无意中培育客户的预期，这种影响具有不断加强的效果。随着时间的推移，功能导向型行业会变得越来越注重功能；情感导向型行业会变得越来越注重情感。,发现了两种普遍模式。情感导向型的行业会提供很多多余的产品或服务，只是提
17、高了价格但对功能没有帮助。去掉这些多余的东西，就会创造一个简单、低价、低成本的业务模式，从而受到客户欢迎。反过来，功能导向型行业可以通过添加一些情感因素使产品获得新生，刺激新的需求。 你的企业所在的行业是功能导向型还是情感导向型？如果你的企业选择的是情感诉求模式，那么你能否剔除一些不必要的因素使其成为功能导向型呢？如果你的企业选择的是功能型诉求，那么你能否添加一些因素进去使其成为情感导向型呢？,2006年，LG推出巧克力手机，打破了传统技术产品销售路径，将产品赋予文化、情感内涵，让LG手机成为城市男女热恋传情的载体，迅速在城市恋人间风靡。巧克力手机拥有了许多情感内涵，独具心灵沟通诉求的全新内涵
18、，正满足了消费者对手机在视觉、触觉和情感不同层面的多种需求。现在，LG旗下全线产品正淡出低端市场，主力攻击高端蓝海市场，凭借独有的技术开拓全球新的“无竞争”市场，取得先发优势和高增长利润。,登山羽绒服 为专业登山而设计的羽绒服，较多采用轻薄防水透气面料，外层面料直接取代冲锋衣的作用，可直接外穿。羽绒品质和充绒量较高。有很多专门为登山而设计的细节，满足高山上的需求。 滑雪羽绒服 滑雪羽绒服在中国并不是很普及，相应的产品也很少。整体的设计风格参照滑雪服，以羽绒代替了涤纶棉。 混合用途羽绒服 使用最为广泛的羽绒服，可作为大多数驴友的第一件羽绒服。一般为夹克款，款型简洁大方，轻巧柔软，体积可以压缩成很
19、小，在很多时候作为备用放置在背包里，很多产品可以作为登山环境下冲锋衣的内胆使用。,方式六：放眼未来,预测到未来正确的发展趋势,对企业的业务有决定性作用,必须不可逆,必须具有清晰的路,这一趋势如何影响客户价值和企业的 业务模式,考虑新的市场空间,关注全景，而非数字,关注全景，而非数字。该原则关键是要减少规划风险，避免投入很多精力和时间，但制订的仍是红海战略的计划。在此我们开发了一种取代传统战略计划过程的方法，该方法不是通过撰写文件，而是通过描绘战略布局图，持续地制订和调整战略，使更多的员工提高创造性，拓展公司的蓝海视野。战略布局图更加易于理解，便于沟通，从而使得执行更加有效。,首先，要清楚地描绘
20、影响行业企业之间竞争的因素（以及未来可能出现的因素），显示行业的战略轮廓； 第二，要显示现有的和潜在的竞争者的战略轮廓，识别他们重点投资的战略因素； 最后，要显示本公司的战略轮廓或价值曲线，描绘本公司投资于什么样的竞争因素，以及公司在未来如何投资于这些因素。 成功可能性较大的蓝海战略还有其它三个补充特性：即重点突出、与众不同和令人信服的主题。如果一个公司的战略轮廓不能清楚地揭示这些特性，则该战略可能过于含糊、没有特色，难以沟通，执行起来的成本可能较高。,超越现有需求,任何公司都不希望在跳出红海领域之后，发现自己置身于一个小水塘。问题是，如何最大限度地扩大所要创造的蓝海领域。这就涉及蓝海战略的第
21、三条原则：超越现有需求。作为价值创新的关键因素，这种方法通过汇聚对新产品的最大需求，降低新市场带来的规模风险。 要想最大限度地扩大蓝海，公司就必须反其道而行之。企业应关注潜在客户，而不应只着眼于现有客户；应致力于大多数客户的共同需求，而不是注重客户的差异化。这样才能让公司超越现有需求，开辟一片之前未曾有过的庞大的客户群。 关注的焦点究竟何在是获取现有客户的更大份额，还是把行业的非客户转化为新需求？是寻找消费者强烈共同诉求，还是通过进一步的细分和专业化来满足客户的差异化？要超越现有需求，就要先考虑非客户，然后才是客户；先考虑共同点，再考虑差异化；先考虑整合，然后才是进一步细分。,超越现有需求的几
22、个方面,第一层非客户 这一层次即将转化的非客户，就是那些凑合着使用当前市场产品但骑驴觅马的那些人。一旦发现更好的选择，他们就会马上改变主意。从这种意义上讲，他们处在市场的边缘。当这种类型的非客户数量增加时，市场就会变得不景气，企业发展也会出现问题。封闭在这一层次非客户群中的，是大量有待释放的未开发的需求。 第一层非客户重新选择产品的根本原因是什么呢？就是他们的共同需求。着眼于共同点，而非不同之处，就会慢慢体会到如何汇聚消费者，释放出大量的潜在的未满足需求。（来一客）,第二层非客户 这一类客户属于拒绝型的非客户，他们或是觉得无法接受该产品，或是因为价格太贵而负担不起。他们的需求有时是通过其他方式
23、得到满足，有时则被完全忽视了。然而，在这样的客户群体中，仍存在着极大的需求有待开发。 第二层非客户拒绝使用你所在行业的产品和服务的关键原因是什么呢？寻找他们反应中的共同点，着眼于共同点，而非不同之处，就可以体会到如何释放出大量未获满足的潜在需求。（德高贝登 ）,第三层非客户 第三层的非客户和行业的现有客户差别最大。这些客户未经开发，行业中的企业没有把这些客户当做目标客户群或是潜在客户群。这些客户的需求，以及与之相联系的商机，一般被认为是属于其他市场的。,争取最大收益 调查三个层次的非客户之间有无相互重叠的共同点，这样就能够尽可能将潜在的需求释放处理。既然如此，我们就不应只把目光局限在一个层次的
24、非客户上，而应通盘考虑，努力争取收益的最大化。 为了尽可能扩大蓝海领域，在制定未来发展战略时，应当跨越现有需求，放眼非客户群体，整合市场机会。,遵循合理的战略顺序,明白了如何去发现蓝色海洋，也已经制作了战略布局图来清晰地描述未来的蓝海战略，也已经尝试尽可能汇集购买者群体的需求。接下来的挑战便是如何在蓝海战略的指导下，构建一个强健的商业模式来确保持续盈利，这就牵涉到蓝海战略的第四项原则：遵循合理的战略顺序。 只有理解了什么是争取战略顺序，以及如何借助战略顺序中的关键指标来评估蓝海理念，才能有效地减少商业模式的风险。,企业应按照购买者的效用、价格、成本、适用性这样的顺序来构建他们的蓝海战略,谢谢！,
