1、1麦当劳创业培训推行标准化讲义P1 麦当劳的基本情况麦当劳：1937 年，麦当劳兄弟在洛杉矶东部的巴沙地那开始经营简陋的汽车餐厅，并很快取得成功。但效仿者很多，致使生意萧条。1938 年，兄弟俩关闭了汽车餐厅，转营快餐，很快生机勃勃。1953 年，一个名叫福斯的人仅向麦当劳兄弟付了 1000 美元便取得了麦当劳的特许经营权，接着先后批准了十余家特许加盟店。由于这些快餐店无义务遵循麦当劳的经营程序，所以严重损害了麦当劳的形象和声誉。1954 年，克罗克作为麦当劳特许经营的代理商，替麦当劳兄弟处理特许经营权的转让事宜。1961 年，麦当劳兄弟以270 万美元的价格把麦当劳全部转让给了克罗克。在后来
2、的 30 多年里，由于克罗克经营有方，麦当劳快餐店成为发展最快的世界性企业。麦当劳快餐店以其温馨的店堂气氛和特许加盟(经营) 制度，被世界公认为名牌快餐店之一。英文全称 McDonalds公司类型：上市公司（纽约证券交易所）成立于：1955 年重要人物：雷.克洛克（Ray Kroc ） ，创始人雇员数目：418,000 人主要产品：连锁快餐、甜点、童装等麦当劳公司旗下最知名的麦当劳品牌拥有超过 31000 家快餐厅，分布在全球 121 个国家和地区。全球约有 80%的麦当劳餐厅由独立的本地商人拥有和经营。麦当劳公司 2001 年的总收入达到 148.7 亿美元，净利润为 16.4 亿美元。20
3、08 年世界品牌500 强排行榜第 8 位。因麦当劳固定销售可口可乐公司提供的碳酸饮料，麦当劳实际和可口可乐结成了战略联盟。2P2 麦当劳的标准化本书深度挖掘麦当劳标准化执行的 8 大方面 66 个细节，涉及连锁企业的服务、产品、单店运营、总部支援、特许经营、企业文化与理念，品牌战略、危机处理等诸多方面。可说，该书系统、全方位地展示了麦当劳标准化管理的方方面面，把标准化阐述得淋漓尽致，揭开麦当劳的神秘外衣，将它的成功秘诀一览无遗地展示在读者面前。P3 麦当劳的标准化文件另外，和销售行动计划手册（SAM）相辅相成的是被称为 CRAM 社区系统的行动手册。 麦当劳相关手册 1、麦当劳营运训练手册（
4、QT manual） 麦当劳营运训练手册极为详细地叙述了麦当劳的方针、政策，餐厅各顶工作的运作程序、步骤和方法。30 多年来，麦当劳公司不断创造地丰富和完善营运训练手册，使它成为指 导麦当劳公司运作的指导原则和经典。 2、岗位工作检查表（SOC） 麦当劳公司把餐厅服务系统的工作分成 20 多个工作站。例如煎肉、烘包、调理、品质管理、大堂等等，每个工作站都有一套“SOC”即 Station Observation Checklist。 3SOC 详细说明在工作站时应事先准备和检查的项目，操作步骤，岗位第二职责及岗位注意事项等。员工进入麦当劳后将按照操作流程逐项实习，通过各个工作站的考核后，表现突
5、出者晋升为训练员，然后由训练员负责训练新员工，训练员中表现好的可以晋升到管理组，也就是说从最基层的实践培养起，台阶式地逐级提升。 3、袖珍品质参考手册（Pocket Guide） 麦当分公司的管理人员每人分发一本手用，手册用中详尽地说明各种半成品接货温度、贮存温度、保鲜期、成品制作温度、制作时间、原料配比、保存期等等与产品品质有关的各种数据。 4、管理发展手册（MDP） 麦当劳公司是依靠餐厅经理和员工把企业的经营理念（Q、S、CV）传递给顾客的，所以，该公司对餐厅经理和员工的培训极为重视。所有的经理都从员工做起，也就是说没有当过战士不能当指挥员。经理必须高标准地掌握所有基本岗位操作并通过 SO
6、C。 另外，和销售行动计划手册（SAM）相辅相成的是被称为 CRAM 社区系统的行动手册。 麦当劳相关手册 管理手册规定制作标准和规范 地方餐厅促销手册P4 麦当劳的标准化体系P5 麦当劳的企业理念和经营方针“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”。无论市场怎样变化，麦当劳始终都紧紧抓住最根本的市场需求：顾客在消费时总是精打细算，生活节奏的加快，顾客需要快捷的服务、清洁的环境和高质量的食品。以标准化的推行来保证和满足市场需求。国美电器、自助蛋糕店企业理念和经营方针QSCV品牌建设标准产品质量标准服务规范标准日常营运标准人才培育标准特许经营标准危机处理标准4P6 麦当劳的产品质量标准1、建立起
7、完整的原料供应网络，确立了严格的质量控制标准。当麦当劳 1990 年在中国开设第一家餐厅时，麦当劳的供应商早在 1983 年就已经开始在中国投资兴建工厂、开发农场，为麦当劳半成品的生产与加工做准备，所有工厂及农场都具有先进的生产技术。 至今，麦当劳的供应商已在中国各地区先后建立了 50 多家具有规模的食品养殖及加工厂，生产优质的肉类、蔬菜及面粉等原材料。现在麦当劳有 95%的原料从当地采购，其中牛肉饼已是 100%本土生产加工。目前，中国麦当劳 43 家供货商中有七成是该品牌的全球合作伙伴。从种子到成熟马铃薯的采购 1984 年，麦当劳的马铃薯供应商派专家来到中国，考察了黑龙江、内蒙古、河北、
8、山西、甘肃等地的上百种马铃薯，经过长达 45 年的筛选，最后在承德培育出符合麦当劳标准的马铃薯，1998 年产量已达到 12000 吨。 此外，在北京生产的原材料需按批号送到质检中心进行检查，每月还要送香港的亚太中心实验室评估打分。麦当劳每年都要在北京举行两次产品评估会，届时美国空运来标准样品，请供应商和评估处采购员进行比较，找出差距，制定改进措施。 在中国，麦当劳不仅已开了 270 多家餐厅，还把麦当劳的标准和国内外厂商带了进来，目前在中国与麦当劳合作的厂商有 52 家，原材料全部产自中国，每年在中国的采购有 40 多亿人民币。引进厂商、管理好厂商，也是麦当劳保持品质的一种保障。2、机械代替
9、厨师，确保产品品质统一 麦当劳使用标准化设备，采用机械化的操作保证产品品质统一、提高生产效率（技术转移）：1）烤面包机上下各 12 片面包，共 24 片面包，在 55 秒钟内烤制现成。规定的时间一到便将面包盘端出厨房，上面打上芥末汁与番茄酱，再加上 2 片酸黄瓜片。添加芥末汁与番茄酱的器具是一个针管状器物。 2）煎炉每次可煎两排肉饼，每排 6 块，共 12 块。肉饼一放上煎炉，计时器便开始工作。20秒后发出第一次鸣叫，提示操作员立即用压肉锤重重地压肉，让肉汁均匀渗透，肉色更加诱人。当计时器发出第二次鸣叫时，操作员必须把肉饼翻一个身。1 分 45 秒后，计时器发出第三次鸣响，表示肉饼可以起锅。起
10、锅的方式也是标准化的。操作员用规定的锅铲，每次铲出两片，放在事先调制好的面包上，然后把保存在保温箱的面包盖在上面。 5所有的操作都是标准的，有计时器和温度计在指挥。在这个操作过程中，任何个人的判断力和经验都是多余的。 现在，麦当劳的设备供应商仍在绞尽脑汁为它提供体积越来越小，但效率越来越高的设备，为的是将麦当劳服务和烹调的自动化达到最大极限。麦当劳自身也在不断地对量勺、番茄酱和芥末酱分配机、电脑炸锅、红外线警示器和测生马铃薯的仪器加以改进。麦当劳还开设了一个规模很大的工作技术部，专门负责新设备的研制。 麦当劳的 V 型薯条铲是怎样发明的？3、管理手册规定制作标准和规范 麦当劳的管理手册目录即达
11、 600 页，详细规定了 2000 多种制作标准和规范。如面包厚度 17 厘米，里面气泡保持 5 毫米；机器切的牛肉饼一律重 47.32 克，直径 9.85 厘米，厚 6.65 厘米。为了提供最新鲜、最纯正的食品，炸薯条超过 7 分钟、汉堡包超过 10 分钟、冲好的咖啡超过 34 分钟便毫不吝惜地扔掉。 以饮料为例，饮料的甜度一定要达到规定的标准：可乐的甜度应为 11.5%，芬达应为 13%。碳酸压力第一次压为每平方英寸 140 磅，第二次压为 80 磅，糖浆为 50 磅。糖浆与水的比例为 1：4.4 或 1：4.4。在温度上也有严格的规定，可乐和芬达在室温下为 75，提供给顾客时，在碳酸损失
12、 4%时，应为 4.4。 这些都是有科学根据的，是专业化研究的结果。因为经过测试，可口可乐在 4口感最好，面包厚度为 17cm 而里面的气泡为 5mm 时口味最佳。因此，麦当劳出售的可口可乐统一规定保持在 4，所有的面包都做成 17cm 厚，面包里面的气泡一律为 5mm。 麦当劳的美味来自于高质量的素材和彻底的烹调管理： 1）汉堡包 汉堡包的上下面包的厚度为 16 毫米，肉饼是符合 JAS 上级规定的 100%的牛肉，腌菜的直径为 3.54.5 英寸（8.8911.43 厘米）。 另外，在采用高质量素材的同时，也要严守制作程序和烹调时间。 麦当劳对其送至每一家餐厅的每一个面包都要有统一标准的形
13、状、颜色、对称、切片、空眼大小、空眼细密度、重量、宽度、高度、直径、切割度、糖分及成分的要求。 2）麦当劳薯条 炸薯条是麦当劳餐厅的一大特色食品。麦当劳的炸薯条虽然价格便宜，便他们仍力求品质。炸薯条实验室和薯条计算机。 6麦当劳经过 10 年的岁月和利用近 300 万美元的投资解决了以往只是依靠熟练料理人的感觉来操作、控制油炸程度的局面。将冷冻的薯条投入 168的油锅中，等降低了温度的油温重新上升 3的时候是薯条最美味的时候，这时 3温差的瞬时感知器会立即发出通知提醒作业人。 为了麦当劳所追求的高品质，雷克罗克在麦当劳的第一个 10 年中，大约花费了 300 万美元去改善炸薯条的品质，这对于一
14、个新成立的公司来说，不能不说是大手笔，这也极有力地说明了雷克罗克对于达到高品质的决心。 当时，麦当劳正在为提高食品品质进行炸薯条的实验。他相信要做到使炸薯条的品质达到完全一致，惟一的办法就是要使炸薯条的炸制过程完全自动化。于是他去找雷克罗克和特纳，说他要将炸薯条的工作由一项艺术转化为一门科学。 3）软冰激凌 对食品的浓度、温度和素材进行彻底研究，将软冰激凌的冰度、凉度、甜度和润滑度调节到最佳状态。 设计制作了专用吸管，其内径为 0.2790.002 英寸（0.6830.00508 厘米），厚度为0.00750.00075 英寸（0.0190.00019 厘米），重量为 0.85%克。 4）鱼肉
15、汉堡 鱼肉汉堡的最大特点是绝对不可以有鱼骨头，为此在制作过程中必须进行严格的检查。日本每年的鱼肉汉堡的贩卖数量为 6 千万个，至今没有发现一个混进鱼骨头的。4、食品安全的秘密：23 项检查保证食品安全卫生。（1）食品的保存、处理和调理方法必须严守基准； （2）必须对与提供商品有关的所有设备、机器进行严格的卫生管理； （3）必须对调理完成后的食品进行严格的质量检查； （4）店铺工作人员的卫生状况与商品的制造和提供有密切关系，必须进行严格的卫生管理。比如，冷藏库的库内温度应该为 14冷冻库的温度应该为-18-22， 至于店铺工作人员的清洁卫生，洗手是非常重要的，每隔 30 分钟或 1 小时就要按规
16、定洗一次手，特别是在上厕所后必须洗 2 次手（一次是上完厕所后，另一次是回到工作岗位时），并且对洗手设备和备品要进行经常性的检查，如洗手处和厨房的排水设备、洗涤剂、刷子的清洁程度等。 在日本，自来水是可以直接饮用的，因此一般饮食店会直接将自来水提供给顾客饮用。 7而日本麦当劳却与之不同，每个店铺都设置了自来水滤净器，在使用自来水以前首先进行过滤净水，因此制成的安全净水才可以作为店铺认可的使用水。 与一般的饮食店不同，麦当劳店铺的厨房机器具有不同的构造，下脚比较高且带有滑轮。这种设计是完全从卫生角度出发的，因为有利于将厨房的每个角落打扫干净，同时又因厨房机器是可以自由组装的，每天店铺打烊后可以将
17、机器分解并进行洗净和杀菌。 另外，对铁板、油炸锅等厨房机器以外的，比如店铺的柜台、地板、桌子等，每晚也都必须花大量时间进行清扫。 麦当劳坚信只有每天将店铺维持在像新开店那样清洁，顾客的安全才能得到彻底保障。 5、营养新鲜的黄金守则所有原材料在进店之前都要接受多项质量检查，其中牛肉饼需要接受的检查指标达到40 多个；奶浆的接货温度不超过 4；奶酪的库房保质期为 40 天，上架时间为 2 小时，水发洋葱为 4 小时，超过这些指标就要废弃；产品和时间牌一起放到保温柜中，炸薯条超过 7分钟、汉堡超过 10 分钟就要扔掉。 汉堡包的保存期为 10 分钟，炸薯条 7 分钟，咖啡 30 分钟，香酥派 90
18、分钟，生菜从冷藏库拿到配料台上只有个小时的保鲜期。 麦当劳坚持任何原料都有保存期，生产过程采用电脑控制和标准操作，制作好的成品和时间牌一起放到成品保温槽中，用这些硬性的操作规范来保证产品的质量，正因为如此，麦当劳才赢得了众多的消费者和回头客。 P6 麦当劳的服务规范标准经营信条卖的就是服务 麦当劳是以清洁而闻名，在快餐业中脱颖而出麦当劳清楚地知道，其食品决不是吸引顾客的关键因素，因而为了切合本土需求，将经营的重心放在了服务和氛围上。1）6 个步骤的标准服务流程 1、与顾客打招呼 2、询问或建议点餐 3、准备顾客所点的食品 4、收款 5、将顾客点的食物交顾客手中 6、感谢顾客光临 2）59 秒快
19、速服务8这项活动意味着在麦当劳购买食物和饮品，无论数量多少，在落单的那一刻起，不到一分钟，你所要的食品就会摆在你的面前。如果超过了 59 秒，麦当劳餐厅就要受罚：免费请你享用一支圆筒冰淇淋，并且向你诚意致歉。 3）时时处处为方便顾客着想在高速公路旁开着车买到食品，事先包装妥当 纸制餐具的使用：不怕损坏或丢失，不用雇用洗碗工，使用起来方便、卫生清洁，大大提高了顾客用餐的放心度。把自己摆在顾客的位置上：婴儿车、根据当地的口味进行改变配料、内部装修布置不以善小而不为：麦当劳餐厅内代售公交月票，无偿地为学子学习延长营业时间。 时时处处体现服务意识：送气球和鲜花 4）微笑服务亲切的微笑是麦当劳最令人津津
20、乐道的“注册商标”。 微笑检查与微笑比赛 麦当劳规定，在服务的六个基本步骤上，微笑必须贯彻始终，并使用微笑检查和微笑比赛的方式来加以保证。 自从进行微笑检查以后，服务的六个标准步骤实际上变成了七个步骤，因为在向顾客问好并说出“欢迎光临”之前，必须首先露出微笑，而且决不因为顾客的反应而改变微笑的面孔。 维持自然清新微笑的秘诀：总结出一套使服务人员微笑服务的秘诀与方法麦当劳有准确的规定，即心存友善，让顾客明确感受到你的诚心诚意，因此要嘴角上扬。5）抓住孩子的“心”麦当劳叔叔为儿童讲故事 童话般的儿童乐园 感受更多的关怀与照顾：公关职员站在通道上回答顾客的问题，准备可爱的小礼物，洗手间的水龙头 记住
21、孩子的生日：在日本的麦当劳公司，拥有电脑贮存的全国 60 万儿童的出生年月日。P7 麦当劳的日常营运标准1）建立完善的店面运营管理制度 9严格控制营业的 13 个重点：营业额、顾客量、顾客平均消费、周转用的现金、收银机操作错误、其他销售、损失、食品原料价格、作废处理、人员工资、电费、水费、煤气费 每小时是每日营业的基础，每日是每星期的基础，每星期是每月的基础， 定期抽查，弥补管理上的漏洞 麦当劳系统内有三种监察制度： （1）每月考评； （2）总公司监察； （3）监察表。 2）店内卫生管理麦当劳规定：工作人员必须每小时至少彻底洗一次手、杀一次菌。麦当劳也制定了规范的洗手和消毒方法。 利用一些接待
22、客人之间的空余时间，养成随时清理店内卫生的习惯，连厨房都不例外。（接待客人摆第一位）3）TLC 理念对每个员工的要求 T：即细心、仔细，是英文 tender 的第一个大写字母。 麦当劳公司要求员工在服务时，必须全身心地投入，细心地为每一个顾客服务，不忽视任何一个细微环节。 L：即爱心，是英文 loving 的第一个大写字母。 麦当劳公司不仅注重赚取利润，同时还关注社会公益事业，为此经常出资赞助社会慈善事业，以此来尽一份自己的社会责任。 C：即关心、关怀，是英文 care 的第一个大写字母。 4）丰富多彩的促销活动麦当劳手册特别是地方餐厅促销手册，对促销活动的原则也作了详细的说明。这说明麦当劳的
23、促销主要是依赖于各连锁、加盟店。5）员工的沟通和信息联络制度 沟通制度1会议：会议又可以分：（1）服务员全体大会；（2）管理组会议；（3）组长会议；（4）接待员会议；（5）训练员会议；（6）小组会议。 2临时座谈会。 3利用公告栏。 10信息联络制度工作联络记录、店长工作记录、顾客接待记录、 零工训练记录、 零工记录、军工会议、自由讨论会 麦当劳是一个大家庭 ：祝贺生日、 集体娱乐活动 、新店的员工欢乐夜 P8 麦当劳的人才培育标准1）用人标准钟情脚踏实地的“小”人物 麦当劳选人的三项基本原则： 1、不用俊男靓女：相貌平平但勤劳、能吃苦； 2、用生不用熟：刚步入社会，心态单纯、诚恳。 3、被麦
24、当劳录取的人，无论学历和职位，都要从普通员工做起。 台湾总裁的面试 首席执行官的成长历程 1976 年，15 岁的查理贝尔在麦当劳的第一份工作是在悉尼郊区一家麦当劳打扫厕所。不过不久之后，贝尔的勤奋就使经理把他引向正规职业培训。几年下来，他掌握了生产、服务、管理等一系列工作。19 岁时，贝尔被提升为店面经理。 27 岁，贝尔当上麦当劳澳大利亚公司副总裁，29 岁成为麦当劳澳大利亚公司董事会成员。他在任期间，麦当劳在澳大利亚的连锁店从 388 家增加到 683 家。 随后，他被调去美国总部，并先后担任亚太、中东和非洲、欧洲总裁及麦当劳芝加哥总部负责人，直至 2002 年底被坎塔卢波任命为首席运营
25、官，并进入董事会。 负责海外市场的那几年，他管理的澳洲和法国市场均表现不俗。在像法国这样一贯对美式快餐食品有强烈抵触情绪的国家，贝尔使麦当劳获得了令人瞩目的成功，通过细心周到的服务，改进的食谱，极大地改变了麦当劳的品牌形象，顾客忠实度有明显的增加。 随后，麦当劳奇迹般地扭转局面，也被广泛认为是坎塔卢波和贝尔两人共同完成的。2004 年 4 月查理贝尔被指定为麦当劳的首席执行官。2）面试标准面试第一步：观察整洁、健康、卫生习惯、亲近感、精神状态、行为举止面试第二步：消除应征者的紧张 面试第三步：问题具体化 三天试工期 3）新员工试工培训 111、企业文化的灌输：麦当劳企业文化教育。2、按麦当劳工
26、作手册规定完成基本操作课程的训练。 3、对店铺制度的介绍 麦当劳店铺零工手册对麦当劳店铺的各种制度进行详细的介绍 4）员工初级培训 每名新员工自进来第一天起就被安排一名老员工带着，一对一地训练，直到新员工能在本岗位上独立操作。每个岗位都有一定的上岗标准，达到标准的员工才会被正式通知上岗。 1、作业岗位的说明 2、SOC 的说明 3、工作实践与指导 4、疑难问题的解答 5、SOC 检查 5）经理培训 （最短 18 个月）6）员工培训制度 在麦当劳的财富库中，员工训练法可以称作是最重要的一部分。一位麦当劳餐厅经理的产生，至少需要上百万的投资与超过 450 个小时的训练。在麦当劳里，有超过 75%的
27、餐厅经理，50%以上的中高级主管，以及 1/3 以上的加盟经营者，是由计时员工开始的。在美国，每 12 个人就有一个人是从麦当劳开始第一份工作的。（1）基本训练课程：20 多个工作站的培训（2）高级训练课程：熟练（3）营销作业训练课程 7）决定酬劳的五个等级对每位员工建立评价手册，由店长负责对员工做出综合评价，属于店长的一项基础工作。1、员工评价的五个等级：每年四次评价，2S、S、A、B、C 五个不同等级，并在充分听取员工本人意见的基础上，将评价结果与每位零工的工资报酬进行挂钩。 2、职务等级与报酬挂钩 12店铺对零工的等级和工资采取的是明确制度，每月都会通过揭示板公开每一位零工的职务等级和与
28、其对应的工资金额，因为做法光明正大，才有利于店铺形成公平竞争的气氛，对每一位零工都起到鞭策作用。 8）公平合理的晋升制度 麦当劳店铺的零工分四个等级：BCC、ACC、STP、SMTP。 管理组的四个职级：见习经理、第二副经理、第一副经理、餐厅经理在麦当劳能否升迁主要看两方面： 第一是你所领导的团队部门绩效好不好，而不是看你个人好不好； 第二是你能不能培养新人来接替你，如果不能，那么你一辈子都不可能得到升迁。 P9 麦当劳的特许经营标准麦当劳是世界上最成功的特许组织之一，全球的麦当劳餐厅之和有 31000 多家，其中特许加盟店约占其总店铺数的 80%，现在的麦当劳大约每隔 15 小时就要开一家新
29、的分店。1）成功的经验在于：（1）明确的经营理念与规范化管理。 这主要是指最能体现麦当劳特点的顾客至上、顾客永远第一的重要原则。通过程序、规则和条例使作业标准化、规范化。（2）严格的检查监督制度。 麦当劳监督体系有三种检查制度；一是常规性月度考评；二是公司总部检查；三是抽查。这也是保证麦当劳加盟店符合部门标准，保持品牌形象的保障。 （3）完善的培训体系。 这为受许人成功经营麦当劳餐厅、塑造“麦当劳”品牌统一形象提供了可靠保障。 （4）联合广告基金制度。 让加盟店联合起来，可以筹集到较丰厚的广告基金，从而加大广告宣传力度。 （5）相互制约、共荣共存的合作关系。 2）麦当劳总部与特许分店建立稳固关
30、系的原因 1、加盟费用低 加盟者一旦与麦当劳签定了加盟合同，就保证要向麦当劳上交其销售额的 4%作为特许权使用费，外加 8.5%或更多比例的销售额作为名牌租用费，另外还需要支付营业额的 4%作为广告费。2、购买原材料让利 13在进行原材料采购时，麦当劳总部始终坚持向各特许分店让利的原则，即将采购中从供应商那里得到的折扣优惠无条件地直接转让给各特许分店，如食品的 30%折扣。 3、购买设备让利 将设备和产品按供应商提供的实际价格转让给各种特许分店。许多特许经营组织为了赚取高利润，常常通过高价出售设备和新产品的方式获取利润。 4、对被特许者的要求 麦当劳在中国开展特许经营业务的加盟者的最低条件是：
31、 （1）加盟者必须是个人，且终身加盟； （2）有高尚的操守； （3）曾在该市场工作，有成功经营的记录； （4）认识该市场的文化及习俗； （5）愿意全部时间投入麦当劳的业务发展； （6）愿意接受为期约 12 个月的培训； （7）拥有管理经验； （8）可以在特许经营组织胜任； （9）个人投资金额不少于 30 万美元。 2003 年 8 月，麦当劳中国发展公司宣布，经过将近一年时间对近千名中小投资者的筛选，来自天津的孙蒙蒙女士成为麦当劳在内地相中的首个特许加盟商。5、指导盈利 经营餐饮零售业，有一个亏损问题。对于麦当劳公司及其分店来说，也同样存在是否盈利问题。 3）加盟商培训与指导 1、加盟商的培训
32、 （1）对加盟商的培训 每位麦当劳的加盟店店主，都必须在申请加盟后先到一个麦当劳餐厅工作 500 个小时，然后再到汉堡大学学习 46 个月关于麦当劳的经营方针和管理问题的辅导课程。 2、对加盟商的指导 （1）操作手册 经营标准化 14麦当劳始终如一地坚持和推崇经营标准化，同时建立及使用快餐生产线等现代工业化生产方式，并不断提高生产经营的机械化、自动化程度，推广规范化操作行为，使得麦当劳成了一座座标准化下的“厨房工厂”。 经营单纯化 经营单纯化要求连锁店的各个岗位、各个工序、各个环节自身运作时，尽可能做到简单化与模式化完美结合，从而减少人为因素对日常经营的不利影响。为此，麦当劳费尽心思策划、编写
33、了麦当劳手册，并不断完善、逐步推广。 注意细节 麦当劳规定，每一家连锁店都要严格按照手册操作，在保持简洁的前提下，最大限度地追求完美，注意到经营过程中的每一项细节。 （2）免除加盟商的后顾之忧 麦当劳的分工十分精细，连锁店采购保证有货、配送方便快捷。麦当劳有一套完整、有效的供应体制，各连锁店所需原材料及半成品，都有专人专车负责代劳，加盟人难得操心，更不会产生配送不齐、补给不足之优。 3、加盟商的沟通与协商 尽管控制特许经营双方关系的主要工具是特许经营合同，但从实际操作的角度来看，双方良好的沟通与交流才是实现控制的根本途径。4）加盟商督导与管理 特许经营的“一本万利”的模式，它的“本”不是本钱的
34、“本”，“利”也不是“利润”的利，而是指一个“基本”的模式，被一万次地利用，即将一个店铺的赢利模式无限的复制。1、对加盟商的监督 为了确保所有特许经营分店都能按统一的要求开展活动，麦当劳公司总部的管理人员还经常走访、巡视世界各地的经营店，进行直接的监督的控制。 例如，有一次巡视中发现某家分店自行主张，在店厅里摆放电视机和其他物品以吸引顾客，这种做法因与麦当劳的风格不一致，立即得到了纠正。除了直接控制外，麦当劳公司还定期对各分店的经营业绩进行考评。 2、对加盟商的管理 （1）产品的标准化 15在麦当劳的整个发展过程中，麦当劳餐厅向顾客提供的食品始终只是汉堡包、炸薯条、冰激凌和软饮料等。即便有变化
35、也只是原有基础上的细微变化。尽管不同国家的消费者在饮食习惯、饮食文化等方面存在着很大的差别，但是麦当劳仍然淡化这种差别，向各国消费者提供着极其相似的产品。 （2）分销的标准化 无论是麦当劳自己经营的连锁店，还是授权经营的连锁店，店址的选择都有着严格的规定。最初的店址规定是：5 公里的半径范围内有 5 万以上的居民居住。 后来这一规定被更改了，并规定连锁店必须建于繁华的商业地段，诸如大型商场、超市、学校或政府机关旁边等。这一规定沿袭至今，并且作为选择被授权人的重要条件之一。不仅如此，所有连锁店的店面装饰与店内布置必须按照相同的标准完成。 （3）促销的标准化 麦当劳在其整个经营过程中始终都坚持以儿
36、童作为主要促销对象，其促销理念是吸引儿童消费就吸引了全家消费，为此，店内有供儿童娱乐的场所和玩具。其促销的方式主要是电视广告。 P9 麦当劳的危机处理标准1）麦当劳应对危机的策略 “非典”、禽流感让广大消费者闻之便战战兢兢，各大餐饮企业更是受尽了苦头，不少中小餐厅甚至因此而关门停业，损失惨重。但是麦当劳作为快餐业的龙头企业，在疫情期间则显得不慌不忙，从从容容。 究其原因，不仅是因为麦当劳在长期的经营中积累了大量的管理经验、应急经验，更在于麦当劳一贯的经营宗旨，重视卫生环境的良好习惯。2）有效处理顾客不满 当顾客向你投诉时，不要把它看成是问题，而应把它当作是天赐良机，所谓“抱怨是金”。当顾客抽出
37、宝贵的时间，带着他们的抱怨与你接触的同时，也是免费向你提供了应当如何改进业务的信息。 麦当劳处理顾客抱怨的程序 （1）道歉 （2）倾听顾客的诉说 （3）补偿 （4）记录 16（5）跟踪 3）安全管理 麦当劳的“Quality Reference Guide”，是有关质量标准的所有技术，是向顾客提供美味佳肴的麦当劳小辞典。 在这个手册中会有一部分内容是用红色，这就是关于门店的安全的须知事项。内容白色部分是发生地震，火灾，台风，被盗以及顾客索赔时，经理首先应当做些什么，内容包括应对方法，行动规则和重整经营规则。当发生火灾或者火灾危险时候，店长应该是店铺避难工作的负责人，如果店长不在，则有店铺经理指
38、挥，但必须和店长取得联系。 P10 确保赢利的店铺选址麦当劳生意兴隆的原因除了品牌的因素外，店址的选择也是其中至关重要的条件。选到了合适的地点，等于生意成功了一半。 在选址问题上，麦当劳有一本厚达千页的规范手册作为指导，一切都程序化。麦当劳选址五大法则 ）针对目标消费群 麦当劳经营定位于年轻人人、儿童和家庭成员，所以选点必须在这些人出没的地方或繁华闹市人潮涌动之所。 ）着眼于今天和明天。麦当劳选点，要求 20 年不变。 ）讲究醒目 设点一定要在一楼或二楼的临街店堂，要有透明落地玻璃窗，让路上行人感到麦当劳的文化氛围。 ）不急于求成 黄金地段的房价往往过高，当房主要价超过投资心理价位时，麦当劳一
39、般不急于求成。 ）优势互动 麦当劳往往选择品牌知名度和信誉度较高的“家乐福”、“沃尔玛”等知名百货企业来开店中店，这样既可为百货企业带来客源，又吸引逛商场的顾客到麦当劳就餐。 麦当劳选址建新店都是慎之又慎，前期都要经过很长时间的市场调查。通常一个店是否开都要经过三到六个月的考察，考察的问题极为细致，甚至涉及店址是否与城市规划发展相符合，是否会出现市政动迁和周边动迁，是否会进入城市规划红线。进入红线坚决不碰，老化商圈内坚决不设点。 麦当劳的选址步骤 171）划分商圈麦当劳往往在计划进入某城市之前，就先通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料。包括人口、经济水平、消费能力、发展规模和潜力、收入
40、水平、以及前期研究商圈的等级和发展机会及成长空间等。 一般说来，商圈范围是以这个餐厅中心，以 12 公里为半径，画一个圆，商圈的范围一般不要越过公路、铁路、河流或水渠等通行不便的地方。 商圈划分采用记分方式。详细统计和分析商圈内的人口特征、住宅特点、商场规模和数量、交通和人流状况、公交站点、居民消费倾向、同类商店的分布，对商圈进行打分比较。 统计下列数据： （1）餐厅所在社区的总人口、家庭数； （2）餐厅所在社区的学校数、事业单位数； （3）构成交通流量的场所（包括百货商店、大型集会场所、娱乐场所、公共汽车站和其他交通工具的集中点等； （4）餐厅前的人流量（应区分平日和假日），人潮走向； （5）有无大型公寓或新村； （6）商圈内的竞争店和互补店的店面数、座位数和营业时间等。 2）选择商圈（1）餐厅的自身定位和主要目标客户；（马兰拉面、麦当劳、肯德基间的差异）（2）商圈的稳定度和成熟度。3）确定商圈的聚客点（1）人流量和人流方向，街道特点，一步差三市（2）竞争对手截流顾客
