1、从D1到D4 从S1到S4,让我记忆深刻的一次 领导（被领导）经历,情境领导11 II的目标,1. 打开沟通渠道更加频繁、有效地与同事开展关于工作成效和发展的对话 2. 帮助他人发展工作能力和工作意愿 3. 指导他人如何为自己寻找方向和支持 4. 尊重差异,I2,领导行为自我分析,LBA II,I3,11,情境领导者的核心技能,诊断 分辨四个发展阶段的特点和需求 确定员工需要指导还是支持,14,情境领导者的核心技能,灵活性 灵活使用14 种指导型和支持型领导行为 因人而异地运用4种领导型态 在员工能力或意愿变化时适时调整领导型态 被视为既灵活又有效,15,情境领导者的核心技能,建立伙伴关系 自
2、如使用情境领导II11的常用词汇 有能力建立伙伴关系 娴熟运用“一对一”对话技巧 就员工发展阶段达成共识 用“教练”方式来实施达标纲要,16,领导的环境,小组讨论,16,PW1-2,第一节：未来,tape 录影带,未 来,PW1-2,河流的启示（1-3）,PW1-3,总是运动和变化的 明确的目标 有价值观（河堤）的约束 保持灵活性 因势利导 鼓励多样性 是一个系统，要意识到每个人之间的联系 要处理好行动和思考的时间 允许资源的合理流动,情境领导实践,谁？ 什么？PW 1-5,第二节： 信念与基石,领导,领导是一个影响过程。 当你担任领导时，你与他人协作，帮助他们实现他们的个人目标和组织目标。,
3、21,成功的领导和有效的领导,成功的 行为 绩效 结果,有效的 态度 意愿 情感,22,成功的领导,23,影响,成功的,不成功的,+ 行为 + 绩效 + 结果,- 行为 - 绩效 - 结果,成功的领导和有效的领导,24,影响,成功的,+ 行为 + 绩效 + 结果,不成功的,- 行为 - 绩效 - 结果,有效的,+ 态度 + 意愿 + 情感,无效的,- 态度 - 意愿 - 情感,成功并有效的领导者终将获得部属积极的行为、态度、工作绩效和结果,最佳的,能干的,有待提高的,作为领导， 重要的不是你在场时发生了什么；,25,而是你不在场时发生了什么!,领导型态,他人认定你所长期使用的行为模式。,2-6
4、,信念与基石,人们能够并且希望发展 领导是一种伙伴关系 人们渴望参与和沟通,27,情境领导II不是你对 员工做什么；而是你和 员工一起做什么！,28,情境领导的三项技能,诊断评估他人的发展需求 灵活性自如地运用多种领导型态的能力 建立伙伴关系与部属就他们所需要的领导型态达成共识,29,不同的人，不同的方法; 同样的人，目标或任务不同，方式也应不同。,210,情境变量,目标或工作变量 组织变量 领导变量 个人发展阶段,211,情境领导11 II的研究,当领导者成为情境领导时，与他们共事的员工和同事,认为他、她的领导办事能力强 认为他、她的领导适应变化并且乐于接受新思想与革新 认为他、她的领导关心
5、他们的成长与发展 觉得企业中压抑感少 感到更有权能 士气高涨,212,效果研究结果,更强有力的领导更好地确定目标、观察并督导工作绩效、提供反馈、协助解决问题并褒奖优秀的领导 提高的员工满意度 降低人员流失 提高顾客满意度 销售增长 利润增长,213,第三节：诊断,诊断,愿意并有能力根据情境来评估员工的发展需求，进而根据目标或任务决定使用恰当的领导型态,31,每个人想象你在这一阶段时的学习经验，不用分享你的故事，只要列出在这一阶段的特征和描述语。,小组讨论：,发展阶段,工作能力 工作意愿,32,工作能力,指个人在完成某一目标或任务所表现的与任务相关的知识和技能 可转移的知识和技能“通用”技能，与
6、许多目标和任务相关并可以运用于多种情景,33,工作意愿,积极性个人对目标和任务的兴趣和热情 信心 个人感觉能够在其领导没有提供很多帮助的情况下实现一个目标或任务的自信程度,34,四个发展阶段,D1 工作能力弱，工作意愿高 D2 工作能力弱至一般，工作意愿低 D3 工作能力中等至强，工作意愿不定 D4 工作能力强，工作意愿高,35,小组讨论,每个人想象你在这一阶段时 的需求是什么？,318,发展阶段 1,36,关于企业目标或任务的信息 “在这里办事”不成文、约定俗成的规定 按部就班地学习新技能的过程 实际操作培训：看演示、听讲解 他人如何完成目标或任务的具体事例 实践的机会 工作结果时常得到反馈
7、 解决问题的方法,38,D1的需求,D1的需求,工作热情和可转移的知识和技能需得到肯定 明确的目标和角色 “做得好的工作”是什么样子，其标准是什么 时间界限 优先顺序 知道关于工作绩效的数据是如何收集的并给哪些人看 行动计划关于“如何”、“何时”以及“与谁”的具体说明 范围和界限,37,发展阶段 2,39,D2 的需求,明确的目标 远景 频繁的反馈 有进步时得到表扬 有机会讨论关切的事宜并交流感受 帮助分析成功与失败;保证允许人犯错误 解释目标或任务为何重要和“如何”做,310,test,鼓励 给予建议并指出随后的步骤和选择的方案 参与并影响制定决策和解决问题 获得指导，从而取得发展并加强技能
8、,311,D2 的需求,憧憬幻灭的原因,这任务比我原来想象的要难 没人赏识我付出的努力 我没得到改进工作所需要的帮助 我学得越多，越意识到我需要学习 这个工作枯燥无味 目标相互冲突，轻重缓急不明确 我本来就不想做这个工作,312,发展阶段 3,313,D3的需求,平易近人的良师或教练 尝试新想法的机会 有机会表达顾虑和交流感受 得到支持和鼓励，去发展独立自主解决问题的技能,314,帮助客观地评估经验与技能，以建立起信心 表扬和肯定高水平的工作能力和工作绩效 排除实现目标的障碍 协助启动工作，以避免拖延,315,D3的需求,发展阶段 4,316,D4的需求,变化与挑战 一位良师型或同事型的领导者
9、，而不是老板型的领导者 贡献得到认可和表彰 自主权 受尊重和信赖 与他人分享知识与技能的机会,317,四种发展阶段中的能力与意愿,不知,知,会,巧,熟,四个发展阶段,D1 热情的初学者 D2 憧憬幻灭的学习者 D3 能干但谨慎的执行者 D4 独立自主的完成者,318,发展阶段特点描述,D3 自我责备 谨慎 疑惑 有能力 有所贡献 缺乏安全感 试探性无把握 厌倦冷漠 D4 有理由的自信 工作能力持续强 受到启迪启迪他人 内行 自立自发 富有自信 精通熟练 独立自主自我指导,D2 难以应付 困惑 丧失动力 沮丧 烦恼 憧憬幻灭 气馁 偶见的工作能力 D1 满怀希望 缺乏经验 好奇 新手缺乏技能 乐
10、观 兴奋 渴望 热情,319,诊断的五个关键问题,具体的目标或任务是什么? 该员工可转移的技能如何? 该员工与目标/任务相关的知识和技能如何? 该员工的积极性、兴趣、热情如何? 该员工的自信心和对自己能力的把握如何?,320,诊断发展阶段的模型,决策点,决策点,PW 3-15,test,第四节：灵活性,灵活性,得心应手地运用不同领导型态的能力,41,写出你所想到的领导行为,41,指导行为,指导行为就是领导者 设定目标，说明期望 告诉员工要做什么，何时做以及怎么做 密切督导和评估员工的工作绩效,42,指导行为,建立结构 组织 教导 督导 评估,43,支持行为就是领导者 尽量采取双向沟通 倾听、提
11、供支持和鼓励 让员工参与决策 鼓励并促成员工共独立自主地解决问题,支持行为,44,征询（看法） 倾听 促成（解决问题） 解释（为什么） 鼓励,支持行为,PW 4-4,领导型态,四种领导型态,S1 领导型态,46,S1 特点描述,界定 计划排定优先顺序 熟悉环境 教导示范 检查监督 提供反馈,47,S2 领导型态,S2 特点描述,探索询问 解说阐明 修正 分享反馈 鼓励 赞扬,48,S3 领导型态,S3 特点描述,询问倾听 消除顾虑 协助独立自主地解决问题 合作 鼓励反馈 感激,49,S4 领导型态,S4 特点描述,允许信任 确认 授权 肯定 感谢 挑战,四种领导型态,410,劝告,教练,领导型
12、态特点描述,S3 询问倾听 消除顾虑 协助独立自主地解决问题 合作 鼓励反馈 感激 S4 允许信任 确认 授权 肯定 感谢 挑战,S2 探索询问 解说阐明 修正 分享反馈 鼓励 赞扬 S1 界定 计划排定优先顺序 熟悉环境 教导示范 检查监督 提供反馈,411,领导者行为,在四种领导型态中，领导者都要 明确所期望的结果并设定目标 观察和监督绩效 给与反馈,412,S2与S1之间的区别,更多的支持，鼓励，双向沟通；让员工有更多的机会参与制定决策和解决问题 更多的解释而不是界定 更多的澄清而不是告知 更多的关注为什么要做，而不仅是做什么及怎样做,PW 4-19,S3与S2之间的区别,员工主动规划如
13、何做；更多的自我指导 领导倾听并确认部属明白要做什么 领导倾听并了解员工打算用什么方法去达成目标，以便在需要的时候提供帮助和资源 领导更多的是询问而不是告知 在制定决策和解决问题的过程中，领导更多的像一个同事而不是上司,414,S4与S3之间的区别,员工自我指导和自我支持 领导和员工之间互动相对较少 员工有更多的自主权来设定目标、制定行动计划、执行、收集并分享关于业绩的信息 领导较少地关注日常情况，而更多地关注未来发展,415,SLII 培训之前,54%的经理倾向于只使用一种型态1% 的经理能使用全部四种型态,test,领导者行为 灵活性评估, 2000 The Ken Blanchard C
14、ompanies Do not duplicate Item# 13492 V111000,I80,Scoring your LBAII11-Self Assessment: Flexibility,test,test,Style Flexibility,2,3,10,5,3,2,5,0,10,20,test,test,5,10,2,3,Style Flexibility,test,test,Style Effectiveness,2,5,5,8,2,5,15,32,54,test,test,Style Diagnosis Matrix,2,5,5,8,2,5,15,32,54,2,4,1,0
15、,test,型态矩阵,PW 4-20,test,第五节：配合,test,SLII 11 模型,51,劝告,教练,test,领导者行为 有效性评估,test,型态效率,52,test,型态诊断矩阵,53,test,家庭作业第一天结束,test,早上好！,test,SLII会话开场白,test,领导者有三种选择,督导适当 督导过度 督导不足,54,test,督导过度会给员工的情绪造成什么影响？ 对工作会造成什么后果？ 督导不足会给员工的情绪造成什么影响？ 对工作会造成什么后果？,PW 5-4,test,tape 录影带,配合,test,督导过度时员工的反应,参与的意愿降低受挫感产生怨气主动性降低独
16、立工作的意愿低,test,任务无法完成迷惑不解产生怨气没有主动性能干就干，不能干就走 Fight-or-flight reaction工作效率低,督导不足时员工的反应,test,如何解决督导过度和督导不足？,-承认问题 -和员工交流和讨论对指导和支持的需求 -与员工就你以后的行为达成共识,test,角色扮演（5-75-21）,1. 四个领导 2. 四个员工 3. 每次三分钟 4. 共扮演四次,D,D,D,D,S,S,S,S,test,S1用于发展阶段D1,55,test,S2用于发展阶段D2,56,test,S3用于发展阶段D3,57,test,S4用于发展阶段D4,58,test,360度L
17、BAII分析,test,Lunch!,test,61,发展循环,test,发展员工能力和意愿的6个步骤,告诉部属做什么 演示给他/她看 给他尝试的机会 密切观察其表现 当有进步时给予表扬，发生错误时重新指导 当员工的工作能力或工作意愿随着时间的推移发生变化时，要调整领导型态,62,test,诊断的五个关键问题,具体的目标或任务是什么? 该员工可转移的技能如何? 该员工与目标/任务相关的知识和技能如何? 该员工的积极性、兴趣和热情如何? 该员工的自信心和对自己能力的把握如何?,63,test,tape 录影带,鲍勃,PW 6-21,test,Bob Knowlton Story 鲍勃诺顿的故事,
18、Kathryn Gray 部门经理，鲍博诺顿的直接领导 Bob Knowlton 项目经理，负责香港项目小组 Elliot Haywood 系统工程师，技术高手 Jim Potter 项目经理，鲍博诺顿的朋友 Dave Peters, Emiko Karetani, Steve Marsden, Tom Smith, 香港项目小组成员 Ed Farell, Dr. Mary Blair 芝加哥总部官员,test,Bob的故事,哪里出了问题？ 作为团队的领导者，Bob在Elliot来之前处于那个发展阶段？ Elliot来了之后呢？ Elliot加入Bob小组之后，Bob需要从Kathryn那里得
19、到何种领导型态？ Bob对于他的小组使用了何种领导型态？ Elliot在他的工作岗位上是处于哪个发展阶段？ Bob对于Elliot使用了那种领导型态？ 在Kathryn 、Bob和Elliot的心中，什么对于他们最重要？,test,退化循环,PW 6-24,test,针对退化循环的四个步骤,1. 先做准备工作。用S3来考察发生了什么。 2. 如果需要，用S2来重新设定目标并重新给与指导。 3. 花更多的时间观察和督导员工的工作绩效并给与反馈。 4. 有必要的话，向员工指出绩效差的后果,65,test,“一对一”的目的,提供一个框架， 以打开沟通渠道和监督工作表现。 “一对一”是关注员工的日常工
20、作， 简短并定期举行的会议。,66,test,“一对一”准则,简短15-30分钟 经常至少每两周一次 重点放在员工想谈的问题 事先约定时间 优先考虑如果会议因故推迟，必须尽快重新约定时间。,67,test,第六节：建立伙伴关系,test,建立伙伴关系,与他人关于他们达到个人和企业目标而 需要你提供的领导型态达成共识。,71,test,建立伙伴关系的步骤,准备工作 教授SLII11 模型. 确定总体目标,72,test,建立伙伴关系的步骤,1. 就目标达成一致,73,2. 就发展阶段的诊断达成一致,3. 就目前和将来的领导型态达成一致,4. 就领导行为达成一致,5. 就如何保持联系以及联系的频繁
21、程度达成一致,test,发展阶段诊断分支图,74,test,Whats SMART Goal,test,演练“建立伙伴关系” SMART,75,设定一个SMART目标，和你的员工共同完成: S 具体任务是什么? 每个员工的职责和对应的发展阶段是什么？ M 衡量目标是否达成的标准是什么？ A 为实现目标，还需哪些资源？ R 与我们哪个组织目标相联系？ T 多久能完成？（不要超过三个月）,test,演练(30分钟): 领导 先向团队成员概述现实的情境(2分钟) 分享你建立伙伴关系的步骤(5分钟) 观察员利用“会谈清单”给出反馈(3分钟) 目标是否符合SMART原则，为什么？ 是否遵循了建立伙伴关系
22、的5个步骤，如何改进？ 角色互换（共三轮）,演练“建立伙伴关系”,76,test,计划行动,思而不学则惘 学而不思则殆,test,思考你的学习,想法、领悟、意图 教材 8-2,一句话分享,test,第七节：行动计划,test,和你的直线经理共同设定一个SMART目标。 双方确认后，于1月13日前交给Margaret。 通过与你的员工建立伙伴关系，实现目标。 定期跟踪。（Follow-up workshop),行动要求,test,跟进、反思、教练（培训后 2月）,1、为每一个与你共事的部属订立目标 2、“一对一”会谈 3、征集并分享SL II成功故事 4、分析、解决在使用SL II技能过程中出现
23、的问题 5、颁发结业证书,test,SLII 工具包,教授SLII11 模型 教导他人资料 彩色模型图 发展阶段特征卡 彩色识别卡,test,SLII 工具包,“一对一”会谈 关系议定表 “一对一”会谈表 会话开场白 达标指导行动计划的说明和样本 发展阶段特征卡 彩色模型图 学员手册附件,test,Next,编写问卷题 阅读相关文章 （Reena will send to you later ) 准备好随后6周与Facilitator的会谈：- wk24, wk26, wk28review the knowledgefollow up the CASE,test,2017年10月？日 9:00
24、 互相分享： 教授他人SLII模型的心得体会 现实生活中使用 SLII 的成功经验 分享与他人发展谈话的经历和收获 在实践过程中遇到的障碍和挑战 一分钟经理人阅读心得 颁发证书,Follow-up Workshop,test,复习一下,Follow-up Workshop,情境领导组织行为学家保罗赫塞（Paul Hersey）和管理学家肯布兰佳（Ken Blanchard）在20世纪60年代提出了情境领导理论（Situational Leadership）。该理论认为，领导者的行为要与被领导者的准备度相适应才能取得有效的领导效果。后来，由于发现“情境领导”有些关键性的理念无法完全切合实际，肯布
25、兰佳便根据一些研究和调查，并汇集数千位使用者的反馈资料，再创了情境领导II。培养优秀员工和发展卓越领导者是赢得组织成功的关键所在。-,情境领导简介,肯布兰佳 （Ken Blanchard）,一分钟目标,一分钟称赞,一分钟批评,情境领导II的应用效果,领导能因势利导，并且愿意接受新的观念和创意。员工认为领导很有才干，关心他们的成长与发展。感到被尊重和被授权。在 你的部门中不会感到过分紧张。团队部门士气高涨。建立起一种简洁易懂的内部沟通语言。,如果你懂得并能使用情境领导：,学习分辨员工能力发展的四个阶段针对四种阶段的四种领导型态因人而异的运用四种领导型态,分享目标,情境领导者的三项技巧,诊 断评估
26、下属发展阶段及需求。弹 性灵活自如地使用不同的领导型态。建立伙伴关系在一起工作时，领导者和下属对彼此的需要达成共识。,诊断-员工能力发展阶段,工作能力/技能 对于目标和任务所具备的的特定知识和能力。 可以转移的知识和能力。工作意愿 积极性 信心,员工能力发展的四个阶段,D1,D2,D3,D4,热情洋溢的初学者,憧憬幻灭的学习者,能干谨慎的执行者,独立自主的完成者,实践者 不需要指导即可从事目标或任务,学习型 没有指导就无法从事目标或任务,工作能力弱 工作意愿高,工作能力弱至一般 工作意愿低,工作能力中等至强 工作意愿不足,工作能力强 工作意愿高,低,中等,高,D1,D2,D4,D3,发展中,已
27、发展,如何诊断员工能力属于哪个阶段？,员工能力发展的四个阶段,对D1,给与指导,对D2,对D3,对D4,答疑解惑,支 持,信 任,步骤一：具体的目标和任务,步骤二：检查员工的能力（被证明的）,步骤三：核查员工的意愿,SMART原则 S 具体的 SpecificM 可衡量 MeasurableA 可实现 AttainableR 相关性 RelevantT 有时限 Time-based,判断力乃领导力之母,领导型态有两个层面 指导行为- 向下属说明或示范要“做什么”、“何时做”及“如何做”； 明确界定领导者与下属的角色； 密切关注下属的行为表现，提供经常的反馈。 支持行为- 采取双向沟通； 倾听，
28、提供支持和鼓励； 让下属参与决策的制定过程； 鼓励并促成下属独立自主解决问题。,弹性-领导型态,领导者在影响他人时， 他人所认定的领导者的行为模式。,支持型领导者 高支持/低指导行为,指令型领导者 高指导/低支持行为,S1,教练型领导者 高指导/高支持行为,S2,S3,授权型领导者 低支持/低指导行为,不同程度的指导行为与支持行为的组合，构成了四种领导型态：,界定 计划/优先次序 了解环境 教导，示范 检查/监督 提供反馈,探索 解释/澄清 予以修正 分享反馈 鼓励 表扬,询问/倾听 消除顾虑 协作 协助独立解决 鼓励反馈 表示欣赏,允许/信任 确定 授权 肯定 赏识 挑战,在四种领导形态中，
29、领导者都要：,明确所期待的结果并设定目标 观察和监督任务的进展情况 给予反馈,S4,不同领导型态和员工发展阶段阶段下的授权行为,+执行权 学习权 知情权 +倾诉权 建议权 决策权,执行权 学习权,执行权 学习权 知情权 倾诉权,知情权 倾诉权 建议权 部分决策权,决策权 ALL,授权,D1,D2,D3,D4,最理想、最完美的伙伴关系,建立伙伴关系领导型态和员工能力阶段的匹配,S1,S4,D1,D2,D3,D4,高指导 低支持行为,高指导 高支持行为,低指导 低支持行为,高指导 低支持行为,S3,（高）,S4,S2,S1,（低）,支持行为,高,支持,（高）,指导行为,低,中度,个人的发展阶段,指
30、令,授权,教练,已发展,发展中,D1,D2,D3,D4,？,S1,S2,S3,S4,如何判定S1S4?,领导型态的判断,谁说话多 谁最后做决定 S1/S2 S做决定（S说话多） S3/S4 D做决定（D说话多）,建立伙伴关系,把情境领导II模式分享给你的下属情境领导II不是你“对”下属做什么，而是你“和”下属一起做什么。对主要的责任范围、目标及方针建立共识好的工作成效起始于清楚明确的目标。对于其的成效标准建立共识下属需要知道做得好的工作是什么样子。针对每一个目标，诊断部属的发展阶段（D1,D2,D3或D4）发展阶段是针对特定的目标或任务而言。针对每一个目标，与下属共同约定一个适当的领导型态部属
31、可以预期从你那里获得 多少的指导和支持没有“最好”的领导型态，一切依情境而定。在约定的领导型态下进行后续步骤时，要继续保持沟通，当下属的发展阶段改变时，领导者领导型态也要适时调整好的工作成效是一段旅程，而不是目的地。,情境领导II的步骤,1. 对每一名员工的工作任务进行识别； 2. 确定员工针对具体工作所处的状态（D1-D4）； 3. 针对每一项工作任务，选择适合的领导（管理）方式（S1-S4）； 4. 与员工就每一个具体情境进行讨论； 5. 制定联合计划； 6. 后续工作、检验、修正。,测试,指导语：请判断下面领导情境中下属的发展水平（D1/D2/D3/D4），和与之相适应的领导型态（S1/
32、S2/S3/S4）以及应采取A/B/C/D 哪一种具体行动。,1、由于部门预算的限制，必须控制成本。你希望让部门中一个非常有能力和经验的成员来完成任务。该员工对部门工作非常熟悉并且能够得到其他成员的信任和尊敬，他本人也非常乐意完成这项任务。 A. 将该项目分配给他，并让他自己决定如何去完成这项任务。 B. 将该任务分配给他，详细告诉他必须做什么，并紧密监督他的工作。 C. 将这个任务分配给他，在必要的时候提供支持和鼓励。 D. 将这个任务分配给他，并详细告诉他需要做什么，同时使他确信你会采纳他的建议。,2、你最近成为一个刚成立的项目部总监。在了解团队成员过程中，你发现其中一个缺乏经验的员工无法
33、完成工作，但他对这份新工作很有热情并且希望表现出众。 A 与他讨论不能完成的原因，并探索其他可以解决问题的方法。 B 具体告诉他如何完成任务，同时接纳他所提出的任何建议。 C 确定完成任务所需要进行的步骤，并经常监督他的任务完成情况。 D 让他知道自己的不足，给更多的时间来提高他的绩效。,3、因为一个新项目的重要性，你花了近三个月时间使你的下属理解他们的责任和希望达到的绩效水平，并严格地监督他们的绩效。但由于项目最近遇到了一定的挫折，你的下属显得有些士气低下，绩效也随之下降。 A 继续指导和紧密监督他们的绩效。 B 给团队更多的时间来克服这些障碍，但会偶尔检查他们的进度。 C 继续指导团队的行
34、动，但更多地参与他们的决策行为并听取他们的意见。 D 参与他们问题解决的行动，给他们支持以克服项目中存在的问题。,4、作为一个部门的领导，你要求一个下属负责一个新的项目策划。你以前在其他类似项目策划中与这个人一起合作过，你知道他具备与工作相关的知识和经验来完成这项新的任务，但他看来对自己的能力还存在着一定的怀疑。 A. 把这个新的项目策划交给他，让他按照自己的意愿行事。 B. 为这个新的项目设定目标，考虑他的建议并且参与他决策的过程。 C. 倾听他的忧虑，使他确信自己能够完成这份工作并及时给予支持。 D. 明确告诉他这项新任务所包含的内容，希望他完成什么，并紧密监督他的绩效。,结束语,实践是最
35、佳的学习方法,不闻不若闻之，闻之不若见之，见之不若知之，知之不若行之。学至于行之而止矣。 苟子儒效,You hear，You Forget， You see，You Remember。 You Do，You Understand。,复杂的事情简单做，你就是个专家； 简单的事情重复做，你就是个行家； 重复的事情用心做，你就是个赢家！,情境领导II,是妥善授权的领导方法。 强调因势利导、顺势而为。 提供了一种“知人、善用”的方法。 不是你对下属做什么；而是你和下属一起做什么？ 强调因人而异、因时而异、因事而异。 观点：没有最好的领导方式，只有最适合的领导方式，一切依情境而定。 关注：作为领导重要的不是你在场时发生了什么，而是你不在场时发生了什么？ 相信：有效的领导帮助普通人取的不寻常的结果。更多内容详见学员手册以及教学辅助材料，请联系周振国、张抗经理。,
