1、项目组织管理,1 项目组织管理概述 2 项目相关利益主体 3 项目实施组织 4 项目团队 5 项目经理,主要内容,项目经理 项目团队 项目实施组织 项目项目相关利益者 项目沟通管理 项目冲突管理,学习目的,掌握项目组织的类型和特点 掌握项目团队的概念以及如何建设和管理项目团队 理解项目相关利益者管理的概念及过程 了解项目经理的权力和责任 理解项目冲突和沟通管理的相关概念,一、项 目 组 织,1.组织的概念,“组织：有意识形成的职务或岗位的结构” 美Harold Koontz,1.1 为什么需要组织？,摩西的岳父注意到摩西花了太多的时间去监视太多的个人，给他提出类似部门划分的建议，摩西立刻遵从了
2、他岳父的建议。因此他“从全体以色列人中挑选出有能力的人来，使他们居于百姓之首，千人一长、百人一长、五十人一长，十人一长。他们按这样的原则审理百姓的事情：重大事情提交摩西，而所有的小事情，他们自己就审理了。 ” 出埃及记第18章,1.2 为什么需要组织？,1.3 工作归类的方法,按简单数量进行归类 按时间进行归类（轮班制） 按职能进行归类（企业的营销、生产、财务等部门职能） 按地区进行归类(REGIONAL MANAGER) 按产品进行归类(GROUP INDUSTRY PRODUCT VARIETY) 按顾客进行归类(CLASS/AGE/) 按市场渠道进行归类(MARKET DIVISION)
3、 按工艺或设备进行归类(TECHNOLOGY) 矩阵组织（职能和产品归类的折中） 临时性归类,1.5 组 织 过 程,1.6 组织设计过程的结果,组织图 职位说明书 组织手册,1.7 组织统一的两面,静态的组织（组织结构）,动态的组织（组织的运作过程）,1.8 组织框架,组织由4个不同的框架所组成： 1、结构框架：用结构图表示，着眼于不同部门的角色和责任 2、人力资源框架：重点在于促成组织需求和个人需求之间的平衡与协调 3、政治框架：表现为团体和个人为争夺权力和领导地位的竞争 4、标志框架：重要的是蕴含的意义，而非表面发生的事情,“为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结
4、构(a structure of roles)。这就是组织管理的目的。” 美Harold Koontz,1 项目组织管理概述,1、组织：对管理活动中各种职能的横向分工和层次划分。,1 项目组织管理概述,2、项目组织：为完成特定的项目任务而建立起来的从事项目具体工作的组织。,一般组织的特点,项目及项目管理 的特殊性,项目组织管理,1 项目组织管理概述,3、项目组织的特征,1 项目组织管理概述,1.临时性,2.因任务而设置,3.灵活性与柔性,4.项目经理的作用,6.组织成员忠诚度不够,5.强调团队的协作,1 项目组织管理概述,项目组织管理的四个层次,1 项目组织管理概述,项目组织管理的境界与要求
5、最高境界是实现项目利益的最大化和项目利益分配的合理化。 首先应该保障的是项目利益的最大化。 其次应该设法使项目利益分配合理化。 基本要求是要保障项目各相关利益主体能够共同合作。,项目实施组织,组织及其文化的影响 任何一个组织都是为完成一定的使命而设立的，每个组织的使命、目标、环境和文化等。 组织结构可按照从面向功能到面向项目的程度划分为：直线职能型、矩阵型、项目型和组合型四类。不同结构对组织中的项目管理有不同影响。 任何组织都有自己的文化，这会影响项目的管理。,项目实施组织,直线职能型组织环境,项目协调层次,职能式组织结构：根据工作任务的相似性来设立管理部门。项目经理可能是职能部门经理，也可能
6、是项目成员担当，主要起协调作用，没有足够的权利控制项目的进展，对项目团队成员也没有完全的支配权利。特点：管理层次分明，高、中、基层都按管理的结构层次依次分布；按专业化设置，利于加强专业技术力量与交流；临时抽调；,项目实施组织,项目实施组织,优点：人员使用灵活；技术专家可同时被不同项目使用；同一部门专业人员易于交流知识和经验；可保持项目的连续性：项目成员离开，职能部门可支持；职能部门可为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径；该组织结构为本部门的团队成员日后的职业生涯提供了保障。,项目实施组织,缺点： 不关注项目客户利益：职能部门并非全身心投入到项目，项目及客户利益得不到优先考虑； 工作方式有缺
7、陷：项目要求成员的工作方式是面向问题，而职能部门的工作方式是面向本部门活动的；责任不明确；与客户沟通较困难；成员的积极性不高：临时抽调；各职能部门之间缺乏交流：复杂问题常须多部门合作； 应用：适于规模较小，以技术为重点的项目，而不适于受时间限 制性强或需要对变化作出快速响应的项目,项目实施组织,案例： “如果我们不进行生产，你们都回家待着吧。”生产部经理说。 “你错了，如果不是由我们首先设计出产品，你们根本没有东西可生产。”研发部经理说。 “没有我们把产品卖出去，你们把产生生产出来又怎么样呢？”营销经理反唇相讥。 “你们生产、设计或推销什么都无关紧要，如果不是我们对结果作了纪录，谁会知道发生了
8、什么呢？ ”财务部经理反驳道。 ,项目实施组织,项目型组织环境,总经理,项目协调层次,2、项目组织结构以公司项目或产品的分类为依据，人员按项目划分至各项目组，由各自所在项目团队的项目经理领导。,特点：集中决策，分散经营总经理控制公司的重大决策和战略目标，项目经理独立经营项目；项目经理对成员有完全的控制权；项目组织类似于总公司下的分公司；,项目实施组织,优点：项目经理对项目全权负责；目标明确单一；沟通途径简洁：项目经理可避开职能部门直接与高层沟通；成员全职项目组织可保留部分在某些技术领域具有很好才能的专家作固定成员。 决策速度快：权利集中于项目经理使决策得以加快；结构严谨，权责明确，利于统一命令
9、；能充分发挥团队精神；,项目实施组织,缺点：资源重复配置：各项目部都有自己的一套班子，造成人财物技术等重复配置； 不适于小规模企业：项目组织要汇集大量专业人才，并且小公司也很难同时有那么多项目；成员聘用时间长；对项目成员要求较高：理想的项目成员要求是全才；项目结束后成员安排困难；应用：长期的、大型的、复杂的、重要的项目,项目实施组织,项目实施组织,矩阵型组织环境,项目协调层次,3、矩阵式组织环境,一公司承接一新项目，从各职能部门挑选人员共同组成项目团队，由指定的项目经理领导。项目团队的许多成员仍有义务完成在原职能部门中的工作。项目经理对项目的结果负责，而职能经理负责为项目成功提供所需资源。特点
10、：纵向按职能分工，横向按项目分工；双重领导：项目经理、职能经理，因此纵向管理部门与 横向分工必须明确，要确定某一工作的主体负责部门，否则易扯皮。机动性强。,项目实施组织,弱矩阵式组织,项目经理负责协调各项项目工作，项目成员在各职能部门为项目服务，项目经理没有多大权力来确定资源在各职能部门分配的优先程度，即有职无权。,项目实施组织,强矩阵式组织,项目经理负责项目，并对项目实施更有效的控制，职能经理 辅助分配人员和使用技术。,项目实施组织,平衡矩阵式组织,取决于项目经理和职能经理的相对力度；项目经理负责监督项目的执行、进度、成本等；职能经理负责本部门工作及项目范围界定和质量等。,项目实施组织,优点
11、： 项目是工作的焦点项目经理负责项目在整个项目规定时间、经费范围内完成； 可分享各个部门的技术人才储备临时从职能部门抽调所需人才； 减少了项目组织成员的忧虑项目结束后仍在原部门。 反应快速灵活。 增加了决策层对项目的信任矩阵式组织中会有来自行政部门的人。 可平衡资源以保证多个项目的完成。,项目实施组织,缺点：易于使项目经理间产生矛盾多项目同时进行时争夺资源项目与职能部门的权责不清项目经理主管行政事务；职能经理主管技术；实际划分不易权力的均衡使工作受影响由于没有明确的责任者，项目成功时抢功，失败时推责；违反统一命令原则 应用：适用于需要利用多个职能部门的资源且技术相对复杂、但又不需技术人员全职为
12、项目工作的项目。,项目实施组织,项目实施组织,组合型组织环境,职能部门 经理,直线指挥 部门,直线部门,直线部门,职能部门 经理,总经理,部门内部项目,职能部门 经理,雇员P,雇员P,雇员P,项目办公室 （项目主管）,项目经理P,项目经理P,项目经理P,雇员P,雇员P,雇员P,跨部门的项目,项目实施组织,组织环境造成的项目管理特征,项目管理的组织形式,例：某企业是以项目为基础的企业，即企业的经营活动是有许多项目活动有机构成。为了适应企业的这一特点，企业组织结构采用了矩阵式组织结构，但是在项目运作过程中，项目的资源如人员经常会受到项目经理及职能经理的双重领导，降低了运作效率和效果。某项目经理为了
13、使项目成员在项目存续期间不受干扰，规定在项目成员进入项目组必须接受这样一条约束，即在项目组工作时不与原属职能部门发生任何联系。请分析这位项目经理的做法是否合理？,在项目组织形式的选择时，制约项目组织实际选择的因素有：1、不确定性 2、所有技术 3、复杂程度 4、持续时间 5、规模 6、重要性 7、客户类型 8、对内部依赖性 9、对外部依赖性 10、时间限制性 一、职能式组织结构：适用于规模较小，偏重于技术的项目，而不适用于环境变化较大的项目。 二、项目式组织结构：适用于多项目或项目的规模较大技术复杂，项目团队的整体性和各类人才的紧密合作将得到充分体现。 三、矩阵式组织结构：适用于技术复杂，规模
14、巨大且需要多部门配合的项目，可以保证充分利用企业资源。,项目管理组织形式的选择,项目组织的运行机制,项目组织运行机制的概念 项目组织运行机制的特征 项目组织运行机制的驱动力,项目组织的运行机制,一、概念：在明确项目总目标的前提下，充分调动各方面的积极因素，以系统的观点研究影响项目的各参与方、各职能部门、各组织成员、通过建立有效的组织关系，使他们能够最大限度地协作配合，以实现项目组织的整体目标,项目组织的运行机制,二、特征： 1、系统性 2、协调性 3、群众性 4、效率性,项目组织的运行机制,三、基于职权驱动项目组织运行机制 1、特点：独占性、封闭性、强制性、制度化 2、优缺点： 优点：领导对权
15、力的运用得心应手有利于整体宏观控制和管理效率提高 缺点：降低项目组织成员的工作热情降低组织的适应能力和活力,项目组织的运行机制,四、基于契约驱动项目组织运行机制 1、契约驱动的表现形式：合同合同的三要素：主体、客体和内容合同的特征 2、特点：平等性、开放性、规范性和原则性,项目组织的运行机制,3、契约关系： “投资者-成果提供者”总经理与项目经理 “资源使用者-资源供应者” 项目经理与部门经理 “投资者-资源育成者” 总经理与部门经理,项目组织的运行机制,3、契约关系：“雇主-雇员” 项目与项目组成员 “专业资源-资源育成者” 组织成员与部门经理,项目管理的组织形式,1、请在坐各位画出自己所在
16、班级的组织结构图 2、画出你曾参与过的一个或多个项目的组织结构图 3、说明你参与项目组织结构与企业组织结构的关系,项 目 治 理,1、项目治理概念2、公司治理和项目治理的区别3、项目治理迭代过程模型,项 目 治 理,项 目 治 理,项 目 治 理,项目治理的概念： 所谓项目治理,是建立和维护项目利益相关方之间角色关系的过程,其目的在于为实现项目目标而提供可靠、有效的管理环境。,项目治理与公司治理的区别,公司治理 一个企业 公司所有者 提升企业绩效 责、权、利合理配置,项目治理迭代过程模型,在项目生命周期的不同阶段,项目治理涉及的项目利益相关方各有不同。这意味着不同的项目、生命周期的不同阶段、不
17、同阶段的不同任务都必须有不同的治理方式,不可能有单一的项目治理方式可以满足所有的项目和贯穿项目的整个过程,对其研究也不能停留在一些特定的方法之上。但是,可以通过一个统一的过程(Unified Process)来为不同的项目提出与其相匹配的项目治理方式。在整个项目生命周期的进程中,随着项目利益相关方的进入和退出,这种过程将会迭代出现。,项目治理迭代过程模型,第一步:项目利益相关方的需求Requirem-ents获取和明确 第二步:项目利益相关方的治理角色(Roles)划分与确定 第三步:项目治理角色承担风险(Risks)的识别与处置 第四步:项目治理角色之间关联关系(Relation-ships
18、)的建立,项目治理迭代过程模型,项目治理迭代过程模型,项目治理迭代过程模型,项目治理迭代过程模型,项目治理迭代过程模型,项目治理迭代过程模型,企 业 项 目 管 理,新产品开发软件系统开发设备大修工程单件生产技术改造与设备更新项目技术开发项目,1.企业项目的类型,项目与企业发展战略,企业项目管理的主导思想按项目进行管理,员工对自己工作的认识，应从“满足部门 的要求”转向“满足项目的要求”,2.按项目进行管理,2.1 按项目进行管理面临的问题, 企业资源效用最大化的问题, 项目间利益的均衡问题, 项目组织的临时性与终身 为客户服务的问题,2.2 按项目进行管理的主要对策,建立有效的项目选择程序,
19、 建立并实施有效的工作程序, 建立正规的资源配置程序, 应用项目管理知识体系,概念 企业多项目管理（EPM）：一个项目经理同时管理多个项目，是指在组织中协调所有项目的选择、评估、计划、控制等各项工作。,分类 项目成组管理 项目组合管理,3.多项目管理,3.1 项目成组管理,概 念： 项目不是为某个共同的目标服务的，但项 目间有相似性。,分组原则： 项目优先级项目类别项目管理的生命周期项目的复杂性项目周期与资源项目应用技术,3.2 项目组合管理,概 念：动态的选择不具类似性的项目，有效地、最优 地分配企业资源，达到企业效益最大化，提高 企业核心竞争能力。,特 点： 组合管理的战略性组合管理的动态性强调组织的整合性,益 处：核心能力的培养和提升与企业经营战略相匹配组合价值最大化,概 念：协助项目经理达到项目目标的组织实体，它对 项目进行计划、估计、安排行程、监控与控制。,职 责：开发和维护项目管理标准、方法程序为企业提供项目管理的咨询和指导 为企业提供合格的项目经理为企业提供项目管理培训为企业提供有关项目管理的其它支持,4.项目管理办公室,
