1、项目管理郭仲 2010年5月,“在当今之社会，一切都是项目，一切也将成为项目。” Paul Grace,项目的定义；项目的分类；,项目的基础知识:,项目有多种的定义方式，但是较为通用的是美国项目管理学会（PMI）在其项目知识管理体系（PMBOK)中所给的定义：项目是为了完成某种独特的产品或服务所做的一次性努力。,项目的定义,项目的分类,1、按照服务对象 （1）业务项目 （2）自我开发项目 2、按项目性质 （1）企业项目 （2）政府项目 （3）非盈利性机构项目 3、按项目目标 （1）盈利性项目 （2）非盈利性项目 4、按项目区域 （1）工程技术项目 （2）综合经济项目 （3）公众人文项目,1、按
2、服务对象,（1）业务项目：专门的项目公司为其他的公司和业主所选的项目。(2）自我开发项目：项目团队为自己的企业和机构完成的相关开发项目。,2、按项目性质,（1）企业项目。业主为各种类型的企业，是企业为实现其特定的目标而开展的由企业提供投资或资源的项目。（2）政府项目。业主为国家或地方性政府，是政府为实现其目标而开展的由政府提供资金和资源支持的项目。（3）非盈利性机构项目。是指学校、社团等非盈利性组织和机构，为满足其自身的需求而开展的各种项目。,3、按项目目标,（1）盈利性项目。项目的目标是为获得平均利润。（2）非盈利性项目。项目开展的目标是为了公众公益和社会福利。,4、按项目区域,（1）工程技
3、术项目：如建筑、航空航天等可推行标准化、模板化、统一化管理模式的，受人力作用较小的项目。（2）综合经济项目：为追求利益、效率、生产力发展和生活水平提高而调用各种资源所从事的项目。（3）公众人文项目。以自然资源、生产资源和劳动工具为对象所从事非科研和经济目的的，强调人类情感、愿望和认识的项目。,项目管理的相关概念,一、项目管理的概念二、项目管理的认证体系,项目管理的概念,一般认为项目管理是指项目经理和项目组织采用一定的方法和理论对项目和相关资源进行规划、组织、调控，从而实现项目的特定目标的管理方法体系，从严格意义上来讲是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全
4、部工作进行有效的管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。,项目管理认证体系,IPMP：全称为International Project Management Professional,即国际项目管理专家资质认证。 PMP：项目管理专业人士资格证(project Management Professional)的简称，是由美国管理者协会（Project Management Institute, 简称PMI)发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。,项目管理的组织机构及职责,项目组织项目组织机构的类型项目管
5、理结构的选择项目团队,项目组织的概念,项目组织是指根据项目的目标，从各个组织部门中调集出专业人员，并指派具体的项目负责人，将这些人员按照一定的方式进行组织分工，以在规定时间内完成相关任务。在项目进行过程中，所有项目成员不再听命于原部门主管调配，只对项目经理负责即可，当项目结束后，所有项目人员返回原工作岗位和组织。,项目组织的基本特征,项目组织有以下几个基本特征：1、项目组织是一个临时设立的机构。2、项目组织的目标是唯一的。3、项目组织的关键是项目经理。4、项目组织应精干高效,项目组织的设置原则,整体目标性原则,统一指挥原则,管理跨度适当性原则,精干高效原则,管理跨度适当性原则,管理跨度适当性原
6、则,管理跨度适当性原则,项目管理的机构类型,项目式组织结构,职能型组织结构,矩阵式组织结构,项目组织机构,项目式组织结构,项目式组织结构的定义,项目式的组织形式是指创建的项目团队是独立的，这些团队的经营与母体组织的其他单位分离，项目组有自己的技术与管理人员，企业或其他形式母体将一定的资源分配给项目团队，并授予项目经理执行项目的最大自由。,项目式组织结构的优缺点,项目式组织结构的优点,项目式组织结构的缺点,项目团队重点集中,项目反应时间比较短,项目凝聚力强、工作动力强、个人责任明确,项目重复努力、规模经济丧失,项目团队与组织母体之间不够融洽,项目的开发团队限制了技术从而降低了速度,成员缺乏事业连
7、续性和职业保障,职能型组织结构,注：由职能主管协调项目,职能型组织结构的优缺点,职能型组织结构的优点,职能性组织结构的缺点,在组织人员的使用上有很大的灵活性,职能部门可以保持项目的连续性,为部门成员提供一条正常的升职路径,项目责任易被忽视 项目的利益不均衡,跨部门之间的合作交流存在困难,项目参与者的动机不够强,项目分工不明确 协调比较困难,矩阵式组织结构,矩阵式组织结构的形式： 弱矩阵平衡矩阵强矩阵,矩阵式组织结构的形式,弱矩阵,注：由二级职员协调项目,矩阵式组织结构的形式,平衡矩阵,注：由项目主管和二级职员共同协调项目,矩阵式组织结构的形式,注：由一级项目经理和职员共同协调,强矩阵,矩阵式项
8、目组织的优缺点,矩阵式项目组织的优点,矩阵式项目组织的缺点,减少项目式组织中人员冗余的问题,使项目得到更多的关注,保证项目度能完成各自的质量、进度、费用,减少项目成员在项目结束后的忧虑感,职能经理与项目经理之间的紧张关系加剧,导致对稀缺资源的竞争和冲突,导致延误决策的制定和实施,决策的分歧违背了命令统一的管理原则,项目管理结构的选择,1、项目组织结构要与组织文化相融合2、项目的组织结构要能够平衡项目与母体组织之间的需要3、项目的组织机构要根据需要综合应用,项目团队,项目团队的概念项目团队是由一组个体成员为了实现特定的项目目标而组建起来用于协调工作的集合体。在项目团队中，每个成员直接参与项目管理
9、的活动，由项目经理全部负责。,项目团队的组成,项目经理 项目工程师 制造工程师 支持服务经理 现场经理 项目管理员 合同管理员,项目团队组织结构图,案例：BCG大中华区中国业务方面典型团队,BCG,客户,指导委员会,BCG合伙人,客户领导团队,项目管理,高级客户经理,BCG董事经理 或项目经理,项目团队成员,客户中层 管理人员(2-6人）,咨询顾问和 咨询助理（2-5人）,BCG指导顾问,BCG全球 行业专家,BCG的定义及组成,BCG合伙人：对项目进行整体指导和领导，包括利用经验创造合适的框架或方法，管理客户高层关系等。 项目经理：管理项目团队，包括提供专长以及质量控制，管理日常项目运行，帮
10、之天对优先排序，制定项目议程，对项目提供智力指导，管理客户关系并协调具体工作等。 咨询顾问和咨询助理：关注具体的工作模块，如搜集数据、组织访谈、进分析并总结研究结果、同时之间的协调。 客户团队：主要负责掌握客户现有组织知识和经验，协调团队与组织进行接触并成为变革拥护者。 客户指导委员会成员：是最终的决策者、变革的拥护者和实施的发起者，负责提供高层的支持。 客户团队经理：共同领导团队，介绍客户现有组织知识和经验、提供及时反馈意见、协调多方努力。 客户团队成员：支持项目进程，提供必要数据和信息，提供内部联络并帮助安排访谈，全程提供及时反馈意见。,项目干系人,项目干系人管理项目经理,项目干系人管理,
11、项目干系人概念项目干系人(project stakeholder):又称为项目相关利益者或项目涉众，是Stake-holder理论在项目管理上的应用。在PMBOK中将其定义为积极参与项目的个人或者组织，如客户、赞助商、执行机构和公众等。项目干系人可分为直接型的项目干系人和间接型的项目干系人。直接项目干系人主要是指项目团队的成员等真正负责和执行项目的干系人，那些不属于直接型的项目干系人，又能够对项目执行产生影响的，成为间接型项目干系人。,主要项目干系人,项目经理：负责管理整个项目的人对整个项目的可交付成果负责。 项目管理团队：直接参与项目管理，提供资源的项目组成员，如职能经理等。 项目团体成员：
12、执行项目具体工作的人员，对项目单个的可交付成果负责。 执行组织：雇员直接为项目工作的组织。 客户或用户：项目产品或成果受众。 出资人：为项目提供经济资源的组织或个人。 权力阶层：虽不直接购买或使用项目产品，但由于自身在消费者组织或执行组织中的位置，能够对项目实施积极或消极影响的个人或组织。 项目管理办公室（PMO）：对于有很多项目的企业或组织来说，会有为项目经理和项目团队提供各种支持的项目管理办公室，它也是项目干系人之一。,项目干系人管理概念,项目干系人管理是指对项目相关利益人的需求和期望的分析和识别，通过沟通管理来解决其问题、满足其需求的过程。它是一种对沟通进行的管理，目的是通过沟通与项目干
13、系人一起解决并满足其需求。项目干系人管理，能够促使项目在预期的轨道中行进，避免因未解决的项目干系人问题而脱轨。同时，项目干系人管理提高项目成员团队协作的能力，获得更多的支持，从而确保项目的成功完成。一般下，项目干系人管理是由项目经理负责进行的。,项目干系人管理的主要内容,分析项目干系人：确定相关项目干系人，并对其兴趣、期望、影响力等进行分析，对于关键项目干系人的需求和期望有重点的进行理解和分析。对干系人进行沟通管理：根据项目干系人分析所得出的结论，针对具体相关利益者制定出相应的沟通计划，并执行之。对问题进行管理：就与干系人进行沟通过程出现的问题，进行记录，并尽快采取行动加以解决。,项目干系人的
14、管理依据,沟通管理计划：沟通管理计划是项目管理计划的从属计划，是指通过对项目干系人需求和期望来了解项目干系人的目标、目的与沟通层次，并对这些需求和期望进行记录、分析和识别。组织过程资产：组织过程资产是指项目组在项目操作过程中所累积的无形资产。这种独特的过程资产的累积程度是衡量一个项目组织管理体系成熟度的重要指标，构成组织的核心竞争力。在项目运行过程中可能会出现各种各样的问题。这就需要项目经理与相关的项目干系人共同努力加以解决问题，不断积累过程资产。,项目干系人管理的工具与技术,沟通方法：在项目干系人管理中，可能会面对不同的干系人之间的利益和需求不同，甚至产生矛盾、冲突的情况，因而在制定沟通管理
15、计划时应该针对每个项目干系人确定相应的沟通方法，同时也要兼顾不同干系人的利益，整体协调，解决矛盾和冲突。 问题记录单：在项目进行过程中通常会出现一些问题，这些问题尚未达到需要实施项目或采取单独行动对之进行处理的程度，但是如不解决也会影响各项目干系人之间的良好工作关系，可能导致冲突和项目延时。,项目干系人管理的成果,解决的 问题,批准的 纠正措施,批准的 变更请求,项目管理 计划更新,组织过程 资产,管理成果,干系人管理的作用,通过项目干系人的分析，认识干系人可能对项目产生的作用，以制定合适的沟通计划，这样能够得到更多有影响力的干系人支持，争取到更多有利项目资源。 干系人管理可以预测项目干系人对
16、项目的影响，及时进行沟通和制定相应的行动计划，避免由于项目干系人的干扰而造成项目的延误。 项目干系人的需求和利益是多层次的，有时候不同的干系人之间的需求可能会产生矛盾，这就需要干系人管理加以平衡，通过与项目干系人保持密切的联系和沟通，能确保对项目干系人需求和期望的快速了解和体悟，有利于平衡解决各干系人之间的需求。,项目经理,项目经理的概念： 项目经理（Project Manager)从从业角度上将，是指受企业法定代表人委托对工程项目施工过程进行整体管理并负责全部责任的项目管理者，是企业法定代表在工程项目上的代表人。从职业角度上讲，项目经理是指企业建立以项目经理为核心，对要实施的项目进行安全、质
17、量、成本、进度、环境保护等相关方面管理的保证体系， 是为全面提供工程项目管理水平而设立的一个重要管理岗位。,项目经理的权力,项目经理的权利,指挥权,人事权,财权,物资采 购控制权,技术决 策权,进度控 制权,项 目,按权利性质划分,项目经理的权力,按权力来源划分,奖励的权力,处罚的权力,法定的权力,权威的权力,潜示的权力,项目经理,项 目,项目经理的岗位职责,项目实施,项目经理职责实例,遵守政府以及公司的相关政策,确定项目的需求和工作范围,代表公司签订合同完成项目合同,保证项目完成满足客户需求,组织有执行力的项目团队,制定任务清单和管理流程,分析、识别项目干系人制定管理计划,规划人力、资金估算
18、项目费用,做好基础管理工作保证信息及时传递反馈,开发、培养人才，任人唯贤,搞好精神文明建设加强思想工作,接受总公司的监督及时上交费用,在公司核准薪酬方案,按照体例对相关人员进行奖惩,项目经理必备素质,专业知识,掌握项目管理工具和特殊知识,相关的项目知识,计算机应用能力,财务技能,健康的身体和丰富的时间经验,人际交往能力,情境处理能力,动员能力,政策感知力,技术技能,个人素质,项目管理标准,项目管理标准的概述项目管理标准的制定程序,项目管理标准概述,项目管理标准的含义：所谓项目标准就是把项目管理中的成功经验和做法，指定成明确的标准并付诸实施，从而实现从认为管理到制度管理的转化。项目管理标准的内容
19、可以分为项目部的外部展示和内部管理，内部管理又可分为管理结构设计、成本管理、安全管理、信息管理、供应管理、人力资源管理、技术管理、质量管理、后勤保障、风险管理、财务管理等专业管理。,项目管理标准的作用,项目管理标准的作用可以概括为以下几个方面： （1）把成功经验制定成标准，实现制度化管理，可以提升和规范企业的管理经验。 （2）将成功经验制度化，共所有项目部采用，能够实现资源共享。 （3）专业管理标准化，使低水平项目必须向高水平项目看齐，进一步强化专业管理。 （4）企业对项目部的监督和考核实现了制度化和数据化，可以避免考核的随意性，并能够更有效的掌握项目的管理动态。 （5）企业在一个预先设计好的
20、模式下管理运行，减少了项目实施中的变数，从而大大减少企业风险。 （6）项目部的管理设计、制度设计等实行统一的模式之后每隔项目就无需重复设计；有些项目设计行成的产品，可以在另外一些项目部继续使用，增加了周转次数，节约了管理设计和投入成本。,项目管理标准和制定程序,项目管理经验总结,项目管理形式,项目规模,项目所属地域,项目所属行业,吸取项目管 理中的教训,归类和分析,项目管理标 准总体策划,项目模块中的 单元功能设计,项目标准管理 的实施和改进,物资供应,质量管理,信息管理,安全管理,人力资源管理,对外展示,成本管理,技术管理,其他管理,总体岗位设计,岗位职责、 工作标准,考核和激励机制,客户成
21、熟度,客户能力,顾问主导,项目管理策略,客户能力,顾问主导,项目经理素质模型,实践,经验,方法,原理,判断与应变,经验与技巧,实施方法论,项目管理原理,实施顾问素质模型,经验,方法,产品,业务,项目管理,实施方法,产品、技术,业务知识（会计、资金、预算、供应链管理）,项目管理策略,项目成功三要素 范围 人 经验,课程结构,双赢思维,项 目 成 果,项 目 状 态,项 目 推 进,心理格局,关键用户,项 目 范 围,客户经理,（客户满意、用友成功）,项目组织,指导,能力转移,项目角色重要性曲线,项目准备 需求分析 方案设计 系统建设 切换上线 持续支持,重要性,项目组,关键用户,领导小组,从客户
22、根本利益出发，抓住关键用户，形成利益共同体； 我们是一根绳上的蚂蚱，同舟共济； 没有关键用户配合，你就会孤立无援，举步维艰。 把自己的目标转换成所有人的生死需求，来控制他们为项目服务； 要获得领导支持，善于发动群众； 让客户说服客户。案例：金川集团关键用户海星项目关键用户。,1、关键用户,钻戒和刀子每当碰到难题的时候，就想像着自己是王子和强盗的化 身，左手拿着钻戒，右手还要握着刀子，最重要的是钻戒要 比竞争对手的大，刀子捅的要比竞争对手深。-做单,客户利益,关键用户决定项目成败,1、项目组织不到位是项目进度拖延、乃至失败的首要原因。,2、谁的项目？ 这是我们共同的项目，怕承担责任就不要干这件事
23、。,3、要成就一件事，就必须要付出一定代价。 项目实施过程中不会有惊喜，只会出现意想不到的问题。,4、相信顾问 外行指挥内行。,与用户真诚合作，做用户可靠朋友。,2、客户关系,客,户,一切为了项目,做好项目才能做好朋友,为客户负责,相信顾问； 转移注意力，给客户布置任务； 倾听抱怨，不必回应（同理心倾听）； 我经历过各种项目，这不过是其中之一，“事事我曾努力，成败不必在我”。案例：金川集团成本管理项目,2、客户关系,项目主体不唯一，沟通渠道多极化,单线沟通，信息衰减，信息不对称 说的和做的不一样 失落 利益,客户经理,信息中心,实施顾问,业务部门,2、客户关系,信息中心主导项目？ 信息中心对业
24、务理解不会太深； 取决于信息中心的自身能力和在企业地位。,业务部门是最终用户，不容忽视； 业务部门提需求，往往不考虑产品实现； 争取业务部门支持远比争取信息部门有效。,没有那么和谐的公司，肯定有对立面。,要从客户根本利益（需求）出发！,案例：西安正大甘肃电信,2、客户关系,2、客户关系,1、同一客户，利益主体不同；,2、关键用户对项目的看法和理解不尽相同；,3、从售前到实施不要让客户产生失落感；,4、关系虽重要，事情得干好，最终还要凭专业能力。,项目要验收、付款，信息中心、业务部门缺一不可； 凭能力赢得信任，以精神征服客户。 案例：延长销售公司、西安车辆厂,建立平等的心理格局甲方乙方，平等对话
25、，不卑不亢。 实施过程中，必然会暴露出许多问题。 受理问题 分析问题原因，用友的还是客户的？ 提出解决方案施加压力： 如果。将。； 客观反映问题（一般情况下，客户都会将责任推向用友，顾问成为替罪羊）； 向客户高层汇报项目状态，说明问题原因。,3、心理格局,一定不能让客户牵着鼻子走 我看你就不像顾问; 项目实施就是顾问和客户之间博弈的过程； 客户希望做得越多越好。案例：新疆广电、陕西移动,3、心理格局,顾问当自信； 成果要经营； 要及时提交项目成果，给项目组树立信心； 要埋头苦干，更要抬头总结，让客户知道我们在做什么。,4、项目成果,案例：夏进乳业,成果汇报：及时对实施工作和成果进行总结、呈现、
26、汇报， 成果是总结出来的。工作总结，实事求是，客户代言。 预期效果，建立憧憬； 书面形式的文档才是成果，项目文档要严谨专业； 项目要总结，不总结等于白干。“说-做-写”案例：东方钽业,4、项目成果,实施策略,项目总结,项目验收报告,实施交付成果,案例总结,成功的 项目,时间,质量,目标,项目的成功可表现为一个等边三角形，面积最大。,5、项目范围-项目三要素,需求满足度 客户满意度,效果 价值,周期 人员投入,1）、明确的项目范围是项目成功实施的前提 目标太高、不切实际、范围失控； 罗马不是一天建成的； 争议占主流，项目偏离方向； 循序渐进，先基础，再优化。2）、全程项目范围管理 范围和周期、质
27、量、费用有关，顾此失彼； 见好就收，持久战是下策。3）、项目分期管理 降低风险； 尽快出成果。,5、项目范围,4）、常见问题： 合同中关于项目范围的定义不清晰； 根本没有项目范围的概念； 需求部门未参与项目前期决策； 边做边看，边提需求，没完没了； 缺乏项目风险意识； 不懂项目管理； 2年内顾问缺乏项目范围管理意识； 缺乏需求提出、受理、评估、实现机制约束； 实施部门无奈接受。,5、项目范围,5）、三招： 一般性需求，消极拖延策略，对提出的需求不解释、不受理、不解决； 重大需求（非关键需求，影响项目整体方案或工期），积极对待，说服客户放弃； 项目范围之外需求，可以做，但需要另签合同、支付费用。
28、过多的开发，会导致产品不稳定，上线后问题太多，增 加项目风险。案例：重庆啤酒、科伦集团。,5、项目范围,项目实施的不同阶段客户的心理格局（海星）； 项目主计划，按计划工作，把握好节奏，掌握项目进度； 良好的组织，项目组织，组织者，“你们都听我的”； 速战速决，见好就收，时间太长，必有问题，曾经信誓旦旦，亲力亲为，3个月后不闻不问。（金川、高科） ； 项目经理负责制，“这个项目由我负责”（西安车辆厂）。,6、项目状态,实际时间,计划时间,持续支持,上线切换,系统建设,蓝图设计,实施准备,项目实施路线,1,2,3,4,5,6,问题出在这里！,时间（月）,阶段,100,80,60,40,20,10,
29、0,实施准备,蓝图设计,系统建设,系统切换,动态数据录入,持续支持,计划,项目状态,关键区,危险区,计划控制区,项目状态,计划控制,2个人干8个月，8个人干2个月？,时间,把握项目状态，选择合适的时机汇报、验收、收款。 项目启动时； 上线后的一个月内； 关键问题得到解决； 项目验收； 项目出现重大问题又出现转机时。,7、关键时刻,要敢于承担，敢于胜利；不等不靠，主动积极，“这是你的船” ； 项目问题集中提交、受理、解决、反馈，不断缩小问题范围； 要想做成项目就必须勇于面对问题，不做为，就没有问题； 要说明问题真相，取得各方面理解。,7、关键时刻-项目问题,集中力量解决项目问题，给客户树立信心,
30、7、关键时刻-项目问题,不信任项目经理，干涉项目实施过程； 把客户原话带回公司，并传播，引起不必要的矛盾； 项目启动后仍试图主导项目实施，项目经理的实施策略难以贯彻； 承诺、质疑、指责。 想法没错，愿望良好，结果糟糕； 导致项目经理不愿意也不敢为项目负责； 错在哪里？（讨论） 忠告：不调查就没有发言权 案例：宁夏某项目,8、客户经理,项目已进入实施阶段，就随它去吧； 做实施顾问的坚强后盾，现场需要的是理解、信任和支持； 了解项目状态，不道听途说，惘下结论； 商务配合实施，是项目组坚强后盾； 顾问需要关怀和理解； 漫长的实施过程，项目验收绝非易事，“我能为你做点什么”。,8、客户经理,克服售前阶
31、段由于竞争形成的不平等心理格局，建立合作共赢平等的心理格局； 弱势 承诺 愿景 别的客户如何的善解人意、通情达理，别人做的比你好，攀比心理； 项目会议，项目状态报告； 客户要求，没有拒绝就表示接受，一次接受就一直接受； 项目经理要主动汇报项目状态。,8、客户经理,持久战,进度拖延,项目进度一再拖延，验收无望；,长期占用顾问资源；,客户和顾问身心疲惫，已经失去信心；,应收账款难以收回，收尾工作，问题多多；,占用资源,失去信心,应收账款,9、项目推进,9、项目推进,项目验收策略： 基本条件：系统已经正式投入生产运行，原旧系统关闭，各项业务均在系统中正常处理； 实质重于形式，分阶段验收； 把影响验收
32、的问题客观反映到决策层； 把项目总结会开成项目验收会； 可以单方面宣布项目结束，释放顾问资源。,9、项目推进,10、双赢思维,双赢思维:我寻求自己的利益也照顾别人的利益 项目成功=客户成功+用友成功成功项目的前提是项目组成员之间的彼此信任、鼓励和赞赏。没有一个项目在相互猜疑、指责和埋怨的气氛中走向成功。-翟学明-2004-11-30案例：西安车辆厂、女友,名言,前面欠缺的，后面要加倍偿还； 一开始就失败了； 外行不要指挥内行； 签约活动不等于启动会； 项目出了问题再试图扭转局面将会很难。,总结,风险防范 根据客户和项目确定实施策略； 控制好项目范围你就成功了一半； 项目实施过程就是客户与顾问之间的博弈过程。,寄语,谢谢大家,
