1、业务层竞争战略,林业大学：李利,主要内容,林业大学：李利,1.战略的层次,林业大学：李利,2.波特的一般竞争战略,一般竞争战略,成本领先,差别化,重点集中,林业大学：李利,2.1.1成本领先战略的特点,林业大学：李利,2.1.2使用成本领先战略应考虑的因素,产品的价格弹性,林业大学：李利,2.1.3总成本最低的战略重点,林业大学：李利,2.2.1差别化战略,企业为满足顾客特殊的需求，提供与众不同的产品或服务的战略,形成进入障碍,降低顾客敏感程度,增强讨价还价能力,防止替代品威胁,提高顾客忠诚度,林业大学：李利,2.2.2差异化战略实施,更大的灵活性更大的兼容性更低的成本更高水平的服务更少的维护
2、需求更大的方便性更多的特性,服务水平零配件的提供工艺设计产品性能产品寿命能耗使用方便性,用户对产品价值认同与偏好不足以使其接受产品的高价格。竞争者可能会迅速模仿产品的差异化特征。,差异化实现,差异化风险,林业大学：李利,2.3.重点集中战略,战略特点,与其它战略的区别,企业把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。.,在细分目标市场上采取差别化或低成本战略，获取竞争优势。而差别化或低成本战略都是面向整个行业市场的。,林业大学：李利,3.1分散行业的竞争战略,分散行业指有大量中小型企业组成，竞争力量分散的行业干洗店、餐馆、健康俱乐部、律师事务所
3、等分散的原因进入壁垒底缺乏规模经济产品差别化高讨价还价能力低市场需求多样化行业处于初期阶段,林业大学：李利,3.2分散行业竞争战略选择,连锁经营,特许经营,横向整合,重点集中战略,形成规模经济降低成本提高议价能力如：沃尔玛,所有者与经营者结合资本聚集费用分担如：麦当劳,水平兼并如：国美,尽快占领某个细分市场。,林业大学：李利,3.3范例：清晰频道传播公司创建全国性地方 广播电台连锁业,林业大学：李利,3.3范例：清晰频道传播公司创建全国性地方 广播电台连锁业,林业大学：李利,3.3范例：清晰频道传播公司创建全国性地方 广播电台连锁业,林业大学：李利,4.1新兴行业的战略,行业特点:技术与战略的
4、不确定性行业发展的风险性,竞争优势的确立,细分市场的选择,初始资金的筹集,新兴行业包括萌芽和成长两个阶段。从刚刚开始发展到初次需求快速增加、许多顾客进入市场。,林业大学：李利,4.2新兴行业的战略-萌芽行业,萌芽产业顾客对产品需求有限,产品功能不足、品质不佳,顾客对新产品的功能不熟悉,分销渠道效率不高,缺乏互补性产品,小批量制造导致成本太高,如：汽车和PC,林业大学：李利,4.3新兴行业战略-从萌芽到发展,技术进步提高了汽车的功能；技术进步使PC更便于使用,道路铺设和加油站网点建设的发展互补性软件如电子表格和文字处理软件的开发,亨利.福特发明了大规模制造汽车的技术，降低了成本PC 生产实现规模
5、化,技术进步、产品方便使用，增加产品对普通顾客的价值,关键互补性产品也发生上述变化,制造成本降低，从而降低价格刺激需求,从萌芽到发展，需要启动大众市场，需要以下三个条件：,林业大学：李利,4.4.1市场需求性质的变化-市场开发与顾客群体,大众市场开发,产业标准形成触发初始增长,创新者,早期使用者,早期从众者,晚期从众者,落后者,萌芽阶段,成长阶段,成熟阶段,市场渗透,市场饱和度,林业大学：李利,4.4.2市场需求性质的变化-市场开发与顾客群体,林业大学：李利,4.4.2市场需求性质的变化-市场开发与顾客群体,林业大学：李利,4.4.3市场需求性质的变化-断层,断层,创新者,早期使用者,早期从众
6、者,晚期从众者,前两阶段所需的企业竞争力与早期从众者进入后有显著区别。企业必须跨越断层，创造新的商业模式，否则被迫出局。在萌芽阶段，企业众多，成长阶段则锐减。对策：正确判断顾客需求、调整战略、审视价值链、创新产品和分销渠道、降低成本。,林业大学：李利,4.4.4如何跨越断层？,1需求不同,2渠道不同,3生产不同,创新和早期使用者有技术、愿意忍受产品缺陷专业渠道接触产品，靠口碑价格敏感度低，产量小。,早期从众者看重便捷和可靠性大众市场渠道和媒体广告价格敏感，需求量大，要大规模生产能力,差别,因此要采取不同战略和商业模式,林业大学：李利,4.4.5市场需求性质的变化-不同顾客群体的市场,1%,5%
7、,69%,24%,绝大多数市场需求与产业利润来自早期从众者和晚期从众者进入市场的时候。,好大的蛋糕！,林业大学：李利,4.5市场成长率的战略意义-影响因素及战略,战略优势建立：尽可能与顾客过去的需求与经验相匹配，减少复杂性、为顾客创造试用或新产品的机会确保互补性产品的存在。,林业大学：李利,4.6案例：奇才公司掉进断层,在AOL成为家喻户晓的名字之前，奇才公司是市场领导者。奇才公司于1984年由西尔斯百货、IBM和CBS合资成立。CBS很快退出，但IBM和西尔斯公司坚持了下来，它们投资5亿美元开发网络并最终于1990年正式运营。公司的目标是成为最大的自主产权的在线购物网络：顾客可以利用这个系统
8、在线购买任何东西，甚至包括机票。IBM精通计算机，而西尔斯公司精通零售。看上去这是一桩美满的姻缘。 1990年开始运营后，很快就有了50万名用户。当时市场上几乎没有竞争对手。最大的竞争对手是一家经营保守的CompuServe公司，其商业模式专注于技术型使用者和财务服务(CompuServe公司属于H&RBlock所有，后者是美国最大的税收返还咨询机构)。还有一家较小的竞争对手AOL，用奇才公司一位主管的话说，AOL“不足挂齿”。10年后，这家小公司却成长为世界上最大的在线服务商，拥有3300万会员。而奇才公司在IBM和西尔斯投资并亏损12亿美元后完全退出了在线业务。,林业大学：李利,4.6案例
9、：奇才公司掉进断层,奇才公司为什么失败了?公司看来很注重大众市场。它的目标顾客不是计算机导向的早期使用者，而是典型的美国中产阶级。在线销售产品的战略看来也是正确的，而且这也的确最终成为互联网上主要的商业应用。问题在于，虽然长期愿景是正确的，但商业模式却是错误的。在早期，吸引顾客注册网上服务和推动大众市场形成的最令人吃惊的驱动力是电子邮件。AOL向成员提供无限制的电子邮件服务，而奇才公司却对每月发信量超过30封的成员额外收费，这是商业模式上的重大差别。另一项重要的在线服务应用是聊天室，这是一项越来越受顾客喜爱的服务。AOL将聊天室视为最有可能为顾客提供满足的在线服务，迅速投入软件开发，令聊天室成
10、为它最受欢迎的服务。 奇才公司总部的律师担心聊天室里的话或由此产生的行为会令奇才公司陷入法律纠纷，因此阻挠奇才公司提供这项服务。同样的理由也阻碍了奇才公司的留言板(BBS)业务，这是AOL和CompuServe公司非常受欢迎的业务。奇才公司也提供BBS业务，但却对其设置了监察，将律师认为可能导致法律纠纷的帖子删除。检查制度、聊天室缺乏和电子邮件限制性收费的措施激怒了顾客，他们很快地转向了AOL。,林业大学：李利,4.6案例：奇才公司掉进断层,随着市场的发育，用于使顾客能够接入在线服务的软件界面的性质也成为了竞争的关键问题。当奇才公司在引入软件时，它的原始图像用户界面能够被当时的PC标准所接受，
11、 因为它是基于MS-DOS操作系统的。当1990年微软引进更加用户友好的Windows 30系统时，AOL迅速对其软件界面进行重新设计，使之与Windows匹配，这就使AOL使用起来容易得多。然而，奇才公司是部分归IBM公司所有， 当时IBM公司打算推出自己新的操作系统命运不佳的OS2。所以奇才公司裹足不前，一直到1993年12月才引进其自有界面的Windows版本，而在此之前奇才公司已经丧失了大多数Win-dows用户，把他们“让”给了AOl公司。用户在安装和更新奇才公司的软件时要复杂得多。AOL只需要5分钟就能装到计算机上，只要用户在网上，少量的更新会自动进行，而奇才公司要等到有了该服务的
12、重大修订时才能获得新的特性。 到了1996年，争夺实际上已经结束了。AOL跳跃式成长，而奇才公司迅速丧失了顾客。愚蠢乏味的界面、未能利用驱动在线服务进入大众市场的两项“杀手”应用(聊天室和电子邮件)、检查制度，以及缓慢的产品开发等结合在一起，使奇才公司犯了错误，跌入了断层。与此同时，AOL能够正确地感受到在线服务方面大众市场客户所渴望的产品特性，轻松地跨越了断层。,林业大学：李利,5.1成熟产业的竞争战略-产业特征,成熟产业的特征,进入合并状态，由少数大企业统治,不同竞争战略的企业组成各自竞争集团,同时追求低成本和差异化的竞争优势,大企业之间的博弈成为竞争的重点,很难产生高于平均水平的利润,如
13、：汽车和PC,林业大学：李利,5.2成熟产业的竞争战略-抵御外来者,定价博弈战略,保持过剩产能,产品增殖战略,林业大学：李利,5.2.1成熟产业的竞争战略-产品增殖,林业大学：李利,5.2.2成熟产业的竞争战略-定价博弈,林业大学：李利,5.2.3成熟产业的竞争战略-保持过剩产能,保持过剩产能,保持超出当前顾客需要的生产能力，以警告进入者，一旦进入，将提高产量，把降格降到进入者无利可图的程度。要有可信度。产业内企业一致采取行动，提高产出水平。,林业大学：李利,5.2.4案例：玩具反斗城碰上新的竞争对手,玩具反斗城(Toys“R”Us)位于新泽西州Paramus市，它的年成长率曾经高达令人惊异的
14、25，1990年，它成为玩具市场上的领导者，拥有20的市场份额。为了取得市场主导地位，该公司通过建立全国性的零售连锁店追求成本领先的市场战略，对零散型的玩具零售市场进行合并。为了降低成本结构，玩具反斗城开发出高效的物料管理技术处理订货和分销，并且它所提供的顾客服务比传统的小型的玩具商店少。这一商业模式将其费用销售比下降为17，然后它利用这一有利的成本结构推出天天平价的经营哲学。公司通过精心策划将价格保持在低于竞争对手的水平，这一战略获得了成功：两家最大的竞争对手ChildWorld和Lionel被迫宣告破产。 在建立了产业中的主导地位之后，玩具反斗城继续扩大玩具连锁店，库存和品种都大为增加。这
15、抬高了它的成本，不过，它的经理认为他们可以承担这样的上升成本，因为现在他们是产业内的领导者，可以通过更多的产品选择为顾客创造更大的价值。此外，它当然还可以通过提高价格将增加的成本转嫁给顾客，或者向玩具制造商Mattel或ParkerBros索取更大的折扣。,林业大学：李利,5.2.4案例：玩具反斗城碰上新的竞争对手,在这样的心态下，当1995年一批新型的进入者出现并威胁到它的统治性地位时，该公司禁不住大吃一惊。看到玩具反斗城通过玩具销售实现的高利润，快速成长的沃尔玛、凯玛特和Target等企业也开始将玩具销售作为自己商业模式的重要部分。玩具反斗城怎样才能阻止它们?毫无办法。由于玩具反斗城未能控
16、制自己的成本，也就无法通过降价阻止它们的进入，换句话说，由于没有坚持追求成本领先的战略，它已经无法像对付从前的对手那样采取定价博弈方法。这些企业的进入还削弱了它相对于供应商(玩具制造厂)的力量， 因为它们现在有了新的大客户。最后，一些新的进入者，特别是沃尔玛，早已经成为零售产业中的成本领导者，这使得它们不惧怕任何价格战的威胁。玩具反斗城无法有效地威胁新进入者或抵抗侵入者的挑战。事实上，沃尔玛所做的就是简单地模仿玩具反斗城早期的方法，而它的售价比后者还要低!玩具反斗城的市场份额已经从1990年的25下降到1999年的17(原文如此译注)，而沃尔玛则成长为占市场份额18的领导者。,林业大学：李利,
17、5.2.4案例：玩具反斗城碰上新的竞争对手,为了生存，玩具反斗城不得不返回核心玩具业务的低成本战略。它配置了新的IT系统提高了采购和分销的效率。它还削减了30的品种以降低成本结构。与此同时，它认识到自己永远也无法在成本方面同沃尔玛竞争，因此改进了自己的商业模式，开始在其他细分市场上创造顾客价值，例如儿童玩具反斗城和婴儿玩具反斗城。2000年，它又开设了一种新型的商店Imaginarium，这是一家高档的玩具专卖店，在这一业务中该公司追求的是集中差异化战略。每家Imasinarium店都聘用一批知识丰富的“玩具专家”，由这些接受过密集培训的店员为家长和孩子提供最高水平的一对一服务。它还开办了网上
18、业务，在网络世界中争取一席之地。然而，由于网络销售成本太高，因此它最后不得不选择同亚马逊网上书店合作，在亚马逊网上书店的玩具反斗城店中所购买的玩具可以在任何一家销售店中提货。 到目前为止，这些努力已经阻止了市场份额的下滑，2002年，该公司宣布市场份额上升了几个百分点。不过，它的赢利能力没有任何显著的上升。公司新任CEO艾尔斯(JohnEyles)正在成本和价值两方面同时努力试图找出在高度竞争的玩具产业中最有利的商业模式。,林业大学：李利,5.3成熟行业的战略-管理竞争对手,林业大学：李利,5.3.1成熟产业管理竞争对手价格信号,价格信号：企业试图控制竞争以使产业内企业可以做出最有利的定价选择
19、的一种方法。通过价格增加或减少向其他企业传递意图，影响其产品定价。价格信号受需求强度和竞争强度的影响使用价格信号的目的是提高企业的盈利能力以牙还牙战略对方降价、企业跟随；对方涨价，企业同样跟随。持续追求这一战略，让对手不敢轻易降价，同时鼓励对手涨价。如航空公司经常爆发价格战，或建立不退票机制,由一家公司发起，其它公司跟随，由顾客承担风险。,林业大学：李利,5.3.2成熟产业管理竞争对手价格领导,价格领导：由一家企业负责为整个产业确定最佳定价选择，是减少价格竞争，提高成熟产业盈利能力的第二项战略。过程通常是隐蔽的。反垄断法。如丰田在美国的定价，有成本结构最高的美国公司定价，丰田乐于避开价格战获取超额利润。缺点：保护落后。一旦竞争对手低成本进入，将很快破产。福特、通用、克莱斯勒等都受到美国政府的保护。,林业大学：李利,5.3.3成熟产业管理竞争对手非价格竞争,林业大学：李利,5.3.4成熟产业管理竞争对手-产能控制,林业大学：李利,6.1衰退产业的竞争战略,林业大学：李利,6.2衰退产业的竞争战略选择,企业相对与剩余需求的力量,衰退产业中竞争的强度,林业大学：李利,思考与练习,为什么有些产业呈现零散状态？将零散产业转化为合并产业的方法有哪些？什么是断层？出现断层的原因有哪些？,
