1、全面质量管理,第八章,课程内容,第一部分 顾客完全满意 第二部分 六西格玛质量 第三部分 组建团队和以团队形式解决问题,8.1 质量与质量管理,生活在质量堤坝后（美国著名质量管理专家朱兰博士）,质量堤坝,人类社会,质量、成本、交货期、服务及响应速度，是决定市场竞争成败的几个关键要素，而质量更是居首位的要素，是企业参与市场竞争的必备条件。,质量的定义（1）,朱兰（Juran）：适用性-产品和服务满足顾客要求的程度。 戴明（deming): 对适用性的8点解释-性能、附加功能、可靠性、一致性、耐久性、维护性、美学性、感觉性。,质量的定义（2）,ISO 90002000：质量是一组固有的特性，如：
2、物理的（如机械的、电的、化学的、或生物学的特性）； 感官的（如嗅觉、触觉、味觉、视觉、听觉） 行为的（如礼貌、诚实、正直）； 时间的（如准确性，可靠性、可用性）； 人体工效的（如生理的特性或有关人身安全的特性）； 功能的（如飞机的最高速度）等满足在文件中阐明的，组织、顾客和其他相关方的惯例或一般做法所考虑到需求或期望的程度。,质量的定义（3）,工作质量：指与质量有关的各项工作对产品质量、服务质量的保证程度。质量过程： 设计过程质量 制造过程质量 使用过程质量 服务过程质量,质量的理念,质量是打开市场的金钥匙 质量是企业的生命线 质量的产品是企业竞争能力的基础 质量是提高企业经济效益的条件,质量
3、管理定义,ISO 9000-2000 质量管理是在质量方面指挥和控制组织的协调活动。 通常包括制定质量方针和质量目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。,质量管理内容,质量方针: 最高管理者的质量宗旨(零缺陷) 质量目标: 可以量化的数据(如小概率事件) 质量策划: 如何达到目标 质量控制: 以事中控制为主(包括市场调研/设计采购/加工/服务) 质量保证：质量体系:如ISO 9000(有效性） 质量改进：致力于增强满足质量要求的能力（效率）,质量管理的发展历程,质量检验阶段 19201940年,质量控制阶段 19401960,全面质量管理阶段 1960年至今,在泰勒的科学管理基础上发展
4、起来 按规定标准百分之百检验； 事后把关；专职检验人员,数理统计，控制图（控制工序质 量） 预防不合格产品产生,全面质量管理 （对象、范围、人员、方法）,质量管理的主要代表人物,戴明（Deming） PDCA循环、 14个要点 朱兰（Juran） 质量的定义：“质量就是适用性” 质量管理“三部曲”质量计划，质量控制和质量改进 费根鲍姆（Feigenbaum） （Total Quality Control， TQC） 石川馨（日本） “质量管理循环”的概念 、“鱼刺图” 、“七种必要工具” 直方图、数据分层表、控制图、排列图、因果分析图（鱼刺图）、相关分析法、调查表法,质量管理发展过程,操作者,
5、工长,检验员,统计,全面质量管理,全面质量控制组织和全面质量管理,1900,1918,1937,1960,1980,8.2 全面质量管理,概念 特点 全面质量的管理(产品、过程和工作) 全过程质量的管理（产品质量产生、形成和实现） 全员参加的质量管理 全社会推动的质量管理(质量立法、认证、监督）,全面质量管理,基本工作方法-PDCA循环,Action PlanCheck Do,A PC D,全面质量,“全面质量”，不仅指产品服务质量，还包括了工作质量，是用工作质量来保证产品或服务质量。 整个质量管理包括了采购、设计、生产制造直至储存、销售、售后服务的全过程。 它强调“好的质量是设计、制造出来的
6、，而不是检验出来的”。,8.3 ISO 9000国际标准化系列,ISO（International Standard Organization ）,国际标准化组织，成立于1947年2月23日，前身是1928年成立的“国际标准化协会国际联合会”（ISA）ISO是世界上最大的具有民间性质的标准化机构,ISO现有117个成员国家和地区，是联合国经社理事会和贸发理事会的最高一级咨询组织。,ISO 9000国际标准化系列,ISO的宗旨是：在世界范围内促进标准化工作的发展，以便于国际物资交流和互助，并扩大在文化、科学、技术和经济方面的合作。 ISO的主要活动是制订ISO标准，协调世界范围内的标准化工作，报
7、导国际标准化的交流情况，以及同其他国际性组织进行合作，共同研究有关标准化问题。,ISO 9000体系,ISO 9000不是一个标准，而是由一组标准组成 ISO 9000由ISO/TC 176制定 ISO 9000： 1986 ISO 9000： 1987 ISO 9000： 1994 ISO 9000： 2000,ISO 9000 -2000标准,2000版ISO 9000族标准的管理原则,以 顾 客 为 关 注 焦 点,领 导 作 用,全 员 参 与,过 程 方 法,管 理 的 系 统 方 法,持 续 改 进,基 于 事 实 的 决 策,与 供 方 互 利 的 关 系,第一部分 顾客完全满意
8、,单元一 瞬间感受 单元二 顾客完全满意,单元一 瞬间感受,顾客的期望与实际感受的比较,瞬间感受,定义：顾客在每年每月每周的每一天里与提供产品或服务的公司或机构发生接触时，他们根据自己受到接待时的感觉，对这家公司或机构的产品或服务做出默默评价。他们将这些评价牢记在心中的评价表中。这每一张评价表就是一个瞬间感受。,客户另找卖主的原因,1% 由于买方人员亡故 3% 由于营业地点变更 5% 由于顾及其他朋友关系 9% 由于竞争者争取客户 14% 由于客户对服务不满意,68% 由于一线服务人员态度冷漠,什么是顾客完全满意？,超越顾客的期望,单元二 顾客完全满意,哪些因素对客户是重要的？,卓越的产品质量
9、 优质的服务 货真价实 按时交货,如何增加市场占有率？,第二部分 六西格玛质量,单元一 质量定义、DPU和DPMO与六西格玛 单元二 通向六西格玛质量的六个步骤,单元一 质量定义、 DPU和DPMO 与六西格玛,为什么要测量质量？,了解当前业绩水平起点 确定改进方法和目标没有测量就没有管理， 没有管理就没有提高,什么是质量？,质量：反映实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和 内部质量符合技术指标、规格 外部质量顾客满意程度,缺 陷,任何导致顾客不满意的因素 任何对标准或规格的不符合,典型缺陷和单位的举例,单位缺陷数,单位缺陷数，又称DPU（Defect Per Unit）或D/U，是对质量的通
10、用度量。其公式为：在任何检查点发现的缺陷数DPU= 通过该检查点的单位数对任何一个检查点都可计算其DPU 可对全过程做DPU的求和计算。进行求和计算时，可称为每个单位中的总缺陷数，或TDU DPU反映每个单位中缺陷的个数多少，但不反映缺陷的严重程度,单位缺陷数的计算,例1 职能： 财务 产品： 财务报表 缺陷： 记录不准确 缺陷数：56个 单位： 每个条目 单位数：50,000 DPU=56/50,000或0.001,单位缺陷数的举例,测量DPU的好处,A. 分析目前的表现 B. 预测产品和或服务的质量 C. 对产品、服务、流程定出水准 D. 计划并设计出工作流程,百万机会缺陷数（DPMO）,
11、百万机会缺陷数：DPMO Defect Per Million Opportunity 百万机会缺陷数（DPMO）单位缺陷数（DPU）1,000,000= 一个单位中的出错机会,出错机会数举例,为什么要计算百万机会缺陷数（DPMO）？,因为DPMO是对具有不同复杂程度的产出进行公平度量的通用尺度。,DPMO举例,我校对过的雇员电话号码本中一共有40,000个条目。假设共计有3,640个缺陷是排字员造成的，而编辑也出了3,640个缺陷。缺陷总数/单位总数=3,640/40,000=.91dpu 排字工须一个字母一个字母地操作，所以在按键敲打上有44个出错机会。(DPU1,000,000)/每个单
12、位出错机会=(0.0911,000,.000)/44 =2,068dpmo 编辑要考虑每个条目中的每一项，他有4个出错机会。(DPU1,000,000)/每个单位出错机会=(0.0911,000,000)/4=22,750dpmo,百万机会缺陷数的计算,例1. 职能： 财务 产品： 财务报表 缺陷： 记录不准确 缺陷数：56个 单位： 每个条目 单位数：50,000 出错机会数：2 DPU=56/50,000或0.001 DPMO=(.0011,000,000)/2=500,DPMO的练习,练习1： 职能： 研究 产品： 项目管理报告 缺陷： 条目不准确 缺陷数：4 单位： 每个条目 单位数：
13、50 出错机会数：7 DPU= DPMO=,练习2： 职能：顾客服务 产品：热线回答 缺陷：未提供完整的信息 缺陷数：134 单位：每次电话 单位数：2,000 出错机会数：1 DPU= DPMO=,西格玛（Sigma）是什么？,西格玛是对质量好坏的量度：某一过程能产生完美无缺的工作的能力。 西格玛特指某个产品或某项服务在运作过程中的完善程度，是一个描述工艺程序与标准值之间偏差的数据术语。换言之： 在高西格玛水平上运行可以缩短运转周期并达到顾客完全满意。,正态分布曲线,六西格玛意味着在一百万个出错机会中 不多于3.4个缺陷,更好地体会差别有多么巨大,为什么99%还不够好？,在制造中应用六西格玛
14、方法的效果是什么？,自1987年以来由于质量优良，MOTOROLA公司已达到5.6个西格玛水平（20失误/百万），其节省下来的费用已达110亿美元。,单元二 通向六西格玛质量 的六个步骤,通向六西格玛质量的六个步骤,第一步：明确您提供的产品或服务是什么？ 第二步：明确享用您的产品或服务的顾客是谁，以及他们所关注的事情。 第三步：明确为了提供使顾客满意的产品/服务，您的需要是什么？ 第四步：制订您的工作过程。 第五步：保证过程无差错，并杜绝无用功。 第六步：测量、分析、并控制已改进的过程，保证不断地走向完善。,第三部分 质量分析与质量控制方法,单元一 如何发现及确定问题 单元二 解决问题的工具,
15、单元一 如何发现及确定问题,如何确定和定义问题,1. 在诸多面临的问题中，最大的问题是什么？ 2. 这个问题对目前的工作有何影响？ 3. 问题严重到什么程度？ 4. 解决这个问题的可能性有多大？,问题的类别,企业面临的 主要业务问题,顾客关心的问题,涉及企业主要业务问题的因素,业务指标或业务范围 现有业绩水平业务水平 目标业绩水平顾客的期望 实现目标业绩水平将产生的影响说明：以上这些因素必须通过一定的方式收集信息和数据才可以进一步确定其具体的内容,在收集信息前需要考虑的问题,你掌握哪些信息？ 你需要哪些信息？ 你是否有同业之最的信息？ 你是否有足够的有关顾客的（内部的或外部的）？,收集信息的方
16、法,调查表 调查 采访 顾客座谈会,收集顾客信息的方法,一对一面谈 顾客座谈会 问卷调查,数据展示的目的,对数据进行组织和总结 便于理解数据 允许对数据进行分析和展示，以便和下列内容进行比较： 关系 价值 更替 趋势,一、调查表,二、控制图,趋势图,三、帕累托最常用的条形图,帕累托关键性的少数与次要的多数,ABC分析图,单元二 “七种工具”,用于数据分析的常见工具,帕累托图（排列图法） 因果关系图 分层法（分类法） 相关分析法（散布图法，相关图法） 直方图法 控制图法,确定解决问题方案的途径,将多种解决方案类比，考虑以下几方面因素： 灵活性 有效性 经济性 是解决临时问题，还是有长期效果 资源
17、配置的可行性及合理性 是否小组成员已达成共识 评价每种方案的优缺点 将所有方案按优先顺序排列 选择最佳的或最适合的方案,变革的过程,现在的情况,将来的情况,过 渡,工具箱,为取得六西格玛品质及达到顾客完全满意目标，在正确的时机有效地使用正确的分析工具。 因果关系图 力场分析图 过程图 雷达图或蛛网图 树图 活动网络图,选择你所需要的工具,选择你所需要的工具（续）,因果关系图的绘制过程,因果关系图的绘制过程（续1）,步骤4：扫描和排序真正的原因可能性最大或最有可能解决的原因是什么？,步骤5：针对所确定的主要原因采取改进措施，并由改进效果检验所确定的主要原因是否正确,因果关系图的绘制过程（续2）,
18、因果关系图图例,分析患近视的原因,材料方面,人为方面,环境方面,方法方面,设备方面,印刷不清楚,字太小,灯光太暗,灯光太强,桌椅高度,书本质量,常揉眼睛,常盯屏幕,坐车看书,走路看书,躺着看书,看书方法不对,距离过近,长时间看书不休息,力场分析图的绘制过程,力场分析图的绘制过程（续）,步骤4：对最重要的作用力排序确定最重要和可以改变的因素是什么？,力场分析图图例,家人对饭菜不满意,学做一道好菜,动力,上馆子吃太贵,让别人喜欢,可以吃得可口,省钱,阻力,讨厌做饭,买菜太浪费时间,灶具不好用,家里人不信任我,学做菜太费时间,力场分析图图例（续）,使用时应注意： 1 如果阻力大于动力，那么不可能达到
19、希望的改革。 2 力场分析可能带来变革，因为它迫使人们就一个渴望得到的变革的方方面面进行思考 3 力场分析还鼓励人们就平衡图两边各种因素的相应主次关系达成一致。 4 积极力量的加强常常会带来意想不到的结果，即消极力量也得到强化。你是否见过这样的情形，某人总是被反复地告知X，Y或Z对他/她来说是不利的？然而这不但没有引起希望中的改进，反而常常加大了抵触。 5 事实已经证明，最有效的战术是减小或根除某一阻力。,雷达图/蛛网图,目的：确定项目成功的可能性。,树 图,目的 将一目标压缩为逐级增加的分解活动 定义 树图是完成某一目标相关的复杂程度的示意图 如何设计树图？ 步骤1：表述目标 步骤2：确定主
20、要的树分支，它们是要实现的子目标 步骤3：将每个主要树分支压缩为逐级增加的详细等级,活动网络图,目的 确认完成项目的最理想计划 定义 活动网络图是一种完成项目的最有效路径的图示，它包括总完成时间，必要的任务和平行任务,活动网络图（续1）,如何设计活动网络图？ 步骤1：在卡片上列出每一项需要完成的任务。 步骤2：确定哪项工作应首先完成并将此卡片放在桌子的左上角。 步骤3：看看是否有其它任务能与你以上所选的任务一起完成。如有，将它接着放在所选任务的下面，若否，继续步骤4。 步骤4：确定此后应完成什么任务，将此卡片放在以上所选任务的右边。,活动网络图（续2）,步骤5：继续步骤3和4直至所有任务都被按
21、此排成任务列和平行任务。 步骤6：给所有任务编号并画出联接路径箭头。 步骤7：确定完成每项任务的理想时间。设计活动网络图的要点： 如果未按时完成，通过分析哪些任务应增加到项目计划中，从而确定项目的关键路径。,过程图,将某项工作的过程中的各个步骤及其相互关系用一张图加以展示，以加强各职能部门间的联系并对工作过程加以改进。,绘制过程图的目的,纵览全局 收集数据（周期、成本、等等） 找出阻断、问题所在 选择解决办法 沟通 作为管理手段使用,过程图图标,过程图图例,目的：显示一定时间内的过程顺序,输入每日利用数据,通知有关方面,分析每日趋势,输入91年及92年实际情况的主要统计数字,取得必要的月度数据
22、,输入主要统计数字,输入业务汇总,输入市场份额,输入现货销售额,输入收入预测,输入业务汇报,否,否,是,是,跨部门过程图图例（产品开发过程）,决定顾客需求,测试,确定市场需求,制定产品战略,评估需求,提出新产品建议,考察产品附加物,决定产品优先次序,考察可行性研究,准备可行性报告,确定产品开发计划,设计产品外形,批准产品可行性研究,测试产品概念,决定实地支持需求,估计产品成本,估计数量决定价格参数,市场反应,顾客/市场,实地操作,市场营销,管理,产品开发,制造,阻断的定义,在过程中一个步骤或步骤之间的联接点表现为： 缺少/不足 多余 发挥作用不好 对顾客无益处 则称这个步骤或联接点为阻断,小组活动,就以下问题绘制因果关系图。 1、上课迟到 2、不能按时完成作业 3、上课无法专心听讲,
