1、美孚（Mobil NAM&R）如何成为一个聚焦战略的公司（一）,Mobil North America Marketing And Refining,Mobil应用平衡记分卡的成就,Bob McCool在1992年成为CEO，他的执行副总裁Brian Baker在1996年继任CEO 他们把一个聚焦于内部的、官僚的、低效的业绩很差的公司变成了行业领导者 Mobil NAM&R成功地执行了一个战略，该战略要求一个重大的市场重新定位，伴随着大量的成本消减及运作改善 Mobil创造了一个在成熟的、日用品、竞争残酷的行业中有持续竞争优势的公司 把平衡记分卡作为管理过程的核心， Mobil从1995年直
2、到1999年下半年合并进ExxonMobil，一直是行业内的利润领导者,战略（一）,历史上，Mobil试图通过强调品牌形象和独特的产品特性，使它的产品（汽油）差异化 主要的竞争对手也都采用了相似的战略，大大的抵消了Mobil产品差异化的努力 大多数的竞争都是围绕着价格和位置展开的,战略（二）,因为行业特点：资本密集，原材料的高成本，日用品，Mobil和它的竞争对手把大部分的精力投在了降低成本和提高效率上 当McCool和Baker考虑新战略时，他们不只想降低成本和在它的整个价值链上更有效率，他们想做更多的事 一些Mobil的竞争对手已经开始用低成本原油，所以单纯的成本领先战略很难长期维持 Mo
3、bil想要一个增长和差异化的战略,战略（三）,Mobil想找到吸引以下客户的方法：买更多汽油的客户；买更多的优质汽油的客户；愿意付较高的价格为好的购买体验的客户；除了汽油还会买其他产品的客户 所以， Mobil的战略是两方面的：降低成本和在整个价值链上改进效率在优质高价产品和服务上提高销售额,财务方面（一）,Mobil的战略地图：财务方面,增加ROCE至12,收入增长战略,利润率战略,非汽油产品的新收入来源,通过优质品牌增加客户利润率,成为行业成本领先者,最大化的利用现有资产,ROCE 净利润（相对于行业）,非汽油产品的收入和利润,销售量（相对于行业） 优质汽油的比例,现金费用 （分/每加仑）
4、（相对于行业）,现金流,财务方面（二）,两个矛盾的战略（利润率对增长）并列，常常是战略失败的原因。公司被明显的矛盾所困惑，最后退回到了一个目标的行为 对于Mobil，这种矛盾很显然是一种危险和挑战 但是，它们的平衡记分卡让他们定义和明晰这些矛盾，让整个公司都知道对这些矛盾的权衡并以看得见和有效的方式管理这些矛盾在整个价值链上 平衡记分卡给新的、较复杂的财务战略提供了一种交流工具,客户方面（一）,历史上，和其他竞争对手一样，Mobil试图销售很全的产品和服务给所有的消费者 Mobil加油站和附近的折扣加油站的价格大致相同，主要是为了不失去市场份额 试图提供很全的产品和服务，但还要降低价格，避免客
5、户被低价折扣加油站抢去，这基本说明了Mobil在1990s早期的财务业绩很差的原因,客户方面（二）,当他们讨论发展一个新的盈利的增长战略时，Mobil高层对为什么客户愿意多付每加仑0.06-0.10元购买Mobil汽油分歧很大 最后他们的注意力集中到汽油市场部最近的一份研究报告上，该报告把客户分为五部分,客户方面（三）,Mobil的增长战略：理解客户,Road Warriors 16%,高收入中年男人，每年驾驶25000至30000英里，用信用卡购买优质汽油，从便利店购买三明治和饮料，有时候在洗车房洗车,True Blues 16%,中高收入的男人和女人，对一种品牌，有时候对某一加油站忠诚，经
6、常购买优质汽油，付现金,Generation F3 27%,加油、吃饭都很快：将来的Mobil男人和女人，一半在25岁以下，一直在路上跑，驾车很多，经常在便利店吃快餐,Homebodies 21%,家庭妇女，白天带着孩子转，用镇上的或路边的任何一家加油站,Price Shoppers 20%,不忠诚于任何一个品牌或任何一家加油站，很少买优质汽油，通常钱很紧,客户方面（四）,Mobil现在面临关键战略选择 或者竞争对价格敏感的消费者，降低整个价值链上的成本，包括加油站，即使在最低的价格时仍能盈利 或者，只试图吸引三类客户Road Warriors, True Blues, 和 Generatio
7、n F3, 给他们提供优秀的购买体验。,客户方面（五）,但它不能两者都做 战略就是选择。如果Mobil想提供优秀的购买体验，它必须投资大的加油站，更多的油泵在每一个加油站，便利店，附设汽车服务（汽车小的维修和保养），培养加油站人员。这样的政策提高加油站的成本，如果价格是行业最低，是不可能盈利的 理想情况下，对五部分不同的客户，一个公司可以考虑有五个不同的销售体系满足每一部分客户。这种政策是昂贵的，执行很复杂，而且很难向消费者解释。Mobil不可能有五种类型的加油站,客户方面（六）,Mobil必须选择。Mobil的战略里，选前三部分为目标客户，提供给他们优秀的购买体验以维持高价位 所以，在客户方
8、面，Mobil选择的结果考核指标是三部分目标市场的市场份额。考核整个市场份额代表没有差异化的战略，也许根本没有战略，试图提供所有的东西对所有的客户 差异化的战略需要与目标客户群相一致的考核。Mobil想要成为Road Warriors, True Blues, 和 Generation F3的第一选择。这三部分市场的市场份额是客户方面的合理结果考核指标,客户方面（七）,公司不能停在结果考核。Mobil需要定义它的价值法则，它提供的价值法则吸引、留住和加深它与三个部分的目标客户的关系 市场调研很关键；市场调研明确了组成优秀购买体验的特征，包括如下： 立即使用加油泵（避免等待服务） 加油泵边自己付
9、款装置（避免等待付款） 加油泵上方的遮盖（保护客户免遭雨淋） 100的产品有货，特别是优质汽油（避免没油）,客户方面（八）,干净的厕所 加油站外观漂亮 加油站安全，照明亮度好 便利店，新鲜，高质量的货品 快速购买 便利店外充足的停车位 友好的员工 小型的汽车服务,客户方面（九）,Mobil总结上述特征为给客户提供“快速、友好的服务”。如何考核？ Mobil认为客户的购买体验是其战略的中心，所以它投资在一个新的考核系统：“神秘顾客”。Mobil雇独立第三方每月派一个代表（神秘顾客）到每一个Mobil加油站加油和购买快餐，在二十三项指标的基础上评估体验，综合得到这个加油站本月的神秘顾客分数。Mob
10、il已经知道创产品品牌多难，现在它试图创购买体验品牌,客户方面（十）,神秘顾客评分代表了Mobil提供给它的目标客户的价值法则 如果Mobil的业务理论（假设）正确，神秘顾客评分的增加将转化为它在三个目标市场的市场份额的增加 注意：Mobil并不期望在非目标市场Price Shoppers 和 Homebodies的市场份额增加。对这部分客户，改进的购买体验并不能让他们产生忠诚感，并愿意付给Mobil较高的价钱 至此，Mobil在客户方面有了一个相当简单的一系列目标和考核：三个结果考核（三个目标市场的市场份额）和一个期望能驱动结果的价值法则的综合考核（神秘顾客评分）,客户方面（十一）,Mobi
11、l不直接卖给终端客户。Mobil的直接客户是独立的加油站业主，这些授权的零售商从Mobil购买汽油和润油产品，然后在Mobil品牌的加油站卖给消费者，如果消费者要得到一个优秀的购买体验，这种体验必须由独立的加油站来完成，加油站业主很显然是Mobil新战略的一个关键部分 过去，Mobil没有把零售商作为它的战略的一部分，有时候关系甚至很紧张，零和局面，现在Mobil知道，除非它停止把零售商看作对手，它的战略不可能成功，零售商是战略的一部分，在每天的每一个交易中把战略提供给客户,客户方面（十二）,Mobil采用增加零售商利润为一个目标，Mobil设立了一个高目标：让它的零售商成为美国最有利可图的特
12、许授权经营商，新战略强调双赢，增加Mobil和零售商可分配的回报 该回报来源于三个方面： 高价格产生高收入 增加在三个目标市场的市场份额，汽油销量增加，优质油销售的比例增加 零售商可以从非汽油产品和服务便利店和附属汽车维修增加收入， Mobil也能分得一部分,客户方面（十三）,这样，Mobil设立了一个它和零售商可以建立双赢关系的目标，这个目标用它和零售商可以分的毛利来考核,Mobil战略地图：客户方面,满意的消费者,神秘顾客评分 目标市场份额,基本 干净 安全 质量 品牌,差异化,快速 购买,友好帮助 的员工,忠诚度,更多的 产品,帮助发展 业务技能,双赢的零售商关系,零售商利润增长 零售商
13、满意度,Mobil的客户战略是一个良性循环 受到激励的零售商提供优秀的购买体验，增加目标客户的份额，客户以较高的价格购买优质产品和服务，增加了Mobil和零售商的利润，激励他们继续提供优秀的购买体验。 客户战略为Mobil的财务战略提供了高质量的收入增长。 Mobil客户方面的目标和考核不是一般的、无差异化的考核如客户满意度或客户忠诚度。 Mobil客户方面的目标和考核是特定的，聚焦的考核，来源于战略，明确的传达了新战略。,客户方面,根据财务方面和客户方面的期望结果，Mobil确定两个重要的内部流程：1、 发展新产品和服务2、从非汽油产品收入产生的零售商利润 第一个目标表示通过在加油站提供新产
14、品和服务，提高消费者对购买体验的渴望。 第二个目标即支持与零售商的双赢关系又支持Mobil的财务目标。 另一个重要的内部流程是培训零售商为更好的加油站、服务区、便利店的经理，对零售商的利润率有好处。,内部业务流程方面（一）,除了以改进客户目标为目的的流程，Mobil包括了几个有关炼油和分销的内部业务流程的几个目标和考核。这些考核强调低成本，稳定的质量，减少资产停转，根除环境、安全、威胁健康的事故，这些考核的大多数与财务方面的降低成本和利润率主题有关。 为什么采用差异化战略的公司用这么多有关降低成本和利润率的考核 很简单，Mobil生产的大部分是日用品，它不能用较高的价格来承担在基本的生产和分销
15、过程中的任何较高的成本和低效率。,内部业务流程方面（二）,Mobil的新战略的差异化，发生在加油站，而不是在炼油厂，输送管道，分销终端或卡车运输上。从消费者方面看，在最终购买前的一切几乎不对创造一个差异化有任何贡献。如果炼油和分销的基本运作不能创造一个差异的产品和服务，在这些过程中带来的任何较高的成本不能由最终的售价来承担。 Mobil在它的基本运作过程中必须采用操作卓越战略。用几个内部过程方面的考核指标考核成本消减，固定资产效率，产出改进，说明用该战略。,内部业务流程方面（三）,对质量（按要求、按时）和零售产品可得的考核支持客户价值法则的某些部分。其大部分好处是支持生产和分销过程的操作卓越战
16、略。 有关环境、健康、安全（EHS）的主要目标用安全事故数量，不能工作的天数，环境事故来考核。改善EHS表现的一些好处是对消减成本和利润率有贡献。EHS考核对Mobil有一个好的发展环境和员工福利也有好处。 这样，Mobil的内部业务流程目标和考核即支持它的对消费者和零售商的差异化战略，也支持消减成本和改善利润率的财务目标,内部业务流程方面（四）,Mobil的战略地图：内部流程方面,发展长期 独特优势,增加客户价值,创造非汽油产品和服务,新产品ROI 新产品接受率,理解客户分类,目标市场的份额,最好的特许授权队伍,零售商质量评分,改善硬件表现,改善库存管理,产出差距 没计划停转,库存水平 用完
17、速度,按要求按时,行业成本领先,完善订单执行,成本相对于竞争者,操作水平卓越,改善环境，健康和安全,环境事故 安全事故,创造一个好的发展环境,Mobil的战略地图：学习和成长方面,受到激励的和准备好的员工队伍,整合 个人成长,功能卓越 领导技能 整体观,行动的氛围,能力,技术,过程改进 Y2K,个人记分卡 员工反馈,战略技能覆盖率,系统里程碑,Mobil的平衡记分卡,财务,F1 资本回报率 F2 现有资产利用率 F3 利润率 F4 行业成本领先 F5 有盈利的增长,客户,C1 持续的使目标客户满意 C2与零售商建立双赢关系,内部,I1 创新的产品和服务 I2 最好的特许授权队伍 I3 炼油业绩
18、 I4 库存管理 I5 行业成本领先 I6 按要求按时 I7 改善的EHS,学习和成长,新产品 ROI 新产品接受率 零售商质量评分产出差距无计划停转库存水平用完速度成本（相对于竞争者）完善的订货环境事故的数量不能工作天数,受到激励和准备好的员工队伍,L1行动的氛围 L2核心能力和技能 L3使用战略信息,战略主题,战略目标,战略考核,财务增长,ROCE现金流利润（相对于竞争者） 每加仑全部成本（相对于竞争者） 销量增长率（相对于行业） 优秀汽油比例 非汽油产品收入和利润,客户满意,双赢的 零售商关系,所选关键市场的份额 神秘顾客评分 零售商利润增长 零售商调查,建立长期独特优势 安全和可靠 有
19、竞争力的供应商 质量 好邻居,员工调查 个人平衡计分卡（%） 战略能力可得性 战略信息可得性,Mobil的 战略地图,把公司整合到战略上,公司是由很多业务部门和职能部门（支持部门，共享服务部门）组成的，公司必须把在总部建立的最高层的平衡记分卡与各分散的部门相联系 这些联系创造跨越整个组织的整合和合力，是聚焦战略公司的第二个原则,根据战略改变公司组织架构（一）,为了实现聚焦客户的新战略，Mobil把原来集中的、以职能划分的公司分解为18个区域性的业务部门，每一个部门都可以以不同的方式对当地市场情况快速反应，把原来公司的职能部门转化为14个共享服务部门（如信息服务，财务，计划和分析，人力资源，环境
20、和安全）这些部门必须把它们的服务卖给区域业务部门，和它们签订提供的服务和价格的协议。,根据战略改变公司组织架构（二）,新公司结构对高层管理产生了两个挑战：1、如何让这32个实体聚焦于公司战略2、更新新任命的业务部门和职能部门领导的技能 平衡记分卡一是让这些新的部门经理认知战略和他们所需要的技能，二是让这些分散部门的战略相互联系并和总公司战略相联系,各业务部门的战略及平衡记分卡,Mobil领导团队建立的平衡记分卡是各部门建立战略的模板 公司的平衡记分卡建立了整个组织共同的主要目标： 取得财务回报（以ROCE考核） 以优秀的购买体验让客户满意 和零售商建立双赢关系 改进内部过程低成本，零缺陷，按时
21、供货 减少环境，安全和其它威胁健康的事故 改进员工士气,通过把这些公司目标体现在各业务部门的平衡记分卡上，这些公司目标传播到了整个公司 每个部门都制定了一个适合它自己目标市场的战略，但该战略必须与Mobil公司战略模板上的主题和重点相一致 18个区域业务部门都把自己的战略翻译成平衡记分卡 18个平衡记分卡都根据当地情况竞争者，市场机会，关键流程量身定做，但都以公司的平衡记分卡为基础 每一个业务部门的考核不必是公司目标的分解，也可以是不同的考核,各业务部门的战略及平衡记分卡,职能部门战略和平衡记分卡（一）,当Mobil对所有的职能部门都部署使用平衡记分卡时，便有了下一个层面的联系：职能部门与各业
22、务部门的联系。 这些职能部门必须把他们的服务卖给业务部门，得到和这些业务部门关于价格和提供的服务水平的合同,职能部门战略和平衡记分卡（二）,为了让职能部门针对业务部门的需要反应，Mobil成立了购买委员会，每一个委员有从业务部门来的35名代表，与职能部门谈判协议 每年购买委员会和职能部门的管理团队都进行苛刻的谈判：职能部门提供的服务项目和提供每一类服务的费用,职能部门战略和平衡记分卡（三）,“我们必须经历一次重大的心理变革：从管理型的部门到一个提供服务的部门。我们的员工必须学会如何成为业务部门的伙伴，帮助他们完成他们的战略在Mobil的历史上这是第一次，我们必须提供别人同意买的服务，我们以前从
23、来没有问过别人想不想买。” 讨论最终达成的是服务协议，业务部门想要职能部门提供的一揽子服务及大家认可的提供这些服务所需要的预算,职能部门战略和平衡记分卡（四）,业务部门的购买委员会常常认为职能部门想要提供的服务没有价值，这些服务就被取消 有时候购买委员会想要这种服务，但嫌价格太高。职能部门就会减少功能杂碎提供低成本的基本服务。 有时候购买委员会需要对他们很重要的服务，而职能部门没有考虑到 谈判过程“是一个反复的过程，修改我们的服务项目，重新配置我们的人力资源和费用资源，使它们指向业务部门想要达成的目标。它是一个学习和结合的过程。”,职能部门战略和平衡记分卡（五）,有了服务协议后，14个职能部门
24、都建立了自己的平衡记分卡 每一个职能部门都建立了自己的功能卓越战略，但战略必须指向帮助各业务部门和公司完成他们的战略 职能部门平衡记分卡的客户方面反映业务部门对职能部门提供的服务的满意度 这样，职能部门的成功考核与业务部门平衡记分卡的考核和公司的平衡记分卡的考核就联系起来了,把各个部门的战略整合到公司战略上,最后，Mobil的32个部门都建立了自己的独特的战略。每一个部门的战略都和其他部门相联系，最终和公司的共同主题和目标相联系 传统的组织用层层命令的方法把公司目标往下分解为每一个业务的部门的低层目标，当这样目标只有财务指标时，如业务部门的ROCE指标或对EVA的贡献，几乎没有机会在业务部门和
25、职能部门之间产生整合和合力 当业务部门和职能部门都有了平衡记分卡，这些记分卡和公司记分卡相联系。所有的部门就整合在共同的战略主题上并加强这些战略主题。通过这些共同的战略主题达成了整合,把职能部门记分卡与业务部门记分卡和公司记分卡相联系,公司,1、财务增长 xxx 2、客户满意 xxx 3、双赢关系 xxx 4、安全可靠 xxx 5、有竞争力的供应商 xxx 6、好邻居 xxx 7、质量 xxx 8、激励和准备好的 xxx,系列业务部门,职能部门,公司平衡记分卡,共同的战略议程,主题,考核,便利店市场推广 汽油市场推广,制造服务 供应 环境和安全人力资源,公司记分卡明确总有的战略重点,每一业务部门建立一个长期计划和平衡记分卡，与公司战略议程相一致,每一个职能部门为最好实践共享建立一个计划，创造跨越业务部门的合力,XX XX XX XX XX XX XX XX,感 谢 大 家 ！,
