1、案例一：斯特德两天工作大事记,斯特德是斯奈尔第公司的董事长兼首席执行官，公司设在伊利诺伊州，制造电力产品，年销售额16亿美元。斯特德担任此职务已有两年。下面是他两天工作大事记。第一天上午6 : 56 斯特德离开家驱车去当地的小型机场，在那里将登上公司的专机，前往开关事业部设在田纳西州士麦拿的工厂。与斯特德同车前往的还有副总裁格洛，他分管年收人5 亿美元的开关事业部。路上，他们讨论着采取什么方式鼓励公司员工相互之间以及与上司之间开展不同观点的争论，斯特德认为以前的管理只是鼓励员工服从命令，从而使员工习惯于对权威逆来顺受。上午7 : 43 两人登上飞机，开始了80 分钟的飞行。斯特德回忆起他在霍尼
2、韦尔公司25 年的经历以及最终决定离开霍尼韦尔公司加入斯奈尔第公司的往事。他谈到他接手时斯奈尔第公司的懒散和无精打采的状况，眼下他主要关心的是他手下有一大批管理者，这些人不愿意承担风险和责任，该拿他们怎么办。斯特德的办法是至少每隔一年半就视察一遍公司设在世界各地的5个经营机构。上午9 : 38 飞机降落在士麦拿机场，迎接他们的是开关事业部经理克拉克。在克拉克的车中，话题立刻转到电力工人国际工会试图在工厂中建立组织的问题上来。如果工会有可能获胜，那一定是因为士麦拿工厂的糟糕的退休金福利计划。“这计划必须修改”，斯特德说，他今天整天都会重复这句话。,上午9 : 56 克拉克把车停在一栋红砖楼房前，
3、新产品开发就在这栋楼里进行。斯特德向项目经理表示问候，并与软件设计师和工程师们交谈。匆匆地视察完这座小楼后，项目经理向斯特德简要汇报了新产品计算机化的电子监控分析仪的情况。斯特德问了几个关于产品获胜性和市场潜力方面的问题，并指示格洛落实一下安全分析人员是否审查过新产品的实验报告。上午10 : 27 斯特德乘小客车去士麦拿开关事业部工厂。在工厂的会议室里，他坐在会议桌的首席位子上，听取了四个汇报。斯特德提了许多问题，汇报中还不时插入评论、少量的建议和强调。他的风格是苏格拉底式的问题尖锐但语气温和，深思熟虑但却像漫谈。下午12 : 31 在克拉克的办公室里，斯特德提到他曾收到过工厂会计师的一封信，
4、信中控告工厂的主会计员让下级篡改账目。主会计员告诉斯特德这封信是“捏造事实和造谣中伤”，他敢说控告者的动机是出于报复，因为他知道自己将被解雇。斯特德同意“我们不能要这种人”，他又加上一句“此事就此了结”。下午12 : 43 斯特德给一位烦恼的顾客打电话，就交货的问题向他道歉。斯特德称自己要花20 的工作时间与顾客接触或处理顾客的投诉。下午12 : 57 克拉克和他的助手向斯特德继续作汇报。下午2 : 27 斯特德去员工食堂答复工厂工人们的问题。问题提得很不踊跃，犹犹豫豫，但所有的问题集中在公司对组织工会的态度和退休金计划的缺陷上。下午3 ：44与士麦拿工厂的工人代表简短会面。当话题转向组织工会
5、时，斯特德督促格洛：“修改退休金计划，最好明天就开始。”,下午6 : 57 从士麦拿回来，斯特德在开车回家的路上，接到公司总法律顾问库茨沃斯基的电话，他在电话中说，上次董事会议以来的备忘录将通过快递的方式送到各位董事手中，使他们有足够的时间审阅材料，为下周在多伦多市召开的董事会议做准备。第二天上午8 : 10 斯特德因为与牙医的预约而上班迟到，在与秘书核对了应处理的事务并很快地打了几个电话后，他快步走进会议室，在宽大的红木桌旁，坐着斯特德的6位执行班子成员。他们来这里开会是讨论年度人力资源总结，这是斯特德倡导的以解决经理后继人选问题，此外还有员工培训和开发以及人事问题。上午11 : 29 斯特
6、德叫一位部门经理到他的办公室来开“越级”会议，斯特德对为什么召开这种越级会议的解释是，给部门经理一个机会越过他的上司执行副总裁，直接与斯特德讨论问题。下午l : 53 斯特德打电话给公司的投资银行家，一家外国竞争者打算向斯奈尔第公司投入一笔数目可观（但不怀好意）的资金，斯特德要与这位银行家讨论应付这家竞争对手的对策。下午2 : 09 总法律顾问库茨沃斯基走进斯特德的办公室，与他讨论召开一次斯奈尔第基金会议的问题，库茨沃斯基是基金会的主席，斯特德打算在保健方面投入更多的资金。下午2 : 36 斯特德跑下楼钻进车里急着开往当地的一家旅馆，在一间小会议室里，20 名听力受损的雇员在等候着他的到来，他
7、们聚在一起举行公司想象力学院的毕业典礼。这是一个公司的内部机构，教授两天的课程，内容是关于顾客服务、质量，以及个人责任。在手语翻译的辅助下，斯特德祝贺大家的毕业，感谢大家对培训计划的批评和建议。,下午4 : 30 返回办公室后，斯特德与负责行政部门的副总裁卡彭特举行了双周例会，他们仔细检查了卡彭特的计划，该计划将提交下周在多伦多举行的董事会会议讨论。下午5 : 06 斯奈尔第公司工业控制集团的副总裁维可马尼斯，站在了斯特德的办公室外与斯特德闲聊，他们的谈话与他们在上午会议上互不相让的争吵形成鲜明的对照。问题： （1）试分析斯特德在这两天的工作日里是否有效地利用了时间？ （2）你认为斯特德应该怎
8、么样安排他的时间？为什么？ （出自第一单元）,答案： （1）在这两天的工作日里，斯特德作为一名公司董事长和首席执行官，没能在其职务上有效地利用工作时间。斯特德两天的工作日程安排的非常满，已是马不停蹄，看起来似乎很有效率，但是效果不佳。其所作的大部分工作应该授权给起下属处理，不必事必躬亲，斯特德用于领导时间过长，而用于组织的时间过短。,（2）根据管理的基本理论，虽然组织中所有管理者都要执行计划、组织、领导和控制职能，但是，不同层次的管理者在这几项职能上耗费的时间是不一样的。一般来说，高层管理者要花更多时间来考虑组织的发展战略和整个组织的设计，而基层管理者则要更多考虑如何激励下属的工作设计。斯特德
9、作为董事长应该集中精力搞好组织设计，控制大局，解决好事关公司长远发展的战略问题，抛开琐碎的小事，授权下属，以目标的实现来考核其业绩。,比如，他与副总裁格洛讨论采取什么方式鼓励公司员工相互之间以及与上司之间开展不同观点的争论。这属于激励方面的工作，完全可以全权交由下面的中层管理着负责。还有其中提到的退休金福利计划，新项目的开发，公司账目问题，客户问题，员工培训和开发以及人事问题，其实都可以把权力下放给人力资源部门主管、研发部门主管、财务总监、客户经理等。大量时间花在这些方面，不仅代为行使了各部门主管这些中层管理者的职能，也使得斯特德很少有时间行使他作为董事长兼首席执行官应该行使的组织和控制职能，
10、他应该纵观公司全局，致力于公司长远发展的战略和决策。,案例二：,李平是一家商贸公司的营销总经理，每到年末，李平就成了公司里最忙、最头疼的人如何实现年度考核和激励方案？如何计算和制订下一年度的销售计划？费用账、人头账林林总总，而其中最重要的就是年度销售计划的制订。面对2006年度的营销计划，李平首先想到的问题是：制订年度销售计划的根本目的是什么？面对这个问题，大多数人都会简单地回答：制订年度销售计划就是为了确定年度销售量指标。李平也曾经这样认为，当他成为营销总经理之后却发现：销售量指标仅仅是企业各项工作和活动的自然结果，并不能反映出企业的营销状况。因此，年度销售计划是根据企业年度经营与发展的目标
11、，对企业各项管理与销售资源进行全面分配的一个过程。李平快速地在脑海中进行了企业战略层面的扫描和规划：利用制订年度销售计划的时机，加强与老板等经营层的沟通，对企业的发展战略和目标进行再次的确认并达成共识。在这个基础上，将整个销售目标逐步分解为部门（区域）目标和个人目标。最终，形成个人目标确保部门目标，部门目标确保企业目标的层层确保体系，通过这种体系把企业的战略目标与长期目标、具体目标和年度预算进行衔接。另外，业务员出身的李平也明白，营销过程其实更是企业比拼资源的过程。对于资源配置计划的制订，李平总结出一套方法，那就是在制定各个区域或细分市场的销售指标时，要求营销人员根据自己对市场的判断。在提交销
12、售计划指标的同时，也提交一份市场运作计划。在市场运作计划中，营销人员要将促销活动的设想、对渠道政策的基本要求等内容尽可能地加以明确，并依据销售量提升的不同要求制定出相应的资源投放估算。最后，李平再将各个区域的资源需求和销售量预估进行汇总，并进行最终的预算和平衡。,当然，为了确保销售计划的可行性和准确性，李平使用了平衡计分卡，根据平衡计分卡的原理，李平对企业销售计划的相关指标进行了逐层分解，确定了年度销售计划的关键要素和考核要素。另外，为了防止区域经理和销售人员在计划制订上低报销售额，李平又使用了销售指标的互动激励系统，希望通过适当的激励手段确保销售计划制订的准确性。问题： （1）制订的年度销售
13、计划属于什么计划？ （2）通过上述材料，你认为如何来制订一个有效的计划？,答案： （1）制定年度销售计划属于短期计划。按照计划反映的时间长短可以将计划分为长期计划、中期计划以及短期计划，短期计划就是年度计划，指一年或一年以下的计划。虽然整个销售计划的制定过程中，李平这位营销总经理考虑与企业战略和目标达成共识，并将整个销售目标逐步分解为部门（区域）目标和个人目标。最终，形成个人目标确保部门目标，部门目标确保企业目标的层层确保体系，通过这种体系把企业的战略目标与长期目标、具体目标和年度预算进行衔接；另外，他还制订了资源配置计划。看上去似乎是在做长期计划，但以上的多方面工作都是在为销售计划这一终极目
14、标服务的。我们应该分清诸多计划中哪个才是主要的计划和目标，从而确定其为哪种类型的计划。,（2）计划是根据实际情况，通过科学的预测，权衡客观需要和主观可能，设立组织的未来目标，确定达到目标的一系列政策和方法，其目的就是使组织在将来获得最大的绩效。所以在制订计划时需要明确计划所面对的环境，以及组织战略和计划要达到的效果，使用某些预测工具，从而使计划更具指导性。计划工作已经形成了相对稳定的工作程序：第一，估量机会。要选择一个好的机会，必须做好下列工作：对事物的历史、现状和未来前景进行科学的调查和预测，掌握必要的信息。同时，要对组织自身的情况，包括自己的地位和能力有一个正确的估计，在此基础上选择合适的
15、市场机会。第二，确定目标。组织把握了合适的机会以后，必须确定一个合理的目标，明确组织和职工的奋斗方向。并根据目标的而要求，制订相应的战略、政策、规则、程序、规划和预算。第三，确定计划工作的前提条件。计划工作的前提条件，实际上是指计划实施时的环境。计划实施面临的环境包括不可控制、部分可控制和可控制三种情况。只有正确认识和识别计划的前提条件，才能制订出切实可行的计划。第四，拟订可供选择的方案。在环境分析的基础上，为实现计划和目标可以提出许多不同的方案。在提出备选方案时，要遵循整体详尽性和相互排斥性原理。第五，评价各种备选方案。在众多的方案中，必须对他们进行评估，从中选出令人满意的方案。第六，选择方案。选择方案时计划工作程序中关键的一步。第七，拟订派生计划。派生计划是总计划下面的分计划，它是完成总计划的重要环节。第八，编制预算。计划工作的最后一个环节就是把计划指标转化为预算。,
