1、阅读材料 2利润最大化还是市场份额最大化？J. Scott Armstrong Fred collopy商战及类似的隐喻普遍存在于商业交流和管理研讨会中，经理们很可能由于过于重视把竞争对手挤出市场而不是关注于为股东谋取最大的利润，从而降低了企业的价值。在最近的一项关于管理战略的研究中，宾夕法尼亚大学沃顿商学院的教授 JScott Am1strong 和 Case Westem Reserve University 大学的教授 Fred Collopy 告诫首席执行官们“要把眼光放在利润上，而不是市场份额上”Armstrong 和 Collopy 发现许多经理作决策时，只考虑是否相对于他们的竞争
2、对手有更好的表现（他们把这种决策的观点称之为“竞争者导向” ） ，而不是利润最大化。 在他们对超过 1000 位职业经理长达 9 年的研究中，Amlstrong 和 Collopy发现经理们拥有的关于竞争对手行为的信息越多，他们就越有可能违背利润最大化的目标。在这项研究中，他们让经理们对一种新产品的两种定价计划（低价策略和高价策略）进行选择，并告诉他们与每种策略相关的 5 年内每年预期利润的现值。以下的表格列出了给不同调查对象组的两种“对策” 。5 年期内预期利润的净现值 （单位：美元）低价策略 高价策略基本对策：你的企业竞争对策：你的企业对手企业40000000400000002000000
3、08000000080000000160000000“基本”对策不给经理提供任何关于对手企业在两种计划下所采取措施的信息， “竞争”对策允许经理知道自己的决策会对竞争对手产生怎样的影响。正如所料，在基本对策的情况下，几乎所有的经理都选择了利润最大的策略（高价） 。当给出竞争对手盈利的信息时，由于他们可以知道自己的决策对竞争对手的影响，60的调查对象没有作出利润最大化的选择。为证明这些调查对象是否是由于在考虑长期营利性，Armlstrong 和 Collopy 给出了 20 年期收益的现值，结果是相同的。Armstrong 和 Collopy 认为经理们违背把利润最大化作为企业目标的原则，是因为
4、经理拥有关于竞争对手行为的信息。他们发现，告诉经理们赢得市场份额的方法，会增加违背利润最大化的调查对象的比例。他们还发现， “参加过战略管理课程的执行官们，作出有损盈利性的决策的可能性更大。 ”由于他们已经对超过 1000 个主体重复了 40 多次试验，所以这些结果是令人信服的。为证明是否寻求市场份额最大化的企业（竞争者导向企业） ，从长期来说，盈利能力比不上只追求利润不考虑市场份额的企业，Armstrong 和 Collopy 调查了两组企业在 54 年期间的表现。以竞争者导向目标（比如说增加市场份额）为基础作出定价决策的一组企业，在相同的 54 年期间，盈利能力比不上以增加利润不考虑市场份
5、额为目标作出定价决策的企业。进一步来讲，他们发现追求市场份额的企业生存的可能性更小。6 家严格追求市场份额的公司有 4 家（Gulf公司、美国罐头公司、Swift 公司和国家钢铁公司）没有生存下来。而 4 家盈利导向的企业（杜邦、通用电气、联合碳化物公司和美国铝公司）全部生存了下来。Armstrong 和 Collopy 得出了这样的结论，追求竞争者导向目标损害了盈利性：“我们认为，强调利润最大化的微观经济学理论对于企业行为来说是最有用的课程，也就是说经理们应该直接关注于利润。 ”为鼓励经理们把注意力放在利润上而不是市场份额上，他们给出了如下具体建议：不要以市场份额作为目标。避免使用商战或类似
6、的比喻，因为它们会促进竞争者导向。不要使用以市场份额最大化为导向的管理科学方法，比如投资组合计划矩阵，经验曲线分析等。设计以利润衡量企业业绩的信息系统，使企业把注意力集中于赢利。当心测定市场份额能力的提高（特别是在收银台利用扫描仪收集数据） ，可能会导致过多地关住于市场份额，而不是盈利能力。正如我们在这一章所强调的，股东希望看到企业价值的最大化。倾向于成为最大的航空公司或最大的汽车租赁机构的经理们，可能并没有使企业成为最能盈利的航空公司或汽车租赁机构。面对股东们越来越拥有解雇首席执行官们的意愿和能力，同时公司控制市场（联合、兼并和收购）也很活跃。一个不能主要追求利润最大化的经理可能不久以后就会失业。资料来源：J.Scott Armstrong 和 Fred collopy， “竞争者导向：目标和信息对于管理决策和盈利能力的影响”， 市场研究杂志 ，1996 年 5 月，第 188-199 页；“制胜的盈利能力 ”， 总裁 ，1994 年 6 月 l 日。第 60 页。
