当代管理学第五章组织环境管理内容展示.ppt

1、3,2,4,1,0,Action,当代管理学|组织环境管理,lola,OUR TEAM,What is the Organizational Environment?,什么是组织环境？,机会：管理者增加利润和打开市场的机会。 威胁 : 可能危害企业的问题(经济衰退、石油短缺),组织环境：对企业形成影响的外部力量。,Organizational Environment: those force outside its boundaries that can impact it.Forces can change over time and are made up of Opportunities

2、 and Threats., 外部力量会时常变化并由机会与威胁共同成。,Opportunities: openings for managers to enhanc revenues or open markets. Threats: issues that can harm an organization.,机会：管理者增加利润和打开市场的机会。 威胁 : 可能危害企业的问题(经济衰退、石油短缺),任务环境: 来自供应商、分销商、消费者和竞争对手的力量,对组织目标的实现由直接影响的外部环境因素。 Task Environment: forces from suppliers, distrib

3、utors, customers, and competitors. 供应商: 为企业提供生产和服务所需的资源投入的个人和企业。 Suppliers: provide organization with inputs,任务环境|Task Environment,机会：管理者增加利润和打开市场的机会。 威胁 : 可能危害企业的问题(经济衰退、石油短缺),供应商: 为企业提供生产和服务所需的资源投入的个人和企业。 管理者需要保证投入资源的可靠性。 供应商提供原料、元件甚至劳动力。 供应商的短缺、联盟以及代替品的缺乏会造成与供应商合作的困难。 拥有对企业至关重要物资的供应商可以抬升价格并在交易中处于

4、有利地位。 管理者通常愿意拥有多个供应商提供同一物资。,任务环境|Task Environment,机会：管理者增加利润和打开市场的机会。 威胁 : 可能危害企业的问题(经济衰退、石油短缺),Suppliers: provide organization with inputsManagers need to secure reliable input sources. Suppliers provide raw materials, components, and even labor. Working with suppliers can be hard due to shortages,

5、 unions, and lack of substitutes.Suppliers with scarce items can raise the price and are in a good bargaining position. Managers often prefer to have many, similar suppliers of each item.,任务环境|Task Environment,通常情况下，一个组织可以利用其与供应商的权力，迫使他们降低价格，甚至迫使他们遵守道德或人性化的操作标准，让我们看看麦当劳在这“行动中的伦理。”,由于有关人类食用饲养的动物的公众关注

6、度，麦当劳公司宣布，它“将是动物福利的领导者”。麦当劳公司只会与遵循两个标准的鸡蛋供应商合作：第一，供应商必须同意不再为了提高鸡下蛋的频率而撤掉给鸡提供的水和食物。第二，供应商不能为了防止鸡相互伤害而剪掉鸡的喙 ，这导致供应商必须给鸡更大的笼子（目前鸡只没有传播自己的翅膀的空间）。麦当劳的宣布，它将给其26家供应商的增加成本。为什么它的供应商宁愿承担增加的成本呢？作为麦当劳的讲话人说：“因为我们巨大的的购买力，供应商知道我们为什么这么做，那些想独往独行的可以自己独往独行的，不过我们猜想他们会同意的。毕竟，麦当劳每年购买20亿只鸡蛋和其他产品。”,机会：管理者增加利润和打开市场的机会。 威胁 :

7、 可能危害企业的问题(经济衰退、石油短缺),分销商: 帮助其他企业向消费者销售商品和服务的组织。 康柏电脑公司最初委托特约电脑商店销售，后通过折扣商店销售来减少开支。 一些分销商如沃尔玛有强大的交易能力。 他们可以以不代理你的商品相威胁。 Distributors: organizations that help others to sell goods. Compaq Computer first used special stores to sell their computers but later sold through discount stores to reduce costs

8、.Some distributors like Wal-Mart have strong bargaining,任务环境|Task Environment,机会：管理者增加利润和打开市场的机会。 威胁 : 可能危害企业的问题(经济衰退、石油短缺),消费者: 购买商品的人。 消费者通常分为几个类型。 对康柏而言，有企业公司、个人家庭用户和政府部门这几种不同的消费者。Customers: people who buy the goods. Usually, there are several groups of customers. For Compaq, there are business,

9、home, & government buyers.,任务环境|Task Environment,机会：管理者增加利润和打开市场的机会。 威胁 : 可能危害企业的问题(经济衰退、石油短缺),竞争对手: 其他生产同类商品的组织。 竞争对手之间的对抗 通常是管理者面对的最严峻问题。 高度竞争意味着价格下降。 难以获得利润。 进入壁垒可以将新竞争者拒之门外是由于：规模经济：与大规模生产相关的成本优势。品牌忠诚度：消费者更喜欢特定的产品。,任务环境|Task Environment,机会：管理者增加利润和打开市场的机会。 威胁 : 可能危害企业的问题(经济衰退、石油短缺),Competitors: o

10、ther organizations that produce similar goods. Rivalry between competitors is usually the most serious force facing managers. High levels of rivalry often means lower prices. Profits become hard to find. Barriers to entry keep new competitors out and result from: Economies of scale: cost advantages

11、due to large scale production. Brand loyalty: customers prefer a given product.,任务环境|Task Environment,任 务 环 境,一般环境,任务环境,技术因素,经济因素,机会：管理者增加利润和打开市场的机会。 威胁 : 可能危害企业的问题(经济衰退、石油短缺),由经济、技术、人口等类似问题组成。 管理者通常无法影响或控制。 各种力量对企业造成深刻的影响。 Consists of the wide economic, technological, demographic and similar issues

12、. Managers usually cannot impact or control these. Forces have profound impact on the firm.,一般环境|General Environment,机会：管理者增加利润和打开市场的机会。 威胁 : 可能危害企业的问题(经济衰退、石油短缺),经济因素: 影响一个国家或地区的经济状况。 包括利率变化、失业率和经济的增长。 经济繁荣时，人们有更多的钱花在商品和服务上 Economic forces: affect the national economy and the organization. Includes

13、 interest rate changes, unemployment rates, economic growth. When there is a strong economy, people have more money to spend on goods and services.,一般环境|General Environment,机会：管理者增加利润和打开市场的机会。 威胁 : 可能危害企业的问题(经济衰退、石油短缺),技术因素: 用来设计、生产、销售产品和服务的技能信息、知识、和设备的集合。 给管理者带来新的机会或威胁。 通常使得产品快速更新。 可以改变管理方式。 Techno

14、logical forces: skills & equipment used in design, production and distribution. Result in new opportunities or threats to managers. Often make products obsolete very quickly. Can change how we manage.,一般环境|General Environment,机会：管理者增加利润和打开市场的机会。 威胁 : 可能危害企业的问题(经济衰退、石油短缺),社会文化因素: 来自社会变革或民族文化的压力。 社会结构

15、涉及到个人和群体之间的关系。 不同的社会存在着截然不同的社会结构。Social-cultural forces: result from changes in the social or national culture of society. Social structure refers to the relationships between people and groups. Different societies have vastly different social structures.,一般环境|General Environment,机会：管理者增加利润和打开市场的机会。

16、 威胁 : 可能危害企业的问题(经济衰退、石油短缺),社会文化因素: 来自社会变革或民族文化的压力。民族文化标志着一个社会的价值观和行为规范。价值观和行为方式在世界范围内有很大的不同。 这些力量在国家与国家之间各有不同并随时间的推移发生变化。 National culture includes the values that characterize a society. Values and norms differ widely throughout the world.,一般环境|General Environment,机会：管理者增加利润和打开市场的机会。 威胁 : 可能危害企业的问题

17、(经济衰退、石油短缺),人口因素: 源于自然、组织和人口变化的结果。 包括性取向、年龄、种族等等。 当前大多数工业国家都在发生老龄化。 这将改变企业在这些领域内竞争的机会。 可预测对健康护理、救护业的需求会不断增长 Demographic forces: result from changes in the nature, composition and diversity of a population. These include gender, age, ethnic origin, etc. Currently, most industrial countries are aging.

18、,一般环境|General Environment,机会：管理者增加利润和打开市场的机会。 威胁 : 可能危害企业的问题(经济衰退、石油短缺),全球性因素: 国际关系、国家政治经济、法律及技术领域产生变化的结果。 也许最重要的是全球经济一体化的浪潮。 自由贸易协定（GATT、NAFTA、EU）降低了贸易壁垒。 给管理者带来新的机会和威胁。 Global forces: result from changes in international relationships between countries. Perhaps the most important is the increase i

19、n Free-trade agreements Provide new opportunities to managers.,一般环境|General Environment,机会：管理者增加利润和打开市场的机会。 威胁 : 可能危害企业的问题(经济衰退、石油短缺),政治法律因素: 法律法规发生变化的结果。 常见于一个社会的法律中。 现在许多正式经营的公司不规则性正在增加。 。 Political-legal forces: result from changes in the political arena. These are often seen in the laws of a soc

20、iety. Today, there is increasing deregulation of many state-run firms.,一般环境|General Environment,形成阶段,成长阶段,淘汰阶段,成熟阶段,衰退阶段,产业生命周期,产业生命周期,反映了发生在产业各个阶段的变化。 Reflects the changes that take place in an industry over time.,1、形成阶段: 企业尝试开发制胜技术。 松下VHS标准与索尼Betamax标准 Birth stage: firms seek to develop a winning

21、technology. 2、成长阶段: 产品赢得客户信任，产业迅速发展。 新企业进入该产业，商品质量提高，并且出现分销商。 Growth stage: Product gains customer acceptance and grows rapidly.,3、淘汰阶段: 成长阶段末期，客户需求增长速度减慢。 竞争对手增加，价格下降。 效率最低下的企业失败并被淘汰出局。 Shakeout stage: at end of growth, there is a slowing customer demand. Competitor rivalry increases, prices fall.

22、Least efficient firms fail and leave industry. 4、成熟阶段:大部分客户已购买过该商品，客户需求增长缓慢。 供应商与销售商关系更加稳定。 产业通常被少数几个大公司统治。,Maturity stage: most customers have bought the product, growth is slow. Relationships between suppliers, distributors more stable. Usually, industry dominated by a few, large firms. 5、衰退阶段: 客户

23、对该产业商品的需求减少。 价格下降，效率不佳的企业被淘汰出局。 Decline stage: falling demand for the product. Prices fall, weaker firms leave the industry.,产业环境文化一般包括价值观和规范产业环境文化影响管理者的行为方式任务环境中的因素因时而变，有效的管理者必须学会对变化做出恰当的反应,产业环境的文化,1、管理者必须掌握环境的复杂程度和环境的变化速度。 2、环境的复杂程度: 处理环境中不同因素的数量及其潜在的影响力。 管理者必须对可能产生巨大影响的因素。 通常组织的规模越大，管理者需要注意的因素就越多

24、。 3、管理者需要注意的因素越多，管理环境就越复杂。,管理组织环境,1、Managers must measure the complexity of the environment and rate of environmental change. 2、Environmental complexity: deals with the number and possible impact of different forces in the environment. Managers must pay more attention to forces with larger impact. U

25、sually, the larger the organization, the greater the number of forces managers must oversee. 3、The more forces, the more complex the mangers job becomes.,4、环境变化: 即一段时间内任务环境和一般环境变化的程度。 变化率很难预测。 变化的结果更难预料。 4、Environmental change: refers to the degree to which forms in the task and general environments

26、 change over time. Change rates are hard to predict. The outcomes of changes are even harder to identify.,管理组织环境,因此管理者不能确定今天的措施在将来发生变化后是否行的通。 Managers thus cannot be sure that actions taken today will be appropriate in the future given new changes.,管理组织环境,1、管理者可以构建新的组织结构来处理各种变化。 很多公司运用特定部门处理不同的因素。 M

27、anagers can create new organizational structures to deal with change. Many firms use specific departments to respond to each force.,组 织 结 构,2、管理者可以通过降低环境因素的数量来应对环境的威胁。 许多企业通过减少供应商的数量来降低成本。 Managers can counter environmental threats by reducing the number of forces. Many firms have sought to reduce t

28、he number of suppliers it deals with which reduces uncertainty.,降低环境性因素的影响,3、管理者也可以设计出机械型或有机型结构。 机械型结构 权利集中。 任务明确具体。 适合于稳定的环境。 有机型结构 权利分散。 任务交叉，能对新情况做出很快的反应。,组 织 结 构,影响管理者的各种因素,销售服务部门 研发部门,营销与战略研究部门 财会部门,原材料管理部门 法律和公关部门,技术因素,经济因素,政治法律因素,越来越多的管理者利用信息技术和互联网。1、供给方面：网络方式不仅可靠，而且成本低。 More and more manager

29、s use information technology and Internet. 1、On the supply side： many companies are taking advantage of business to business networks to acquire their inputs more reliably and at less cost.,利用信息技术和互联网,2、分销方面：互联网可以作为一种新的重要方法来使用，不但能向潜在的消费者提供新产品或现有产品的信息，还是销售的媒介和手段。 2、On the distribution side：the Intern

30、et can be used as an important new avenue for informing potential customers about new and existing products and providing a vehicle for selling those products to customers.,利用信息技术和互联网,3、为其他对组织及对组织活动感兴趣的利益相关者提供信息。 3、Provide information to the stakeholders who is interested in other organizations or o

31、rganizations activities.,利用信息技术和互联网,沃尔玛清楚地认识到，自己既没有开发出强大的软件系统，也没有培养出相应的硬件基础来经营在线销售及相关配送业务，在这方面自己还远远落后于亚马逊公司，而对方在网络技术方面早已是市场的佼佼者。随即，沃尔玛决定投入1亿美元开发网络技术，增加实体的仓储空间，以便与亚马逊进行竞争，建立自己网络大卖家的领导地位。,沃尔玛的网上新超市,1、边界延伸角色 是涉及到组织外部的个人或团体的实际行为。 寻求对外部环境中的因素作出反应的方式和影响利益相关者的观念。 通过从外部获取信息，管理者可以对变化着的环境做出更好的决策 1、Boundary sp

32、anning is the practice of relating to people outside the organization.,边界延伸角色,Seek ways to respond and influence stakeholder perception. By gaining information outside, managers can make better decisions about change. 2、管理者必须获取必要的数据和信息来对未来进行预测。 由于对环境所持看法的不准确,凯宁关于康柏公司未来的预测是错误的。,边界延伸角色,2、Managers must

33、 gain access to information needed to forecast future issues. Rod Canions forecast of Compaqs future was wrong due to his incorrect view of the environment. 3、扮演边界跨越角色的管理层次越多，制定的决策会更正确。 3、More management levels involved in spanning, yields better overall decision making.,边界延伸角色,执行边界延伸职能的管理者将信息反馈给其他管

34、理者 Managers in boundary spanning roles feedback information to other managers,边界延伸角色,1、监测环境：一种重要的边界跨越角色行为。 包括阅读贸易杂志、出席贸易展览等等。 Environmental scanning is an important boundary spanning activity. Includes reading trade journals, attending trade shows, and the like.,检测环境,2、门户守卫及信息处理: 边界跨越人决定哪些信息可以进入组织哪些

35、应拒之门外。 一定要小心不要由个人的倾向性来决定哪些信息可以进入组织。 Gatekeeping: the boundary spanner decides what information to allow into organization and what to keep out. Must be careful not to let bias decide what comes in.,检测环境,3、建立组织内关系: 企业需要全球同盟来最大限度的利用资源。 管理者可以成为引起变化的自然力并对环境产生影响。 Interorganizational Relations: firms need alliances globally to best utilize resources. Managers can become agents of change and impact the environment.,检测环境,环境,组织,环境变化影响,管理措施冲击,双向变化过程,54,THE END,