1、1批发商面临的五种挑战受中国特色化的国情因素影响，批发通路一直在中国市场经济中占据着相当重要的地位。制造商要想立足于市场，必须将产品通过经销商、批发商进行分销，从而扩大产品的覆盖面，因此，企业能否有效地与通路合作，调动各级经销商、批发商的积极性，在很大程度上决定了企业能否赢得市场，求得最后生存和发展的机遇。 制造商的这种需求奠定了批发商、经销商的生存基础和商业价值,并直接导致了批发商力量的“坐大早期，不少批发商凭胆大、心细、早下手、肯吃苦进入批发领域，在计划经济体制下享受差价利润，很快变成商业大户，并在一定程度上掌控了整个商业流通格局。但是，随着社会的发展，科技的进步，市场竞争的加剧，市场环境
2、的日益完善，批发商发现自己的好运好象到了尽头，厄运开始不断降临。批发商何去何从，成为人们关注的焦点问题。 业内许多人对批发商的出路持悲观态度，然而，事实真的会如此吗？对此，笔者不敢随意苟同，通过笔者多年来的营销实践及综合研究，笔者认为，批发商的突围之路仍然存在，且有焕发新生的机遇。总之，在中国这样一个地域广阔、环境复杂的市场中，商业流通领域绝对不会排斥任何一种流通形式，即便它在国外早已“灰飞湮灭”。 中国古代兵法大家孙子曾说过：“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知己不知彼，每战必败。”这话用在市场营销领域非常适用。欲要谈论批发商出路，则我们首先必须清楚批发商现在面临的市场环境，即
3、批发商面临的挑战。 挑战一：微利时代来临 在经济体制转型初期，中国市场上产品供不应求，绝大部分行业都是典型的高利润、暴利行业，投入产出回报高。批发商只需拿到厂家的产品，然后转手卖给自己的几个下线，就可以赚取丰厚的价格差利润。 2但是，随着市场经济向深入发展，众多新生品牌加入暴利行业参与竞争，竞争品牌越来越多，竞争随之日益加剧，产品利润空间越来越小，整个产业也从暴利行业转变为今天的微利时代。此时，制造商的投入产出比已经非常低，许多厂家甚至是亏本经营；原本占据整个商业流通格局垄断地位的批发商所得到的利润回报也越来越小。 厂家要求生存、求发展，必然会千方百计压缩批发商的利润空间；批发商即使拥有决定企
4、业命运的营销渠道，但在现实面前也必须低下头来。这是整个市场环境所导致。批发商既然是这个市场上的一员，就必须接受和适应这种改变，正面这种挑战。 挑战二：制造商加强对渠道的掌控力度 上世纪 80 年代，制造商对批发商的要求只有两点：提货、回款。至于产品是否真的发到了每一个终端零售商或被消费者所购买，则是不屑一顾的。批发商各自掌握着数量不等的经销商、分销商和终端零售商，制造商直接与批发商联系。 随着市场经济的成熟,尤其是国际知名企业的进入，导入了高水平的市场竞争手段，制造商纷纷开始强调终端销售。“渠道为王、决胜终端”被每个制造商当作是市场营销的“制胜宝典”，减少中间层（批发商层次）、节约营销成本、自
5、建营销渠道、实施密集分销成了大家“追捧”的营销改革方向从最早的代理制到后来的经销制、助销制再到密集分销、设经销商，乃至最后厂方直接设办事处和销售分公司，制造商的手越伸越长,批发商的垄断经销区域越来越小，原有的垄断经销优势日渐削弱。制造商通过加强对渠道的掌控力度,逐步削弱了批发商的势力，最终乃至剥夺了批发商的生存 “饭碗挑战三：经销商势力大增 多年来，中国市场的销售主渠道是批发市场、大型商厦和零售店。由于批发市场处于流通渠道的上游，各大商厦、终端售点都在这里拿货，消费者的计划性消费整箱购买也在这里实现。因此，在过去的商业流通领域，批发商是事实上的“老大”，“霸主”。 3那时，绝大多数经销商、分销
6、商、终端零售商的力量都非常薄弱，经济实力不强，只能依附在批发商脚下，在生存与灭亡的边缘上苦苦挣扎。 然而，事过境迁，往日的街坊小店在经销商（含各级分销商、终端零售商，以下同）多年艰辛劳作下，终于熬出头了。经销商日渐呈现出欣欣向荣的发展势头。由于经销商多属底层百姓，从小店做到大事业，因此深知创业艰难；同时，经销商长期与消费者进行直接接触，熟悉整个市场行情，能很好的把握住消费者心理及预测市场发展趋势；此外，经销商在多年发展过程中，与当地消费者及政府机关、企事业单位建立了密切的联系，在当地享有较高的知名度，并具备了一定的市场影响力。 经销商的日渐成长得到了制造商的大力支持。由于市场竞争加剧，利润下滑
7、，制造商竭力降低营销成本，这时，抛弃批发商、直接与经销商打交道就成为制造商在渠道选择上的首选。经销商与制造商一拍即合，二者的强强联合再度大幅挤压了批发商的生存空间。 在许多行业，批发商的优势已经不再明显，在受到经销商和制造商的“双重”挤压下，许多批发商或者消亡，或者是被迫撤退，除此之外，别无他途。 挑战四：消费心理日益理性化 在市场上，“消费者是上帝”。无论厂商如何精明，他们最终都必须通过满足消费者的消费需求来实现自己的赢利，否则，厂商只剩下死路一条。 既然消费者在整个市场中起着基础性和关键性的作用，因此，市场上的组成部分制造商、批发商、经销商都必须以消费者为中心，以满足消费者未被满足的消费需
8、求为自己的最大目的。 问题是，随着市场经济的不断完善，消费者的消费取向越来越成熟，消费心理日益理性化，与批发商之间的隔阂也越来越大。批发商开始慢慢离开消费者的视线中心。 这个道理其实很简单。中国消费者普遍有“眼见为实，耳听为虚”的心理，批发商并不像经销商般直接与消费者接触，因此，批发商对消费者而言是一个陌生的“概念”，或一个虚无缥缈的东西；反之，经销商每天都与消费者直接4接触，消费者有自己的切身感受，并认可经销商，批发商的“脱离群众”路线最终造成了消费者“抛弃”批发商而选择经销商的结局。 其次，批发商由于长期处于流通领域的主流位置，投入小而产出大，因此逐渐养成了一种“狂妄自大”的作风，认为消费
9、者、经销商应该求着他们，把他们当“大爷”看待。这种极端错误的心理使得他们在经营过程中，妄自称大，提供劣质服务。消费者则追求更高享受的物质和生活水平，对批发商的这种劣质服务非常反感，最终的结果必然是消费者选择与批发商“分手”。 再次，消费者不断增长的消费需求使得中国市场经济提前进入“品牌消费时代”，消费者在满足基本生活需求之后，必然要求追求更高的消费需求。这时品牌就开始显示威力。“品牌”既指消费者购买的产品的“知名度”，同时还指消费者选购产品的场所的“品牌”，即通常意义上的“商业品牌”。很显然，经销商的“商业品牌”要明显优于批发商的“商业品牌”；更何况，批发商经营的产品给消费者更多的感受是“低档
10、次、大众化”的产品，不符合新时期消费者的需求欲望。 最后，进入理性消费时期的消费者都明白，在商业流通领域多一层渠道，商家就要多剥消费者一层皮，消费者不是傻瓜，不会甘心受“盘剥”。即便批发商的价格不比经销商贵，但从消费者内心来讲，他们还是不大容易接受批发商的产品。 以上种种，最终导致了批发商日益被消费者所抛弃，这种心理因素对批发商造成的危害，实际上远比其他因素对批发商造成的危害要大。 挑战五：新兴商业渠道的崛起 对批发商构成巨大挑战的还有新崛起的一些新兴商业渠道，这主要包括超市（含大卖场）和专业连锁店。 超市与批发商相比，优势非常明显。超市既有好的购物环境、服务和质量保证，又有低价格、多品种的特
11、点，而且商品明码标价、开架售货，便于选择，是顺时而生的产物，能够极大的方便消费者，满足各种消费者的消费需求。 5超市的崛起直接导致了全国各大城市大商厦的倒闭、或转型，而这些大商厦原本也是批发商的重要“下线”客户。批发商的生存空间因此进一步地被压缩。 这些大型超市根本不会理会批发商，他们在制造商面前也霸气十足。精明的消费者以前是去批发商那里购买整箱的生活用品，现在却都跑到了超市。一些终端零售商和小超市老板也开始转移进货渠道，大超市的价格既便宜，品种又齐全，同时质量还有保证。更有麦德龙等跨国零售巨头直接打出会员制销售，整箱贩卖，超低价格，规格之大，价格之廉，品种之多，管理之严格，服务水准之高，让批
12、发商毫无优势可言！这使得批发商在与超市竞争中处处落在下风。与此类似，专业连锁店也是“惟我独尊”，丝毫不理会批发商。他们在全国各地攻城掠地，疯狂圈地，四处建立“霸业”；各个制造商争先恐后找上门来寻求合作，提供优惠政策，支持超低价格，确定高额返利，乃至变成这些专业连锁店的“OEM 工厂”，直接加工生产这些专业连锁店的品牌产品。这种情况在家电业内表现尤为明显，国美、苏宁、永乐在全国各地扩张，从未听闻过他们屈从于批发商，甚至连上游制造商他们都不放在眼中！ 批发商以往把握流通渠道最上端的优势正在逐渐消失，其市场地位也岌岌可危。批发商陷入了四面危机的困境。 批发商之所以陷入这种困境之中，除了市场环境变化导
13、致外，还有他们自身存在的诸多弊端，即他们自身固有的各种劣根性。从某种意义上来讲，批发商之所以日渐没落，根本的原因在于他们自身。 进化论的创始人达尔文曾说过：“从生物进化史上看，最终生存下来的并不是最强壮、或是最聪明的物种，而是那些最能适应外在环境变化的物种”。市场竞争中的企业也是如此。 据此，我们可以认定：批发商造成现在的局面，在于他们自身固有诸多劣根性，而这些劣根性使得他们根本不能适应快速变化的市场环境。 6批发商的终端攻略就批发商怎样下好终端营销这步棋，从提供保障、缔结联盟、破除壁垒、加强管理四方面作阐述 提供保障，决胜终端市场7终端网络是批发商“商战的武器”和“谈判的筹码”，要增强武器的
14、锋利性和筹码的份量，批发商必须为决胜终端市场提供有力的保障，解决终端市场“谁来运作”、“运作什么”、“在什么地方运作”、“怎么运作”的问题。 一、扎实的队伍，终端营销的生力军 运作终端市场，是批发商由“坐商”变为“行贾”的外显。在分散的终端市场上大范围开展“低重心”营销，需要大量的人员作为保证。因此批发商必经根据终端的数量、分布情况配备一支专业化的终端直销队伍，以加强对产品下游流通渠道的疏通、终端客情的维护和整个终端网络的管理。 首先，因为这支终端直销队伍是生产商营销队伍的替代，所以它除了具备基本的产品知识、业务技能和敬业精神之外，还必需对人文特色、经济水平、消费习惯等“终端营销环境”非常熟悉
15、。 其次，建立金字塔式的营销结构，推行低重心营销策略。在确保产品在终端“买得到”的同时，也要确保“卖得动”；在确保产品终端铺货率保证渠道中有水的同时，开创让水流出去的“出口”。比如，大面积地向终端派驻促销员或寻找兼职营业员等。 如果没有这样一支队伍，哪怕是再好的终端运作规划和策略，也无法落到实处。 二、过硬的产品，终端营销的依托 在挑选产品投放终端市场时，批发商不能心血来潮凭一时兴趣在自己代理的成千上万个品种中随便找一个，而应精挑细选，找为数不多的几个（依笔者经历看，一般 5-10 个为宜）适合终端操作的过硬的产品： 1、不宜过分生僻和前卫。尽可能地挑选消费已趋于大众化的产品，以市场需求为导向
16、，注重产品结构的调整。过于生僻和前卫的产品在概念上还没有被消费者所接受，引导消费者的购买还需要一个过程。即使费尽千辛万苦使产品跻进了销售市场，产品也会因没有“消费市场”而滞销积压，批发商也可能会从终端市场运作的“先驱”变为“先烈”。 82、利润空间大。终端营销，是一种直销的方式，从产品的终端铺货、免费送货上门、卖场包装、客情维护到售后服务，每个环节都需要大量的投入，如果利润空间太小，不仅会加大自身的操作难度，而且还难以调动终端零售商的积极性。 3、支持力度强。批发商可以终端市场上的人员保障和网络保障来增强生产商的信心，让厂家提供广告宣传、礼品配送、售点促销等全方位的支持，弥补产品的弱点，创造产
17、品的销售生命力。 有了这样的产品，终端市场的运作势必事半功倍。批发商可以运作成功的品种为范例，吸引更多的生产商，这样就多了一份选择总经销产品的机会，进而具备“品种优而全”竞争的优势，这为批发商由总经销走向区域性垄断奠定了基础。 三、健全的网络，终端营销的舞台 首先，要确定的终端网络建在什么地方。这要根据批发商对市场的控制能力和网络辐射能力而定。笔者认为，可遵循“中心造市，周边取量”的模式，也就是批发商以本阜市场为终端网络建设的中心大本营，走向周边分兵扩张的道路。使产品在本阜中心市场上获得较高的市场占有率和品牌认同感，以中心市场的消费潮流带动周边市场的消费潮流。之后，再将成功经验及模式往周边终端
18、市场上复制，这样，终端营销将收到事半功倍的效果。 其次，通过深入实际的调查与交往，按照规模实力、资金信誉、品种结构、店面大小，将终端客户的进行综合分类（如 A、B、C 类）管理，重点突破，以点带面，努力提高终端客户掌控力。 批发商所拥有的这些终端客户，为提高产品的市场占有率、铺货率、迅速占领本土中心市场，提供了扎实的营销网络保证，这一点正是批发商的上线客户生产商所看重的。 四、周密的考核体系，终端营销的水准线 终端市场售点数量多，终端工作也极其琐碎，建立周密的考核体系可大幅提高终端市场运作效率和专业化程度。 91、认知率：也就是批发商在终端中的知晓度，高的知晓度才能创造高的品牌忠诚度。这对于刚
19、刚着手终端市场操作的批发商尤为重要。 2、开发率：在终端市场上，有多少家销售终端，其中有多少家与自己有业务往来，自己能直接控制的又有多少家；它是批发商对终端网络控制和掌握的最直接体现。 3、铺货率：在适销对路的情况下，铺货率越高（也就是有产品的零售终端越多）越能争取销售机会，从而创造更多的“实际销量”。 4、生动化陈列：让产品更生动地展示在消费者面前可以刺激消费者的冲动购买，增加“额外”的销售机会，树立品牌形象，带动产品的整体流速。 5、信息反馈：产品是畅销还是滞销，会在终端市场十分明显地反映出来。其原因何在,是产品自身的原因,还是同类产品的竞争力太强？等等。这些反馈信息都是批发商产品结构和营
20、销策略调整的依据缔结联盟，统一营销战线一、厂商会师终端，走深度分销之路是必然的选择 在如今的整合营销时代，厂、商单凭一已之力孤军奋战要想在终端市场上大获全胜，已不再可能：1、要开发分布广、数量多的终端客户并且挨家挨户送货，对厂商的人员配置成本和物流配送成本将带来巨大压力。同时，要直接管理如此众多的分数的终端客户需要相当成熟的通路管理经验及技巧。2、批发商经销品种较多，如果包揽每一个品种的送货、结款、终端包装。促销一系列的工作，势必精力不济，使产品推销力度受影响，导致终端客户将产品放在仓库睡大觉。 因此，厂商会师终端，走深度分销之路是必然的选择：批发商利用下线终端网络开展物流配送，货款回收；生产
21、商借自己对产品的全面了解开展终端包装、促销活动和售后服务、分工协作，联盟营销。这样，批发商就会在厂家的辅助下，对终端市场精耕细作，完全控制终端客户，将营销触角延长到销售第一线。 二、厂商联盟营销应注意什么？ 10从供应链的角度讲，生产商、批发商永远是一种战略合作的伙伴关系，要想双剑合璧后发挥更大的威力，批发商必须注意几点： 1、厂家做终端宣传售点包装以提高产品的认知度和美誉度时，应及时向其提供铺货网点情况，以便厂家及时地针对性地开展跟进工作。 2、厂家拾遗补缺，向批发商未供货或已供货但货已销完的终端铺货时，应与之充分协商 ，统一终端供货价；否则，价格穿底后，会严重影响该产品后期工作的开展。 3
22、、厂家以批发商的名义向终端作出销售政策承诺时，应立即更正表明这仅仅代表厂家行为，并可告之厂家相关联系人及方式，以防其承诺不兑现而影响到批发商的形象。 破除壁垒，开创终端营销新局面因为批发商的终端营销工作赴比较晚，受传统观念的影响，一些批发商在终端营销工作上还没有走出误区，主要表现在： 1、作内容上，重销售轻市场。单纯注重送货、结款等一系列业务工作，一味追求产品在终端的销量；而忘却了市场的开发、维护、体系网络的建设，短期行为严重。 2、在对象上，重大客轻小店。盲目地唯大是从，没有深入实际地考察终端客户的规模实力信誉情况，特别是没有注意其进货渠道是本公司还是本公司的下线客户。 3、在方式上，重激励
23、轻维护。认为终端营销就是给营业员小恩小惠搞促销活动，发发赠品，最后导致“无礼莫入”的结果。只有周到地及时地全方位地开展终端维护工作，以服务取胜，才能使终端市场长治久安。 4、在环节上，重中间轻两头。终端营销的三环节是产品、销售终端和消费者。上不能全面地了解和准确地定位产品并与产品生产厂家有效合作，下不能追踪典型的消费者，建立消费者档案，不利于树立良好的企业形象，不利于了解一线信息，不利于提高终端工作效率。 11所以批发商应看到终端营销“做网络”比“做销量”更重要，突破传统营销观念的壁垒，使终端真正成为自己“销量的源头、竞争的武器、谈判的筹码”，开创批发商终端营销的全新局面，以终端网络为企业整体
24、销量更好地服务。 加强管理，实现终端市场的飞跃面对方方面面的竞争，批发商应对终端市场及相应的营销工作加强管理，努力使终端市场由“批发商叱咤风云的战场”飞跃为“维系批发商持续发展做大做强的根基资源”。 1、基础管理。包括市场研究，竞争分析、终端客户的动态管理等。深入基层，调查零售市场和消费市场，了解需求，为后期的营销工作提供依据，捕捉最佳商机并做出正确决策。使终端客户的基础在自己的控制之下持续净增长。这是终端营销工作开展的基础。 2、产品定位。不同的产品有不同的市场，只有把产品准确定位，批发商才能从代理的品种找到合适的在终端市场上加以推广，通过运作产品来加强终端网络的控制。只有掌握了产品销售的战
25、略制高点方能运筹帷幄。 3、货款管理。终端客户的特点是数量多、规模小。这就决定了终端应由账款具有笔数多、金额小的特点。批发商可以将终端市场进行区域细分，依据客户规模、信用、付款特点等综合因素确定每个区域的“饱和铺货量”，建立预警制，降低货款催收难度。 4、客户锁定。除了通过以优质的服务吸引、维护、巩固直接终端客户使终端对批发商由“朝三暮四”转变为“死心踢地”之外，建立典型消费的档案，以赢得口碑，争取回头客，金杯银杯，不如消费者的口碑嘛。这对终端客户也是一种间接的扶持，不失为一种巩固终端客户的有效手段。 5、计划编制。有关终端市场运作策略分析完成和可依托的运作产品选定后，就需要制定一个营销计划加
26、以实施。在制定终端营销规划时，一定要注意销售额、市场占有率等目标任务与市场信息计划、产品价格计划、促销计划、人财物投入计划的综合平衡。否则，可能会因忽略短期的单项的策略而使终端运作成功埋下隐患。 126、网络控管。终端市场作为批发商的根基资源应当合理开发和利用，在内部具体明确终端网络由谁建和谁控制，在外部要与厂家搞好分工协作。目前有些批发商在终端市场上为区域或产品与厂家打起了争夺战甚至内部展开“窝里斗”，这无论对产品的销售力还是对终端网络的健全都会造成极大的破坏。 决战终端：狭路相逢“智”者胜杨平所在县是个内地县，城镇人口 10 万人左右。有 8 个乡镇。总人口约80 万。县内有大型超市 2
27、家，小超市 10 多家，另有批发零店 30 多家。 杨平是个老经销商了，目前，杨平的店铺代理了 AB 二个品牌，A 是用来赚钱的，B 是用来做形象的。主要经营的产品是洗发水、沐浴露、洗面奶、膏霜、洗洁精。同时，还做了几个牌子产品的县级分销商，这样产品品类就比较丰富。可是，自去年底以来，杨平遇到了这样的问题：竟连续二个月销量下滑，在商场和超市自己所代理的产品被“挤”到不起眼的地方。虽然自己与当地关系好，又经多次与商场高层交涉，却没有结果。更重要的是，下面乡镇的老客户拿货的频率和数量都在减少，多次催问，只是答说生意难做。 杨平用了一天时间电话访问乡镇的客户，一天时间对商场、批零店作了调查。结果使他
28、大吃一惊：竟有 8 个全新品牌进入该县，共有近 100 多个新产品！要命是的有称巨无霸之答的飘柔 99 新品，还有终端王之称的丝宝产品。 13杨平惦量着自己的优势：一是 A 产品利润优势，比较而言，市场上其它的产品没有这么大的空间。这个利润空间可以转化成推动力；二是老牌优势，自己所代理的两个品牌，相对而言，已具有一定知名度和影响力；三是客情资源优势，与各商场、超市高层人员都熟。杨平在经过一番详尽考查后，决定先发制人，发起一场对应的终端战。唱低调，走高调，以己之长，克敌之短，以己之短，避其所长，由内而外发力，全方位打一场正面“贴身裸战”！第一招化利润。全面让利，并预留空间，以防“价格战”。降低
29、B 品牌及所分销品牌的利润，保持平进平出,利用 A 品牌所所分销品牌的效应, 拉动B 品牌销售。A 品牌利润产品的价格暂时按兵不动第二招化终端。消化敌方的终端人力、配置，对终端相关人员进行斧底抽薪。商场高层的老板无法通融。对商场主管、理货员、促销小姐略施恩惠。或红包，或高提成承诺。从源头上减弱竞争品牌的终端竞争力，确保产品的货架上的最优化陈列，提升了销售业绩。 第三招化渠道。消化敌方的渠道，进行渠道拦截，为我所用，以激活销量。为了巩固及吸引新的批发客户，除了自己亲自打电话向客户联络感情外，还特地在县城入口，立了一块自己批发店名的户外广告标示牌。县城的三轮摩托车多，针对这一点，杨平找了 10 辆
30、摩的，以其低廉的报酬（价值 100 元的产品，保留一个月。）在其背后喷上广告及电话。此招除了能起到招商作用外，还起到了树立自己的店铺形象，引导消费者消费的作用。 第四招化品种。争做正在热销的产品分销商，进价出货，他为我用。增加分销产品的品种。为多方位满足购货方需求，尽最大量的分销正在走红的产品，进价出货，扩大市场份额。将自己经营的利润产品作为捆绑式销售。 第五招化促销。别出心载，花样促销。为刺激消费，拉高销售额，杨平出台了一系列别有情趣的促销活动。如与电影院合作推出“买产品送电影”，与商场、美容美发店合作推出“买产品免费洗头”，与福利彩票合作“送彩”行动。等等。主要策略是：敌方小促销，我方大促
31、销，敌方大促销，我必对台14性促销。敌方不促销，我常小促销。表现的形式不追求大品牌的大场面，只追求高效率。由此，借敌方之力，消化掉敌方的促销效果。 如此策略一执行，半个月时间，局势逆转，三个月的时间，成效显著。案例点评：杨平为什么能赢？ 一、 审时度势、开拓创新的胆略。杨平以商人特有的敏锐。洞察玄机，并深入其中，分 析、思考问题并得到解决方案。从而为下步的工作打下了基础。抓住了时机。若不然就会象“青蛙效应“一样，慢慢煮死都不知。 二、 老到的经验，多面策略的对策。杨平在面对强劲敌人面前，没有被敌人的阵势吓倒， 以老到的经验，从容不迫，制订了种种对策，化解了巨大的终端压力、渠道压力。 三、 巧妙
32、找准切入点。杨平在商场高层那里遇到了钉子，但并不气馁，巧用公关行销， 选择从中间切入、从底部切入的方式，笼络一线营业人员，为产品的最优化陈列赢得了机会。并且在敌人们热衷于比“内功”式的促销时，杨平却在另一山头唱对台戏，开创了新的促销方式。 四、多方面的社会关系，超人的统筹、组织、整合能力。策划是个过程，杨平全程到底，将各方资源进行整合，化劣势为优势，变被动为主动，可说是个高手。 现在的市场战争，其实就是人与人之间的战争。俗说得好“没有卖不出去的产品，只有不会卖的人”，所以，只要你把成功的推销了和执行了自己的思想，也就等于成功地推销了产品。 家批发商为什么走向重组一、传统批发商处境艰难15近年来
33、，传统批发商处境艰难已是一个比较普遍的现象，一方面是批发商的市场份额在减少，另一方面是批发商的经营利润迅速下滑。全国很多地方在世纪年代中早期建立的诸多批发市场纷纷陷入不景气之中就是一个明确的信号。无论从客流量、货物吞吐量、利润率哪个方面来看，这些昔日曾经十分红火的批发市场都已大不如前。但是，这并不意味着批发商已经没有了存在的价值，更主要的还是因为现有的批发商要么缺乏活力，要么缺乏能力，并因此而受到厂商和零售商的两头挤压。 现有的批发商可以粗略地分为两大类，一类是计划经济年代国家物资系统、商业系统和供销社系统延续下来的批发企业；另一类是改革开放以来发展起来的私营批发企业。而私营批发企业的业主也有
34、一大部分是原国有批发企业的员工，这样就使得市场上有很多的批发商都或多或少地受到国有批发商传统观念的深刻影响。他们往往把批发业务简单理解为大批进货分批售出，坐地盈利；认为批发商与厂商、零售商的关系就是买进卖出的关系，对批发商需要在整个分销渠道中承担蓄水池功能、辐射功能和集散功能的认识不足，因而就疏于去逐步建立和完善自身的功能能力。 但是，年代中期以来，情况发生了很大的变化，“生意难做”几乎成了批发商见面时的第一句话。不过，对这样的批发商，我们常说：“他们只不过做了一个搬箱子的工作，当然只应该要求搬运工的利润”，“生意难做”才是正常的。当然，造成批发商生意难做的原因在两类不同的批发商之间还是有些差
35、异的。 二、两种困境国有的物资系统、商业系统和供销社系统的批发商在资金、仓储、货运等方面具有一定的实力，具有发挥蓄水池功能、辐射功能和集散功能的基础条件。但是，由于体制的原因，这些批发商一直疏于自身经营管理模式的创新，仍然沿用着传统的经营理念、管理方法和业务运作模式，在激烈的市场竞争中往往缺乏必要的活力，使得这些实力和条件无法在激烈的市场竞争中充分发挥出来。16私营批发商大多先天不足，本来就是“白手起家”，基础条件原本就不好，而在“生意好做”的年代又由于各种原因没能很好地改善自己的功能能力，一味沉浸在转手生意的轻松快乐中。近年来，虽然有些批发商意识到了建立这种功能能力的重要性，但是，生意的艰难
36、已经使其没有能力来建立这种能力了。所以，私营批发商虽然在体制上对市场经济具有良好的适应性，具有顽强的生命活力，却缺乏必要的基础条件和能力。 近年来，由于买方市场日渐形成，市场竞争日益激烈，厂商正试图越过批发商向零售商靠拢，而零售商也试图越过批发商向厂商靠拢，分销渠道普遍呈现出日渐缩短的趋势，使批发商的生存空间受到了严重的挤压。但是，当我们仔细分析后就会发现，根本原因还主要是由于现有批发商功能能力不足或功能能力无法充分发挥而导致的。因为在这样的情况下，批发商对厂商和零售商实际上并没有什么不可或缺的使用价值，他们的存在只会徒然增加分销环节，既延缓了产品到达消费者的过程，又提高了产品的最终售价，但却
37、没有为产品的价值增值做出应有的贡献。这样一来，批发商就处在了一个十分尴尬的境地。 所以，批发商要摆脱其艰难处境就必须对自身进行改革。在改变经营观念，提高活力的同时，增强自己的功能能力，从而增加自己在渠道中的存在价值。 副食批发是一个门槛比较低的行业。从过去的经验来看，无论是资金、技术还是人力资源素质要求，这个行业都不存在太大的行业壁垒。所以，很容易形成激烈的市场竞争，利润也很容易走薄。加上近年来很多厂商都倾向于按批发商的进销货量给予相应的价格政策、促销支持和年终返利。所以，在副食批发市场上总是一年到头战事不断，价格战、窜货、冲货简直就是家常便饭，尤其是到了每年的年底，厂商将要兑现年终返利的时候
38、，各个批发商为了上量，更是报复与反报复地打得硝烟弥漫，最终大家都是伤痕累累，疲惫不堪，吃尽苦头。为了摆脱这种生不如死的境地，这些年来，这些批发商们想到了种种办法，诸如请求厂商出面制止、划定经销地盘、签订行业自律协议等等。但是，事实证明这一切努力在残酷的市场竞争面前很快就会土崩瓦解。 17昆明市近年来的副食批发市场也就是这样一种境况，结果绝大多数批发商都意识到必须以一种全新的思路和方法来解决这个老大难问题。于是，分布于昆明各片区的家私营批发商决定，在核清各家资产、存货的基础上联合起来重新成立家副食联合经营公司，同时原各批发商老板从此不再独立经营副食批发业务，除非经股东会同意他从该联合公司撤资，而
39、各批发商原各自经营的店铺则根据合理布局的原则由联合批发公司筛选后接管转化为公司直营店。该联合公司宣称将以“企业化、科学化的物流连锁配送取代传统家庭化的批发兼零。” 虽然该联合公司目前还处于筹备阶段，但已经可以预见这必将在昆明的副食批发市场上形成一个绝对重量级的副食批发商，无论是在资金实力，仓储、货运能力还是市场覆盖能力和经营活力方面都将远远强于现有其他批发商。所以，此消息一出就在业内引起了强烈震动，昆明市副食批发行业的门槛可能由此将被提高，其他批发商的生存空间也可能因此而进一步受到挤压，其强大的市场网络覆盖能力和铺货能力将对厂商更具吸引力并增强对厂商的谈判能力。更由于其对竞争对手的威慑力，可能
40、会有效扭转昆明副食批发市场的无序竞争状态，提高其盈利率。其实，这一切也正是这家副食批发商走向重组的初衷。 然而，这家副食批发商的重组还只是完成了由小变大的一步，能否实现其初衷，还取决于能否变强。 三、重组只是开始，关键还要变强为了有效增强对厂商和零售商的吸引力和使用价值，提升自己的渠道价值，增强销售和盈利能力，联合公司还必须相应改造其经营管理模式，使自己不只是变大，而且更要变强，变得对厂商和下级分销商都更具吸引力和使用价值。 分销业务管理必须走向科学化。虽然参加重组的每一家副食批发商至少都有年以上的副食分销经验，而且也都有一定的分销规模，但由于他们原先基本上都是家族经营的私营企业，其业务管理也
41、基本上是以老板心中有数为准。所以，重组后的联合公司必须改变各位股东所习惯的业务管理模式。 18首先，以业务信息的表格化管理推动整个业务管理的科学化，即以自己、二批商、零售店为信息节点，每日采集每一个信息节点上有关进货量、存货量、当期销货量和货物流向的完整信息，根据这些信息实施进、销、存及货物配送的业务管理，同时，利用这些信息对下级经销商的经销业务决策进行建议，提高整个分销体系的效益；其次，全面实施产品组合的品类优化管理。根据每一品类产品对企业的销售额贡献、利润贡献及其所占用资源的状况对产品组合进行动态管理，随时淘汰那些占用资源大，效益贡献小的产品品类。当然，实现这样的业务管理模式转化必须建立在
42、计算机网络，即对整个分销体系各节点都要进行计算机互联的基础之上，而且相关业务数据处理都要实现计算机化。 多形式连锁圈地。在大中城市，随着各种大卖场的兴起和城市居民购物习惯的改变，越来越多的厂商更加倾向于把大卖场单列出来进行直接供货，必将使以本地城市市场为主的批发商的市场空间受到严重挤压。同时，消费品分销渠道不断缩短，批发商地位下降也确实是近年来的一个趋势。所以，联合公司要增强其市场竞争力还必须尽快实现对零售市场的圈地。由于原各批发商有一些零售店铺，所以以此为基础建立一个直营的连锁零售机构是比较现实也比较有价值的，然后，在此基础上通过配送中心的建立和对上述计算机网络系统的利用，吸引并改造一批社区
43、便利店加盟形成一个连锁便利店机构。在这方面上海富尔网络销售公司的社区便利店改造和加盟模式值得学习。这样，联合公司将可以至少建立起两类连锁机构，由此而形成的进货规模、市场覆盖和销售能力将使其市场竞争力明显增强，从而有效增加对供应商的吸引力。全面加强分销能力。除了连锁圈地以增强自己的分销能力外，还可以通过加强产品销售策划能力和助销能力以及货物配送能力来加强分销能力。 首先，目前的批发商一般都缺乏产品销售策划的能力，大多是经验销售或者按照厂商的销售策略来组织铺货。但是，在很多情况下，厂商要么本身就缺乏销售策划的能力，要么其销售策略难以适应本地市场。所以，很多厂商都十分希望经销商能具有销售策划的能力，
44、或者至少能对厂商提出合理、科学的当地分销策略建议，尤其是那些中小企业的所谓二、三线品牌产品，这些产品由19于在市场上缺乏品牌拉力，所以往往销售较为困难，不过其经销商却可以获得较高的分销利润。因此，联合公司如果能通过长期系统对本地市场的研究，能够策划这些产品在本地市场的销售策略的话，将对厂商形成极大的吸引力并有效增加自己的盈利。当然，合适的销售策略由于能增加产品的最终销售，也必然受到二批商和零售商的欢迎。在公司中建立一个专事市场研究和销售策划的机构显然是有价值的。 其次，强化自己对二批商和零售商的助销能力。公司的批发协助模式给我们一个很好的启示，协助经销商销售是巩固分销关系，强化分销控制的一种十
45、分有效的策略。同时，由于这样一来经销商的生意就变得轻松简单了，所以输出人力的协销最受经销商欢迎。现在，娃哈哈公司也在对它的经销商提供协销的支持。因此，国内饮料厂商中，娃哈哈的渠道体系目前也是最稳定、最有效率的。其实，作为一家较大规模的批发商，通过招募和培养一批优秀的销售主管，完全可以借鉴这些经验对二批商和零售商提供类似的协销支持。我们曾经做过一个经销商的期望的调研，发现以上的批发商和零售商都希望供应商不仅能提供销售方案，而且最好能提供协销支持。作为本来就比较强大的家批发商组成的联合公司应该有条件和能力这样做。这对增强对二批商和零售商的吸引力将是十分有帮助的。 再次，就联合公司目前的实力和可能形
46、成的分销规模而言已可以建立一个高效的物流配送体系。就“送”的能力来说，已经不是什么大问题，关键在于“配”的能力，这需要对两类连锁机构及其他二批商和零售商的目标市场以及相应的合理货品结构、合理存货量等进行科学的分析，然后在此基础上对它们提供配货服务。当然，这可以借助表格化管理的业务信息和品类优化管理系统实现。如能这样，将极大地改善它们的分销效益。20对批发业未来形势的展望商业流通是一个大家过去非常熟悉的专业名词，但现在它已被新概念“分销服务”所逐渐取代。 分销服务是现代市场营销学的基本概念，其内涵要比传统的商业流通概念宽泛得多。它包括产品从生产出来直到送达消费者手中的整个传递过程。从经济理论的观
47、点看，分销的基本职能在于对产品从生产者转移到消费者过程中所必须完成的工作加以合理高效的组织，其目的在于消除产品（或服务）与使用者之间的分离。分销服务已不仅仅涉及批发和零售，而是包括了从直销、代理、批发、零售到仓储、运输、售后服务等各个方面，是一种全新的流通方式。 第二次世纪大战后，在发达的市场经济国家，分销服务业得到了快速发展。随着经济全球化的进展，各国的贸易和服务壁垒日趋减弱，不同地区之间的商品交流已越来越容易。在市场竞争日趋激烈的情况下，商品的分销服务已成为国际竞争的重要领域。 21在我国与世贸组织达成的协议中，涉及商品分销领域的内容是在“服务贸易”项下的“分销服务”部门，其下面又包括四个
48、分部门：佣金代理、批发、零售和特许经营。在每个分部门中，又包括对市场准入、国民待遇的承诺和其他承诺三项内容。加入 WTO，意味着在经过一定时间的过渡后，我国绝大多数商品的分销服务市场将全部面临对外开放的局面，国内原有的市场格局要被打破，国内外企业争夺分销市场份额的竞争将更为激烈。 在这种情况下，国内的批发业如何发展？这是一个值得研究的课题。我们认为，在分销服务的四个类别中，佣金代理和特许经营目前所占的份额不大，可以暂时忽略不计；倒是批发和零售之间存在着某种此消彼长的互动关系，应该从总体上把握两者的关系。 一、零售业的竞争更加白热化有人认为商业零售市场对国外零售商的开放对我国零售商业的大局影响相
49、对较小。理由是：对比加入 WTO 的协议和相关承诺，我国零售市场开放的程度已经比较高。自 1992 年实行对外开放合资试点以来，国务院正式审批以及各地方政府自行批准的合资零售企业已近 300 家，国际上一些著名的商业跨国公司已纷纷进入我国的零售市场，数量远远大于原来规定的试点范围。从 1999年开始，我国零售业的开放试点又从沿海地区进一步扩大到所有省会和中心城市；外商已被允许进入直辖市的批发环节；经国务院批准，连锁商业也开始允许外方控股；中外合资的生产性企业也被允许设立自己的销售公司，实现产品的异地销售，其售后服务和维修系统的开放也将逐步加快步伐。这些现行政策都已高出过渡期内我方对零售业开放的承诺。也就是说，入世前国内零售市场的竞争已是比较充分，一些本土大型零售企业已具备一定的竞争实力。因此入世后，虽然市场竞争将更为激烈。但从总体上看，对我国零售市场的冲击还不是难以抵御的。 上述观点显得过于乐观，我们认为，“入世”以后国内的零售业受到的冲击实际上还是相当大的，具体表现在以下几个方面： （一）实力地位的挑战 22在 2001 年全球强中，零售业共有家企业榜上有名，它们分布在十个国家，其中美国以家的绝对优势独占鳌头；另外日本 6 家、英国家、法国家、德国家、澳大利亚
