1、公司诊断: 模板与方法,中央财经大学 财经研究院王雍君 院长/教授2010.04.16,中国财政学会 理事 北京财经研究基地首席专家13901074838 010-62288366 ,以报表为中心的财务分析,结果 历史导向 忽略一些关键信息 如果关注的是财务如何支持管理决策, 就要意识到报表分析的上述局限性 财务如果要与管理决策紧密相连,一定要超越报表分析,CFO-CEO 如何快速全面地诊断公司?,财务报表分析 -事后的:难以提供前瞻性信息 -平均数分析: 误导性 -忽视一些关键方面(比如竞争力) -比较琐碎 不能支持有效的管理决策,前言,确保财务具有准确、全面、快速和及时“解读公司”的能力，
2、而不是只是解释会计数据和报表的能力，为一流公司的显著标志对CEO与CFO尤其合适,对公司的财务解读：视角,以报表为模板 平衡计分卡（BSC） 业务模块(四大模块) 商业模式构成企业（商业模式）的四个要素：客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程 管理控制系统（MCS）三个构成要素：决策权内部配置（谁负责什么）、业绩评价与薪酬体系,通用的教训,这有成立于1908年的公司统治汽车行业达半个世纪之久，但最终丧失了解读在它协助下诞生的美国汽车市场的能力，日本汽车制造商甚至连它最忠实的顾客都吸引走了。,培养关键能力：财务解读,用财务解读一切掌握工具与方法,业绩突破的关键在何处?,第1步全面快速诊断第2
3、步建立业绩改进目标第3步制定3-5个重大的行动计划,业绩突破: 关键问题,什么样的目标才是合理的？业绩改善的重点应放到什么地方？财务的天职: 辅助经理做决策! 财务的作用: 从核算到提升公司竞争力!,从诊断开始,大多习惯于从最熟悉的地方入手诊断公司 应把主要精力放在采购效能上，还是放在产品线的分析上？ 客户细化还是供应链？,需要系统化的诊断模块,满足三个条件： 决定业绩的基本因素 全面：覆盖企业的所有关键因素 重点突出（不用在次要事情上浪费时间与资源）,全面快速诊断: 四个模板,成本-价格分析公司竞争地位分析(分析标竿)客户-利润池分析复杂性分析何处可简化？,四大模板构成业绩改进的基础,模板1
4、:成本-价格分析,三个问题： 熟悉价格递减规律（趋势）在最终出现产能过剩之前采取行动至关紧要 保持竞争优势必须使成本下降更快 决定何时该降价,分析逻辑,能够控制的是成本不能控制的是价格管理理念: 永远不要让成本赶上价格!,价格预测:到关重要的能力,近期中期长期,成本控制能力,哪些是可控的哪些是不可控的管理理念: 控制那些可控的/控制那些最不重要的(千万不要一刀切),回答,与竞争对手比你的成本斜率如何？ 行业目前的价格变化斜率是多少？ 你的成本曲线如何？ 你的成本与竞争对手相比如何？,回答(续),在一些重要领域哪家公司表现最好？ 与竞争对手相比，你在哪些成本项目上能取得最大成功？ 你的哪些产品或
5、服务是赚钱或亏损的，为何？,分析逻辑,提出好问题然后分析它,先提出问题再分析不要分析什么关注什么,财务的三种能力,提出好问题分析问题解决问题,分析工具与要点,绘制与比较价格-成本经验/预测曲线(experience curve)确定成本削减策略以保持竞争优势,成本-价格递减律,在几乎所有竞争性行业里，如果剔除通货膨胀因素，成本都会不断下降，价格也随之下降。经验曲线就是这方面的有用的分析工具：假如一个公司或一个行业的总产量每翻一番，以不变价格计算的单位生产成本即下降20%，那么，经验曲线的斜率就是80%。,若干行业价格递减律,价格斜率 价格降幅 彩电 1955-2005 83% 17% 无线服务
6、 1991-1995 66 34 航空 1988-2003 75 25 DVD机 1997-2005 80 20,成本控制:理念,不是任何时间成本控制都很重要战略意义上的成本控制最重要战略意义上的成本控制: 与价格曲线匹配,价格-成本曲线,若不在T0点采取行动成本就会接近行业价格进而削弱竞争力 行业价格曲线公司成本曲线0 T0 T1,比较分析,将你所在公司的成本曲线与行业价格曲线比较，就能判断你的成本下降速度能否让你的公司保持原有的竞争力。如果发现行业价格下跌而你的成本甚至还在上升，那么，削减成本就可能是你的当务之急。,深度分析成本结构,之后是深度分析行业-竞争对手与自己的成本结构：制造成本、
7、供应链成本、服务成本或间接费用,分析定价策略对利润的影响,策略A（先低后高）：先低以吸引顾客 策略B（固定价格） 策略C（先高后低）：先高以增加利润，后低以抵御竞争,定价策略与利润,利润 先低后高固定不变先高后低月份数,解释,许多行业的渗透策略（先低后高）使利润增长最多，因为起初阶段的低价政策吸引了更多的客户,知己知彼,一定要努力建立包括竞争对手(标竿)在内的数据库标竿的重要性,关于业绩评价指标,大多没有分母:标竿 考虑标竿的业绩指标: 20%/20% 提升业绩要求:25%/30% 理想的情况下选择范围尽可能大,分析在行业中的成本地位,分析指标： 平均息税折旧摊销前利润（EBITDA）/销售额
8、=12%: 表明成本份额为88%假设比竞争对手低10%则构成巨大的劣势如果每项业务都是这样，问题就大了。只需要找出每个成本领域中的标竿就可以了：供应链物流成本最低的是A公司，在某个制造环节成本最低的可能是另一家公司。因此无需去与最强大的竞争对手比较。,评估产品线的获利能力,接下来的工作就是采用ABC而不是传统的会计成本核算方法，弄清楚每类产品真实的销售利润率作业成本法(ABC)提供更真实更全面的成本信息传统的会计成本法偏离度:10-30%: 个性化产品多被低估，大众化产品多被高估传统方法不能提供关于流程、客户、渠道方面的成本信息,财务转型,从“以产品为中心”到“以客户/流程为中心”传统模型：把
9、企业看作是“产品的组合”必须具备解读“客户财务”与“流程财务”的能力,“讲学习”,境界1：立志 境界2：追求 境界3：成功,评估产品线的获利能力(续),物流、销售一般行政管理费用等间接费用需要准确分摊到各类产品和客户细分市场上,评估产品线的获利能力(续),在总营业收入中： 来自重要客户的占多少？(当心依赖性风险!) 来自同质化(价格敏感、差异很小)产品的有多少？,评估产品线的获利能力(续),这些信息可以帮助确定产品线获利能力的分析。据此可调整产品线：或许决定不再把重点放在差异化程度较低的产品和无利可图的客户上,模块2:竞争地位分析,包括：竞争对手（标竿）分析行业分析,行业分析: 目的,并非说明
10、某个行业是否具有吸引力旨在了解竞争的基础和获利能力的根源列出支持或制约当前获利能力的因素，并全面系统地考虑一个行业,行业分析：区分变化,区分当前的变化属于：短期（周期性）变化多数行业分析锁定3-5年，采矿等提前期较长的行业需作10年甚至更长分析结构性变化整体上看中国经济和多数行业需要结构性调整,关键问题,行业范围？这个行业有哪些产品？哪些产品属于另一个行业？竞争的地理范围是什么？行业参与者？买方和买方群体？供应商？竞争者？替代品？潜在进入者？获利能力如何被决定？为何获利能力是当前这个水平？如此力量决定获利能力？,关键问题（续）,竞争对手如何赚钱（利润池在哪里）？ 哪些细分市场增长最快？ 获得哪
11、些能力对于竞争最关键？ 哪些能力需要加强？,关键问题（续）,与对手比你的RMS和ROA如何？ 行业领先者是怎样赚钱的？其方法是什么？ 你的企业还有多大潜力可挖？ 你所在的市场有多大？,关键问题（续）,哪些细分市场增长最快？ 在哪些细分市场你的市场份额在扩大或缩小？ 哪些能力让你获得竞争优势？ 有哪些能力需要加强？,分析指标,资产报酬率(ROA)相对市场份额(RMS) 多数行业最能说明业绩的指标,ROA：回报率 （质量）RMS：规模,相对市场份额(RMS),RMS= 你的市场份额20% / 竞争对手的份额40% =0.5 小于1: 市场跟随者大于1: 市场领先者,竞争地位(RMS/ROA)图,R
12、OARMS,业绩优异者 带内领先者带内领先者滞后或跟随者,有用且有效的诊断工具,大多数公司都集中在带状区域内。这是非常有用的诊断工具，帮助你把握自己的竞争地位，了解与把握机会和威胁。,关注ROA与RMS的关联性,许多公司的ROA与RMS相关：RMS越高则ROA越高如果发现两者无关，则是一种异乎寻常的情况信用卡行业就是这样的例子规模分析 公司经常低估规模扩大后带来的复杂性，高估规模带来的优势。规模扩大一倍可能导致工作量也扩大一倍。,三种战略,增长导向：与ROA正相关还是负相关？利润导向：短视价值导向：前景看好（EVA为主线）,业绩优异者应如何行事？,ROA远高于其RMS所对应的回报率需要在优势领
13、域维持高投入,在优势领域维持高投入,品牌 超忠诚客户 创新性的或专利技术 其他资产,供应链管理与ROA提升,SCM是提升ROA的有效方法参见供应链管理与ROAROA比市场份额更能准确衡量股东价值因为在价格敏感度极高的行业，保持财务稳健的关键不是营业收入的增长，而是合理的资产管理。准确计量ROA，仅仅了解传统的存货成本是不够的，因为它只影响费用的多少，而价格保护和退货等存货驱动成本会减少销售收入。另外，降低存货驱动成本有助于降低总成本和降低存货天数，进而减少对营运资本的需求。在公司优势不再取决于市场份额、而是取决于供应链效率和净资产管理效率的情况下，ROA比传统的财务绩效指标（销售净利率）更重要
14、。而存货驱动成本与ROA之间存在直接简单和强大的联系。,什么企业更应跟踪存货驱动成本？,利润率低 产品生命周期短 产品易过期 销售季节性强且需求无法准确预测,存货成本：两类,“持有”成本“驱动”成本,改进方案,分解存货成本旨在从源头降低成本： 不同产品的供应链需要不同调整方式 最大的尤其成本削减项目可能来自产品交付给零售商后的降价、产品出厂前 零部件价格下降。,案例: 信用卡行业,高回报的主要因素是客户忠诚度只要公司有很强的客户保留能力就可能战胜那些只有规模优势的竞争对手，取得更高的回报率,评估市场规模及发展趋势,区分：国家/地区，业务类别弄清楚增长最快（最慢）的市场以制定积极战略弄清楚行业增
15、长速度放缓的转折点,评估公司能力,成本控制 营销 有形或无形资产（供应链或品牌管理能力等）,目的,确认竞争的基础是否已经发生变化决断哪些能力靠自己发展或保留下来/哪些从供应商获得,要求,价值链中设计生产交付的每个环节与竞争对手和全球标竿比较,问两个问题,自己是最好的吗？是否有能力在某个环节上实现可持续优势？,进一步提问,如果答案“是”否：可否提高自己的这种能力？若答案还是“否”：价值链的这一部分外包给最擅长的供应商,什么是“知识”？,不看书，可随时随地联想并表达的才是“自己的”知识 写在书本上的不是你的知识,模块3:客户/利润池分析,找出最具潜力的客户细分市场 按国家/地区/产品/业务类别 确
16、认（目标）客户细分市场：哪些规模最大成长最快利润最丰？ 深入挖掘客户需求和行为（捕捉客户自己未意识到的东西）以找准目标客户,A. 客户分析: 维度,利润贡献率/忠诚度属性排序法客户净推介值(NPS)/客户保有率客户终身价值与公司市值一致。需要成熟的模型,为何客户分析重要？,因为公司的利润、现金流甚至企业的命运最终都取决于客户但传统财务方法忽视客户维度分析目的：从财务上识别客户,目前财务模式：产品中心,位居价值链的中游 跟踪核心财务指标：会计指标（围绕产品构建）ROS以及利润、收入、费用或成本 这些指标被绝大多数企业应用于业绩考核和薪酬体系中 那些采用全面预算考核业绩的企业强化这种模式带来的负激
17、励,财务转型的新挑战: 客户财务分析,CEO/CFO须关注的财务问题:上游: 为CFO服务的财务分析人员计算经济价值=税后ROIC/EVA/资本成本即关注投资回报率是多少 下游: 下游为CRM服务的销售营销和客户服务分析员关注的是计算客户终身价值，以此对比今天和明天或10年后的价值来发展合理的客户战略,客户财务分析与CRM策略,如果能够准则测量出不同类型客户购买的产品与服务组合、客户成本和利润贡献，就可以计算出现有客户的潜在长期收支现金流，从而了解客户的财务状况。然后就可以针对细分客户群采取差异化服务策略，包括支持、自助服务、忠诚度保持计划等，并更多地关注适合追加销售和交叉销售的机会，以及考虑
18、通过营销来争取哪些新的客户群体。 支持公司转型：无论上游还是下游转型,关键要有分析工具,预测和用于计算客户价值和进行客户成本分析。,识别客户：利润贡献率,四种类型的客户客户财务指标客户利润 客户利润贡献率=客户成本,四类客户,利润贡献率忠诚度,基于六种属性的客户重要性排序,质量 价格 服务 创新 上市时间 种类,给出评分: 1-5分,经常与竞争对手比较六要素,通过比较找出哪些需要缩小（若落后）？ 扩大（若领先）？ 哪些做得过了头？,绘制SNAP图,细分市场需求与表现图基于客户分析极具价值,SNAP图,针对细分市场,管理：管什么？,例外管理！,解释,本公司在创新和产品种类方面超过了客户需求，但两
19、者重要性分别排第4位和6位，因此公司发生的成本可能无法在市场上获得回报。分析决定成败！,解释（续）,公司在质量方面略逊于竞争对手，但在客户服务方面远逊于对手。两者分别位居重要的第1与第3位。两者为公司行动主要方向。,跟踪:客户净推介值-客户保留率,如果获取客户成本很高，客户保留能力与规模一样重要。,管理：要害在哪里？,除了引导（导向与激励），还是引导！用于考核目的的全面预算是好的管理工具吗？营销预算如何做？,客户净推介值(NPS),衡量客户忠诚度和预期客户保留率的有效指标越来越多的公司跟踪这一指标,计算客户净推介值,客户净推介值（Net Promoter Score, NPS）=推介者比重 贬
20、低者比重涟漪效应至关重要,你会向朋友或同事推介这家公司、产品或服务的可能性有多大？,9分或10分的被确认为推介者 推介者是增长的引擎，而贬低者可能给你带来亏损7-8分者为消极满意者0-6分为贬低者,做些什么？,充分发挥得天独厚的在位优势：庞大的现有客户数据库，以此更合理地配置资源来获取和留住利润贡献度最高的客户深入了解客户细分市场和利润贡献度分析客户对产品性能营销支持和技术服务的不同需求逐级细分以此实施通过差异化投资提高利润,打造以客户为中心的动态信息系统,建立客户细分市场数据库分析现有数据入手大体准确即可以后再精细按利润贡献度高低对客户排序重点放在最高最低的20%。前者带来公司利润的150%
21、，后者造成的损失与公司年利润总额相当。最高20%中流失一个相当于争取1025个一般新客户。确定客户细分市场结合客户需求细分。之后对公司数据库分类建立相关的业务单元,新的战略基石: 按需求划分客户细分市场,应有一个可反映“客户利润贡献度”的会计系统把在销售、营销、服务和研发上的投入视为能提高目标细分市场利润水平的投资，而不是将其视为平均分摊所有客户身上的成本逻辑: 通过发掘现有市场和避开进攻者实现业绩突破，而不是从新产品新市场上寻求突破注意不能按产品类别和地域来划分客户细分市场作为战略基石,方向与目标,通过了解客户各方面需求来发掘客户的利润贡献潜力根据特定客户细分市场的预期投资收益率，决定对销售
22、、营销、服务和研发资源配置和投资要求收集不同销售对象的差异化需求数据，以及对特定客户的销售、营销和其他投入的数据,基于产品的会计方法,只看产品的单位生产成本以及单价与“一般”客户需求量的关系：单价为20元/件时估计的需求量达到1000吨忽视：客户愿为获得的价值支付多少钱,找出利润贡献度最高最低20%,在： 利润贡献度客户类别（年龄/收入/行业） 客户行为（购买频率、购买组合、退化、服务要求）客户类别（年龄/收入/行业） 间找出统计上的显著关系公司的营销团队和财务团队可以在30-40天内做这项分析，进行客户搜集和排序。,步骤,找出所有客户资料并根据身份组织整理汇集公司最近1年的发票（或样本）按产
23、品-地域计算每个客户“毛利”贡献,步骤(续),加总每个客户的利润贡献按照每个客户总利润贡献排序并找出最高和最低的20%分析最高/最低客户有何特征：以需求为基础确定客户细分市场需要通过细致的客户访谈进行更全面分析来验证细分客户市场的准确性,步骤(续),将每个预选客户细分市场交给一个跨职能团队，由其负责找出可显著提高该市场利润贡献度的方法，包括：重新配置产品、改变交货条件、修改定价或调整投资、营销及服务资源取得进展后把中间客户的细分市场纳入这一以客户为中心的信息系统中,步骤(续),了解最高最低细分市场的成本收益后，找出迅速止损和留住利润贡献最大的客户可大大加深对自身在位优势的了解，并为建立以客户为
24、中心的信息系统奠定基础。亦使公司有能力追踪各个客户细分市场的业务情况，而不是追踪产品和地域类别的业绩。,关键的转变,发展真正有生命力的、以需求为基础的细分市场由易到难、由简互繁了解各客户细分市场的营业收入、成本和资本投入数据，以做出全面的客户利润贡献度分析,传统方法忽视了什么？,传统会计系统使公司习惯于按产品-地域（而非客户细分市场）审视收入来源客户在营销支持和技术服务方面的需求总是遭到冷落在分析资本和资产成本时几乎从不考虑客户细分市场后者对库存、系统、设备等资本项目的要求也大不相同，这些对各细分市场的利润贡献度影响很大，但入侵者发掘这些信息很困难。,从成本分摊到客户投资,不能把所有的支出都以
25、成本分摊来处理，而是要从对客户投资的战略角度来看待支出市场研究、营销和服务的支出，只有当不假思索地平均分摊给所有客户细分市场时才是真正的成本,成本追踪: 基于利润来源,许多成本类别应视为对客户细分市场的战略投资： 呼叫中心与网站维护成本 保险公司的索赔流程成本 信用卡公司的客户违约成本 制造商的保修成本 零售商的销售、库存和收银员的成本,建立相关业务单元,以跨职能团队作为客户细分市场组织结构的核心工作重点：确定客户细分市场/找出提高利润贡献度的方法最终形成以客户为中心的动态信息系统和以细分市场为基础的公司结构,基于客户细分的财务分析1: 产品需求,公司需要投资于客户研究以了解:各个客户 群体
26、为何购买其产品? 愿意为不同变形产品(例如不同配方)支付多少钱? 需求量是多少?,表1: 传统会计法销售 只关注客户对产品的需求/对所有客户销售同样产品(15%含量)/无客户细分,添加物比例 15% 10% 单价 26 28 需求量 280 250 营业收入 7280 7000 每吨VC 19.5 21 总的VC 5460 5250 FC营销支持 400 400服务 600 600其他(含资本支出) 760 760 总成本 7220 7010 利润/亏损 60 (10),表2: 按细分市场利润贡献度区别投资 增加40的客户研究以发现不同客户需求/利润增至90/FC按销量简单分配,添加物比例 1
27、5%(A) 10%(B) 合计 单价 26 28 需求量 140 140 营业收入 3640 3920 每吨VC 19.5 21 总的VC 2730 2940 FC营销支持 200 200 400服务 300 300 600 其他(含资本支出) 380 380 760客户研究 40 40 80 总成本 3550 3960 利润/亏损 10 80 12,利润总额: 初步对比,无客户细分: 60 只是基于产品类别细分客户: A类客户10+B类客户80=90,基于客户细分的财务分析2: 营销服务支持需求,只是根据销量将FC成本简单地分配于两个细分市场是不够。尚需增加客户研究投资以了解: 每个细分市场
28、实际需要的营销服务水平,表3: 重新配置营销资源 追加40客户研究了解到A类客户只需要极少营销支持故价格略降至25.5/B需要高水平支持并乐意支付29的单价/利润增至120,添加物比例 15%(A) 10%(B) 合计 单价 25.5 29 需求量 140 140 营业收入 3570 4060 每吨VC 19.5 21 总的VC 2730 2940 FC营销支持 100 300 400服务 300 300 600 其他(含资本支出) 380 380 760客户研究 40 40 80 总成本 3550 3960 利润/亏损 20 100 120,营销支持与价格调整,原本只是把营销支持看作一种成本
29、分摊（基于销量），没有任何增值作用；在转向关注不同客户的需求后被视为一种资源投资，给公司和客户都带来价值。 对客户市场划分得越细，越是能够对定价进入细微调整，增加营业收入和利润并足以弥补增加的客户研究投资。这是潜在入侵者不能了解的。,基于客户细分的财务分析3: 支持服务支持需求,继续追加客户研究投资了解： 不同客户对技术服务的需求情况A、B两类客户都可区分高度需求和低度需求,表4: 重新配置技术服务资源,添加物比例 15%(A) 10%(B) 合计高度服务 低度服务 高度服务 低度服务 单价 27.5 25 30 27.5 需求量 70 70 70 70 营业收入 1925 1750 2100
30、 1925 每吨VC 19.5 19.5 21 21 总的VC 1365 1365 1470 1470 FC营销支持 50 50 150 150 400服务 225 75 225 75 600 其他(含资本支出) 190 190 190 190客户研究 30 30 30 30 总成本 1860 1710 2065 1915 利润/亏损 65 40 35 10 150,B. 利润池分析,绘制细分市场或行业利润池分解图预测利润池的变化在评估公司目前在行业利润池中份额的基础上预测未来变化，以及这些变化带来的威胁与机会揭示赢利真相！,何为利润池分解图？,显示渠道（大型超市、专卖店等）、产品或价值链中的
31、先后活动 显示创造的总利润 确定自己和竞争对手的位置 列示所有客户细分市场和所有产品线,销售池与利润池分解图,财务分析能力: 什么最重要?,“提出好问题”“前瞻(先见之明)”: 财务向前看/会计向后看沉没成本对管理决策没有意义今天的财务管理必须面向未来,利润池如何划分？,按渠道 按地区（区域市场） 按品类 按客户 按其他 总之：按细分市场,如何分析利润池分解图,左右对比(横向比较)上下对比(纵向比较)前后对比(动态比较),利润表分析：盲点,合并的利润 假设市场1：利润增加500万 假设市场2：利润减少300万 利润表的利润：+200万 评价：好！ 奖金：增加！,平均数的误导：订单问题,每件10
32、0元，1000件，接受吗？单位成本=110元决策：拒绝！错在何处？平均数+无关成本真正要问：接受订单所增加的成本？决策只考虑相关成本，不考虑无关成本！（不要把无关成本带入决策中）：决策的相关成本原则决策正确性的唯一衡量标准：决策收益机会成本在意的不是固定/变动成本，而是相关-无关成本,解释,左图列宽表示销售比重，纵向表示占行业销售比重 右图列宽表示利润比重，纵向表示占行业利润比重 渠道1=百货商店 渠道2=专卖店 渠道3=邮购/网购/电视购物 分析：要获得更高利润率，必须加强渠道2,回答,哪些细分市场的规模最大成长最快利润最丰厚？ 在满足客户需求方面你与对手相比做得怎样？ 你的客户保留率有多高
33、？,回答(续),与对手相比你的客户净推介值如何？ 目前你在行业利润池中占多大份额？ 今后利润池可能如何变化？ 面临哪些机会和威胁？,模块4: 复杂性分析,由于添加太多的东西变型产品、业务单元和独立子公司，又不加以整合，公司就为自己埋下了衰败的种子许多公司把事情搞复杂了，导致成本上升超过新增业务的潜在收益,规模不经济 diseconomies of scale,源于增长掩盖低效 每一变形产品都必须加以管理，公司便开始增加行政管理人员以管理信息和进行监督，导致管理成本与生产成本比率上升福特和通用：后者管理47个汽车品牌并在危机中倒下时，福特启动了“一个福特”计划，将其全球运营单元整合起来，简化其全
34、球组织结构,复杂性带来的问题,复杂程度最低的公司比复杂程度一般的公司的增长速度高30-50%/比复杂程度最高的公司高80-100%公司复杂性影响财务绩效以及决策的速度与有效性,复杂性成本常被低严重低估,以存货成本为例: 传统成本法只跟踪“存货持有”成本,并非存货驱动成本，惠普的PC 业务包括四类，其存货持有成本占存货驱动成本不到10%。,对哪些企业尤其重要？,存货驱动成本法对那些利润率低、产品生命周期短、产品容易过期或销售季节性强，并且需求无法准确预测的企业。惠普10年前在尝试其他方法失败之后，借助存货驱动成本分析法，PC事业部才认识到供应链需要怎样的改进：从原来的两步供应链结构改造为单步供应
35、链并在当年实现盈亏平衡。很快推广到各业务部，并在全公司形成一套统一的成本计量标准。,存货驱动成本,元部件贬值成本 价格保护成本惠普若在产品运达经销商后再宣布降价就必须向渠道伙伴补偿一定的产品差价 退货成本分销商可以将未售出的商品以进价退还给生产商，相关成本包括运输搬运复测等运营成本以及延长到达最终用户的时间，进一步增加产品贬值和存货财务成本 产品淘汰成本产品生产周期结束后的冲销成本，为即将停产的产品提供的销售折扣，主清仓销售发生的促销成本。,为何需要财务诊断？,起因深藏不露，结果人人皆见古罗马诗人奥维多（Ovid）语。今天的复杂化类似。不出现在资产负债表或季度报表上，但影响显而易见。那些为库存
36、而生产、供应链或装配条件复杂、或通过零售店出售产品的企业，复杂化最严重。,复杂性评估: 打分,15-25 正常(保持警惕) 26-35 麻烦(开始简化) 36-46 太高(全力简化),选A=1分 选B=2分 选C=3分,测试1: 组织结构(事业部/职能部门与各地分支机构),能多轻松地勾画出组织结构图?A.简单易画B.需要一些解释C. 需要一个计算机辅助设计软件(CAD),测试2: 组织层级,CEO与一线员工间有多少层级? 7层或更少 8-10层 超过10层,测试3: 决策单元,有多少个有权做出重要业务决策或有权评估的委员会或理事会? 少于或等于5个 6-10个 超过10个,测试4: 产品与服务
37、组合,公司提供多少种类的产品和服务? 数量合理，管得过来 稍多于真正需要 太多了,测试5: 库存单元,在不影响公司赢利能力时为精简产品或服务线，你会削减多少个库存单元？ 少数几个 大约15% 超过15%,测试6: 预算准备,公司下年预算需几个月才能制定好？ 不到2个月 2-4个月 大约半年,测试7: 结账期,财务部在每个报告周期结束时需要多长时间才能完成结账？ 1周以内 1-3周 3周以上,测试8: 任命前谈话,高管候选人在任命前要见多少人？ 没几个 4-8个 很多人,测试9: 战略清晰度,多少员工能清楚准确地讲出公司战略？ 每个人都可 很多人都可 不多,测试10: 适时淘汰,在推出新产品或新
38、功能时会淘汰老产品或老功能吗？ 此为惯例 有时会 很少想过这样做,测试11: 高管会议,高管有多少时间花在会议上面？ 不到1/4 大约1/2 大部分时间,测试12: 重组淘汰,如果你拥有重组公司（部门）的权力和提高生产率的动力，最少需要多少人？ 所有现有人员 现有人员的85% 现有人员的75%或更少,测试13: 怎样去做,每当你要申报一笔资本支出或调整一项政策时，知道如何去做吗？ 非常清楚 基本清楚 不太清楚,测试14: 争执解决,公司内部或内外争执需多少时间解决？ 立刻 一周内 一直拖下去,测试15: 生产率潜力,如果把所有不必要的复杂性都砍掉，生产率可能提高多少？ 一点也不会提高 小幅提高
39、 大幅提高,考虑供应链风险,复杂性并非总是坏事但不应过头许多情况下保持一定程度复杂性对于有效经营和精明的风险管理必不可少。高科技硬件制造行业经常遭受供应中断的困扰，源于周期性产能短缺（比如芯片）、技术进步延迟以及地震等灾难导致供应中断。供应中断已经让高科技代工厂损失巨大。在供应中断风险很高的情况下，明知的做法是拥有多余的供应源哪怕这会增加供应链复杂程度。,创新并非多多益善,过度创新导致复杂性损害赢利能力许多企业提倡在新产品开发上过度创新.持续不断地推出新产品和延伸产品加剧整个公司业务的复杂化和复杂化管理成本,以及利润减少.在创新与复杂化之间找到平衡,诊断: 复杂化的三个问题,1. 过度复杂化正
40、在导致成本上升和利润减少吗？2. 复杂化是如何从产品线中出现并蔓延到公司业务的方方面面？3. 多少种产品与服务可以帮助你实现收入和利润的最大化?,财务工具：复杂性平衡点,复杂性成本营业收入Ce 复杂度,边际分析： 每增加一种新产品导致,为实现销售目标增加新产品导致存货单位（SUV）与供应商激增，为应对需求意外波动被迫保持数目庞大的安全库存，无法实现精益生产计划根源：产品线规模驱动-库存需求和其他管理成本激增,传统应对方法为何失效？,六格玛法（Six Sigma） 其他“精益运营”方法,关注的是生产线 根源在于产品线覆盖供应与库存，导致一流产品质量的企业周转率缓慢。所以，通过调整经营来解决原本由
41、产品带来的问题不会奏效。,传统财务系统的缺陷： 缺乏边际分析,根本无法考虑产品激增和复杂化成本间的关系为帮助制造和其他职能引进的系统通常归入固定成本，因此不会出现在可变毛利分析中,从客户-标准平台入手,“客户究竟想要什么？”分析产品组合时考虑：哪些产品客户已经很少问津？采用标准平台制作差异化产品,两个步骤,产品/服务复杂性（分析每增加一个特性所增加的成本）决策流程/组织复杂性（从CEO到一线员工的层级数量/向每一层级报告的人员数量）,简化产品复杂性的收益,销售增长 成本降低 速度加快:周转(营业周期),营业周期 =库存周期+回款周期 =存货天数+应收天数 =30+60 =90天:一年经历4个营
42、业周期,业务复杂性诊断：四维,产品样数销售量模块度复杂化显现处,因行业而异,制造业复杂性诊断,SKU（存货单位）或产品组合总量是否大于1000？比标竿高一倍吗？产品样数分析20%的SKU或产品组合占了销售的80%吗？销售分析,制造业复杂性诊断（续）,竞争对手推出了模块化或捆绑式产品吗？模块度分析流程早期如设计或装配就出现了复杂性吗？流程显现分析,零售业复杂性诊断,周转最快的SKU相当于最慢者的两倍吗？存货周转速度比标竿慢10%吗？20%的SKU或产品组合占了销售的80%吗？销售分析,零售业复杂性诊断（续）,模块度分析客户细分的目的是哪个？通过为许多人提供产品而吸引许多人通过让少数人满意而吸引许
43、多人,模块度分析,零售业复杂性诊断（续）,是否发现：为卖出周转慢的库存而不得不经常提供折扣？显现分析,服务业复杂性诊断,销售团队是否为产品复杂化问题所困扰，难以弄清楚公司最有利可图的产品并将其介绍给客户？产品样数分析20%的SKU或产品组合占了销售的80%吗？销售分析,服务业复杂性诊断（续）,是否有能力提供捆绑产品以满足特定市场需求？模块度分析失误率是否过高、结账率是否偏低？是否经常因为把顾客搞糊涂了而被他们抛弃？显现分析,分析工具：T模型,找出“零复杂度基线”：出售最小数目的标准产品所需的流程成本然后逐步增加多样性并仔细评估对销售和整个价值链成本的影响。成本开始超过增加的收入时即成本创新平衡
44、点。财务报告可能掩盖流程成本。,T模型分析：最优复杂度,单位成本E10 E11 客户选择样数,打破常规的思考,“仅仅制造一种产品会如何？”在价值链的各个环节影响的成本与收入？从基本产品中挑选出一个折衷的版本。那些涉足多个市场的大公司采取另一个方法较好：挑选出一个“典型的”、仅仅经营最基本产品线的小竞争对手，分析其经营和财务状况，据此估算当自己的产品组合被减少到最低程度时成本与收入是多少。提供最少的产品意味着提供最合适的产品。增添多样性预测复杂性增加后增加的成本和收入，关键是弄清楚客户究竟需要多少种选择。跟踪复杂性增加对整个价值链的影响。,要求,确认决策流程时向供应商、分销商、客户和员工征求意见
45、致力找出改善流程的机会生产车间、分销网络、客户沟通、后台流程哪些可精简而不妨碍向服务客户？,大道至简:何处可简化？,旨在回答: 你的产品或服务的复杂性多高，带来多大的成本？ 你的创新支点在哪里？ 你的产品主要通过哪些方法让顾客留下深刻印象？,大道至简(续),与对手比你的决策流程和组织的复杂性如何？ 这种复杂性会带来什么影响？ 你的哪些流程过于复杂？ 这给你带来多大成本？,简化:从何着手？,减少组织层级 减少报告人数 减少产品-服务种类 降低产品复杂度 简化流程跟着订单走的流程 简化岗位,大道至简：方法,提高最低预期回报率要求新产品具有更高的收益率如25%将复杂化推延到价值链的中下游决策过程力求简约定期检查产品组合是否满足利润最大化,诊断模块: 概述,价格/成本 竞争地位 客户/利润池 组织复杂性覆盖了任何公司管理团队必须关注的所有重大领域,财务在其中每个模板的分析中扮演关键角色,结合平衡计分卡进行诊断,学习与创新：树根运营与管理流程：树干客户与市场：树枝财务创利：花果,背景,1980年前的过去20年间，美国经理层越来越依赖一些近乎教条的管理原则，它们倚重冷冰冰的分析和华而不实的方法，轻视基于经验的洞察力，因而无法把握战略决策的微妙性和复杂性。结果，追求短期经济回报的最大化成为许多公司压倒一切的准则。,
