1、“绩效工资”成功实施三方面的发展工资目前在许多企业许多场合及范畴内被广泛采用，尤其在企业的销售部门以销售业绩作为主要评判指标的部门中成为激励员工、提高绩效的法宝更是受到倍加推崇。而在实际过程中，绩效工资已出现不可调和的矛盾及困难。绩效工资通过调节绩优和绩劣员工的收入，对员工的心理行为进行相互调控，以刺激员工的行为，从而达到发挥其潜力的目的。然而，影响绩效工资成功实施的因素很多，因而在操作的过程中，有很多方面值得大家进一步思考。一、加强工资与绩效的联系1、评估标准的制定 绩效评估标准应与企业战略目标相联系使绩效评估与商业目标相联系，例如，产品开发组中，负责新产品推广的组员如果达到一定销售目标，就
2、应该增加其绩效工资。 工作分析是建立评估标准的依据管理者可以用工作描述（工作分析的产物）来建立客观的考核标准。工作描述记录工作的职责、要求和工作在公司内的相对重要性，做绩效评估的管理者可以将员工的表现于这些标准进行比较。基于工作分析的评估标准大大降低了主管对增加绩效工资的独断，使公平性得以保障。2、开放式的交流一方面，员工必须清楚他们需要做什么才能增加绩效工资，这样他们才有努力的方向，这也是绩效工资成功实施的前提，而开放式的交流可以帮助员工建立合理的期望；另一方面，如果管理者不能与员工进行有效的交流，在保密的环境中，员工没有足够的信息来判断绩效评估是否公正、合理，工资是否真的和绩效挂钩，很可能
3、带来员工的不信任。当员工对绩效工资的公平性和合理性产生了疑问，那么绩效工资就失去了原应有的激励做用，而且还会招致员工的不满和怨恨。3、建立有效的评估机制绩效工资应该是促使员工积极提高业绩的催化剂，而不能成为在绩效管理过程中管理者手中威胁员工的武器。在开绩效评估会议时，管理者应该和员工讨论未来的绩效目标和员工的工作计划。当绩效明显不佳时，主管应和员工一起找出可能的原因，并采取措施来弥补这些不足。否则，绩效工资不但不能激励员工，而且很可能增加员工的反感。4、绩效区分绩效工资增加的量应该是有意义的。如果表现最好的和表现最差的员工没有太大的差别，表现最好的员工的积极性就会受到打击，业绩也会有所下降。如
4、果公司增加的绩效工资不能清楚的反映实际业绩的差异，公司应该提供其他的奖励作为补充。例如，可以对业绩工作做一些补充的边缘薪酬额外的假期、公司产品和服务的更大折扣。二、避免不合理的竞争在许多企业，绩效工资基本上都是针对员工个人的。绩效工资的预算是有限的，员工必须互相竞争，才能在有限的资源中争取到更多。如果团队合作对公司项目的成功很重要，那么员工之间的这种竞争势必会降低生产力。因此，这样的绩效工资比较适合于员工各自独立的工作，例如，办公室职员和财会这类工作中的许多专业职位；而相对于团队工作，针对于员工个人的绩效工资是缺乏团结员工的作用的，不利于团队工作的开展。如何激励团队的工作，企业可以采用奖励团队
5、绩效的绩效工资。对于团队中的员工，企业根据集体的绩效标准来给予奖励，从而实现激励团队成员充分发挥各自才能，协调工作，提高团队绩效的目的。总体说来，以团队对基础的绩效工资计划对公司来说有以下优点： 全面提高部门绩效；例如，全面提高顾客的满意度、增加顾客对公司产品和服务的忠诚度。 留住希望得到更高绩效工资的人才。 提高公司作为一个“理想的工作单位”的声誉，增强对人才的吸引力。三、考虑业绩外的因素绩效工资最适合的时候是当雇员可以控制他们的绩效，并且雇员无法控制的外部条件对他们的绩效影响不大的时候。对于不同的工作来说，雇员无法控制的外部条件也不同。对于销售人员来说，经济萧条会使消费者降低新的购买力，因
6、为消费者担心经济萧条会有可能导致起失业，失去经济来源。经济萧条当然不是销售人员造成的，他们也无法减轻消费者对未来的担忧。另外，有些产品的销售是随季节变化而变化的，这也是销售人员所无法控制的。对于生产工人而言，定期的设备故障也会使产量降低。那么，在人力资源专业人员进行工作设计时，要考虑到业绩外的一些因素，使员工的绩效可以被精确的考核，否则，会让员工感到公司“不尽人情” ，降低对绩效工资的信任度。绩效工资目前在许多企业许多场合及范畴内被广泛采用，尤其在企业的销售部门以销售业绩作为主要评判指标的部门中成为激励员工、提高绩效的法宝更是受到倍加推崇。而在实际过程中，绩效工资已出现不可调和的矛盾及困难。绩
7、效工资通过调节绩优和绩劣员工的收入，对员工的心理行为进行相互调控，以刺激员工的行为，从而达到发挥其潜力的目的。然而，影响绩效工资成功实施的因素很多，因而在操作的过程中，有很多方面值得大家进一步思考。一、加强工资与绩效的联系1、评估标准的制定 绩效评估标准应与企业战略目标相联系使绩效评估与商业目标相联系，例如，产品开发组中，负责新产品推广的组员如果达到一定销售目标，就应该增加其绩效工资。 工作分析是建立评估标准的依据管理者可以用工作描述（工作分析的产物）来建立客观的考核标准。工作描述记录工作的职责、要求和工作在公司内的相对重要性，做绩效评估的管理者可以将员工的表现于这些标准进行比较。基于工作分析
8、的评估标准大大降低了主管对增加绩效工资的独断，使公平性得以保障。2、开放式的交流一方面，员工必须清楚他们需要做什么才能增加绩效工资，这样他们才有努力的方向，这也是绩效工资成功实施的前提，而开放式的交流可以帮助员工建立合理的期望；另一方面，如果管理者不能与员工进行有效的交流，在保密的环境中，员工没有足够的信息来判断绩效评估是否公正、合理，工资是否真的和绩效挂钩，很可能带来员工的不信任。当员工对绩效工资的公平性和合理性产生了疑问，那么绩效工资就失去了原应有的激励做用，而且还会招致员工的不满和怨恨。3、建立有效的评估机制绩效工资应该是促使员工积极提高业绩的催化剂，而不能成为在绩效管理过程中管理者手中
9、威胁员工的武器。在开绩效评估会议时，管理者应该和员工讨论未来的绩效目标和员工的工作计划。当绩效明显不佳时，主管应和员工一起找出可能的原因，并采取措施来弥补这些不足。否则，绩效工资不但不能激励员工，而且很可能增加员工的反感。4、绩效区分绩效工资增加的量应该是有意义的。如果表现最好的和表现最差的员工没有太大的差别，表现最好的员工的积极性就会受到打击，业绩也会有所下降。如果公司增加的绩效工资不能清楚的反映实际业绩的差异，公司应该提供其他的奖励作为补充。例如，可以对业绩工作做一些补充的边缘薪酬额外的假期、公司产品和服务的更大折扣。二、避免不合理的竞争在许多企业，绩效工资基本上都是针对员工个人的。绩效工
10、资的预算是有限的，员工必须互相竞争，才能在有限的资源中争取到更多。如果团队合作对公司项目的成功很重要，那么员工之间的这种竞争势必会降低生产力。因此，这样的绩效工资比较适合于员工各自独立的工作，例如，办公室职员和财会这类工作中的许多专业职位；而相对于团队工作，针对于员工个人的绩效工资是缺乏团结员工的作用的，不利于团队工作的开展。如何激励团队的工作，企业可以采用奖励团队绩效的绩效工资。对于团队中的员工，企业根据集体的绩效标准来给予奖励，从而实现激励团队成员充分发挥各自才能，协调工作，提高团队绩效的目的。总体说来，以团队对基础的绩效工资计划对公司来说有以下优点： 全面提高部门绩效；例如，全面提高顾客
11、的满意度、增加顾客对公司产品和服务的忠诚度。 留住希望得到更高绩效工资的人才。 提高公司作为一个“理想的工作单位”的声誉，增强对人才的吸引力。三、考虑业绩外的因素绩效工资最适合的时候是当雇员可以控制他们的绩效，并且雇员无法控制的外部条件对他们的绩效影响不大的时候。对于不同的工作来说，雇员无法控制的外部条件也不同。对于销售人员来说，经济萧条会使消费者降低新的购买力，因为消费者担心经济萧条会有可能导致起失业，失去经济来源。经济萧条当然不是销售人员造成的，他们也无法减轻消费者对未来的担忧。另外，有些产品的销售是随季节变化而变化的，这也是销售人员所无法控制的。对于生产工人而言，定期的设备故障也会使产量降低。那么，在人力资源专业人员进行工作设计时，要考虑到业绩外的一些因素，使员工的绩效可以被精确的考核，否则，会让员工感到公司“不尽人情” ，降低对绩效工资的信任度。
