1、1,资质模型与测评技术,孙健敏 教授 中国人民大学劳动人事学院,2,孙健敏博士简介,中国人民大学劳动人事学院副院长，教授，博士生导师，美国纽约州立大学管理学院客座教授，曾留学美国、加拿大、澳大利亚，出访英国、韩国等。擅长领域：战略与组织设计、人力资源管理制度、领导艺术、管理技能评价与开发等。兼任深圳华为技术有限公司、福建实达集团、TCL集团、万家乐股份公司、江苏双良集团、三角轮胎、山东电力工程咨询院等多家企业高级管理顾问，曾经为中央组织部、国家人事部、劳动部、商务部、北京市委、贵州省委、天津中美史克、北京飞机维修工程有限公司、中央电视台、海南新大洲、华北电力集团、大唐电信、深圳华侨城集团、中国
2、电信集团、中国移动、宁波大红鹰、青岛颐中集团等多家企业和政府机构提供管理咨询和培训。,3,主要内容,什么是资质模型（素质模型，胜任力模型）？ 为什么资质模型重要？ 如何建立资质模型？ 为什么要测评？ 测评什么？ 常用的测评技术和方法 如何评价测评方法的有效性？,4,“资质”概念的提出,哈佛大学心理系教授：麦克莱兰德（David C. McClelland）1957 Testing competence rather than intelligence （1973）,5,McClelland,传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未来工作中的表现 人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这
3、些因素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效 这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征”，就是“资质”（Competency),6,概念的提出,杜布斯Dubois ，1993年 资质是为达到或超出预期的质量水平的工作输出所必需具备的能力 资质是一名员工潜在的特性例如：动机（motive）、特质（trait）、技能（skill）、自我形象（self-image）、社会角色（social role）、所拥有的知识（knowledge ）等，这些因素在工作中会导致有效或杰出的绩效表现。,7,关于资质的定义,美国薪酬协会（The American Compensation Assoc
4、iation ）：个体为达到成功的绩效水平所表现出来的工作行为，这些行为是可观察的、可测量的、可分级的。 Spencer（1993）：个人所具有的一些潜在特质，而這些潜在特质是与其在工作或职位上的绩效表现相关的，同时也可依此来预测、评价其行为及绩效表现的好坏。,8,关于资质的定义,美国HAY公司 资质是在既定的工作、任务、组织或文化中区分绩效水平的个性特征的集合。资质决定一个人是否能够胜任某项工作或很好的完成某项任务，它是驱使一个人做出优秀表现的个人特征的集合。,9,Boyatzis,波亚茨（Boyatzis.1982）：一项工作的资质特征就是一个人的潜在性格特征，它可以是一种动机、一种品质、
5、一种技能、个人自我形象或社会角色的一个方面，或者他（她）所运用的知识体” 。 资质特征的构成是多方面的（动机、品质、技能，等等），然而我们通常只通过行为去观察这些方面的表现。,10,更多要素,除了动机、品质和技能，价值观也同样影响个人的行为。 有些组织通过确保行为与价值观的一致，将价值观融合到资质模型中。,11,资质的定义,资质（ competency ）是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个人特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性、态度与内驱力等的综合反应。 资质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。 资质应该是可以观察的个人特征。,12,对资
6、质定义的解析,资质是与绩效、特别是高绩效水平密切相连的，资质的差异最终体现在工作绩效的好坏上。 资质表现是和一定的情境因素相联系的，具体说来，这些情境因素包括特定的工作角色、岗位性质、职责、组织环境、企业文化、管理风格等。不同的岗位对资质有不同的要求，同样的资质在不同的岗位上所发挥的作用也不一样。高资质并不一定能带来高绩效。,13,对资质定义的解析,资质的本质和基础是个体特性的综合表现，包括内在的心理活动、心理过程的品质特征以及外在的行为表现特点。 因此，资质的落脚点是个体特性，资质研究中会经常用到心理学的方法、手段。由于心理现象的纷繁多样及其与环境的交互作用异常错综复杂，造成了资质研究的困难
7、性。,14,人力资源管理中资质研究的着眼点是绩效，一切对资质的研究都以员工个人绩效、团队绩效、组织绩效的提高为根本目的。 因此，弄清绩效的内涵、澄清绩效的指标是建立资质模型的基础。,对资质定义的解析,15,组织绩效、团队绩效、个人绩效与组织战略、竞争优势、核心竞争力密切相关。 人力资源管理的资质模型研究中应该是作为一种工具而非目的，应该将研究置于企业战略的框架之下，结合组织内外部的生存与发展环境而展开。,16,什么是资质模型,资质模型（Competency Model）就是把能区分高绩效和低绩效者的个人特征按照一定的标准组合起来，用某种结构来表示的一种思想或理念。,17,资质的冰山模型,18,
8、洋葱模型解析,知识/技能 促进团队交流影响战略领导网络演讲资源管理专业增进创造力和 知识,自我认知/ 社会角色 客户导向商业导向建立关系结果导向社团导向企业家定位,个性/动机 成果驱动分析型思考概念型思考主动行为弹性判断力系统思考学习能力,19,资质模型的两个主题,工作任务或工作产出（绩效）的描述 行为的描述（可观察的活动）,20,l 获得关键人物的投入 l 确认建立资质模型的目的 l 资质模型项目规划 l 建立资料收集和资料分析小组 l 选择分析技术 l 开始资料收集,建立素质模型的步骤,21,步骤,为分析准备资料 资料分析 形成初步资质模型 资质模型的效度检验 修改并最终确定资质模型 启动
9、资质模型的应用,22,素质模型建立流程与应用,23,全面的建模方法,24,分析和确定competency的过程,访谈者以轻松的口吻进行自我介绍 告知被访谈者访谈的目的和访谈程序 创造融洽和谐的谈话气氛,被访谈者描述其在岗位上的实际工作内容、工作关系 获得代表性事件的初步信息,以被访谈者讲故事的形式,采集访谈者在岗位上经历过的典型或关键事件,访谈者请被访谈者归纳胜任该岗位所需要的知识、技能、个性等特征 回顾、拾遗补漏阶段，对前一步骤地检验与确认,整理访谈记录 编写访谈报告,25,有用吗？,如何证明一种资质与一个人的绩效有关系？ 这种关系是决定性的（因果关系）吗？ 如何对这些资质进行归纳和抽象？
10、从而使其简单，可操作？,26,管理者资质模型的两个维度,维度一：素质类型（素质辞典）准确的自我评价 概念化 对密切联系的关注对影响力的关注 发展他人 诊断性的运用概念效率导向 逻辑思维 管理团队流程对客观性的感知 记忆力 肯定和信任他人提前行动 自信 自控力口头表达能力 专业知识 持久性及适应性社会化权力的使用 自主性 单方面能力的使用,27,管理者素质模型的两个维度,维度二：资质等级 个人所具备的每种资质都体现在不同的层面上，其中动机处于潜意识层面，自我意识处于显意识层面，而技能则处于行为层面。不同层面上的资质反映出人们运用这一资质的不同倾向，即在工作中运用的频数和程度不一样。 资质主要分布
11、在三个层面上：（1）动机及个性层面；（2）自我意识及社会角色层面；（3）技能层面。,28,高级主管的资质模型,信条与价值观 行为正直、诚实 尊重他人 实践价值观 运用信条的调查结果改善经营业绩 平衡各相关体的利益 长期经营的眼光,29,高级主管的资质模型,业务结果 现金流 成本的有效性 客户满意 环境/安全责任与义务 收入增长 市场份额,新品的现金流 人员发展 产品质量 生产率 遵守规章与制度 规模增长,30,高级主管的资质模型,关注客户/市场 为客户创造价值 向客户倾注热情 确认目标客户及其需求 替客户说话 将客户所信奉的价值观与信条作为产品和服务设计的关键准则,分析市场状况和企业位势，寻找
12、投资机会 谋求市场领先的利益 树立竞争实践和业绩的标杆 开发监测客户满意的系统与流程,31,高级主管的资质模型,创新 构思未来的愿景 具体描述并沟通对未来的设想 制定发展战略 激起他人对愿景的忠诚 实施愿景与 战略 攫取机会促进业务成长支持业务成长 承担并科学的管理风险 努力超越目标 勇敢、坚毅地面对困难 系统、流程与人事的高效整合 制定计划并集中资源实现关键目标,管理计划的进展过程并适时做出调整促进创新和持续学习 寻找、促进并鼓励思想创新 寻找更有效的运用科技成果的新方法 乐于挑战现状并鼓励他人向现状发起挑战 分享思想和成功的经验 将质量改善作为价值观并认真实践 寻找更有效的工作方法 学习个
13、人和组织成功的经验并吸取失败的教训,32,如何建立资质模型,选择高绩效与低绩效的样本对象 深度访谈(In-depth Interview) 焦点小组（Focus Group） 行为事件访谈（Behavior Event Interview） 现场观察（Field Observation）,33,访谈问题举例：解决问题,你如何解决编写程序中出现的XX问题？(理论性问题) 你能够准确地找到编写程序过程中出现的问题吗？(引导性问题) 请告诉我一件你在编写程序中碰到的问题。你是如何解决这个问题的？(行为性问题),34,访谈记录,我经常在网上搜集一些资料。我的网页一打开，我私人申请了一个Email帐户，
14、我的网一进去就是RFGlobeNet就是射频全球网，在这上面可以发现很多东西，经常就发现哪个公司做些什么事情,我就知道，然后就与他们联系，联系了以后我就知道在美国有三家公司做这个做得比较好，英国一家公司也做得比较好，我当时提出后，他们就说我们自己还没有开发这个东西,那你怎么能提供“XX”呢？对，我知道别的公司有，我们可以先购买过来，再进行开发的。,35,三个关键点,如何获得信息或资料（Data）(对象，技术) 如何分析信息和资料（从事实、事件、故事到特征） 如何整理和归纳（对特征归类）,36,注意事项,从操作定义到辞典定义（讲故事） 行为与特征的关系 访谈过程的记录 资质模型的验证,37,为什
15、么要测评？,人的素质差异与能力差异表现在哪些方面？ 年龄，性别，学历，经验，？ 组织的要求 岗位（工作的要求）,38,人与工作,一个人不可能胜任太多的工作 一项工作不可能任何人都胜任 每个人都有自己最擅长的工作和最不擅长的工作 找准自己的位置，既是个人成功的关键，也是对组织有所贡献的前提,39,人与人的差异,生物差异（性别，年龄，身高，体重等） 社会差异：家庭出身，出生地，专业等 心理差异：能力，个性，兴趣、资质等,40,1 智力差异, 言语能力 数字能力 逻辑推理能力 思维灵活性 空间想象力 记忆能力 分析判断能力 知觉准确性,41,2 技能差异,操作能力 心智能力 技术能力 人际交往能力,
16、42,操作能力,手指灵活性 手腕灵活性 手眼协调 双臂协调 动作稳定性 动作准确性 动作持久性,43,心智能力,沟通能力 协调能力 决策能力 应变能力 创造能力 信息获得能力 赢得信任的能力,44,个性差异,特质论与类型论 内外向，情绪稳定性，诚实，自信心，责任心，成就动机，开放性，活动性，恒常性等 重要的个性特征：控制点，自尊，A型行为,45,人际交往特质,表现方式 主动 被动 需要类型感情 包容控制,46,归因方式差异,知觉与社会知觉 行为知觉与归因过程 对自己和别人行为原因的解释过程。,47,归因模式,内部原因 外部原因 稳 定 能力 任务难度 不稳定 努力 运气,48,控制点,内控者
17、外控者,49,价值观念,文化与价值观 价值观与成长环境 目的性价值观 工具性价值观 价值观与工作的相互适应,50,常用的测验手段,智力测验 个性测验 性向测验 工作抽样 评价中心技术 面试,51,智力测验的类型,比奈西蒙智力测验 韦氏智力测验 瑞文标准推理测验 团体智力测验 学能测验 创造力测验：流畅性；变通性；新颖性,52,管理人员一般能力倾向测验,言语能力 数字能力 思维灵活性 推理能力 资料分析能力,53,人格测验的类型,自我陈述测验 行为评定测验 投射测验 Projection Test,54,人格特质与类型测验,16种人格因素测验（16 PF） 加利福尼亚人格问卷 （CPI） 迈尔斯
18、-布瑞格斯类型指标（MBTI ） 艾森克人格问卷 （EPS）,55,情绪智力（EI）,自我意识 自我管理 社会意识 社会技能 领导与影响力,56,自传测验,也称为传记数据 关于一个人的人口统计数据 包括婚姻状况，出生地，生长环境，等等,57,面谈技巧,面谈的目的 面谈的特点,58,面谈的目的, 仪态仪表 言语表达 个 人情况 求职动机 灵活应变 工作经验 宣传组织,59,面谈的特点,透过以前的工作经历推断其潜力和未来发展 通过人的外部行为特征来评价一个人的素质 以观察和交谈为主要工具 内容灵活 双向沟通 效果的顺序性 只能获得部分信息 主观性较强,60,提问与观察,面谈是提问与观察相结合的过程
19、 问答的特点 观察的特点,61,评价中心技术,心理测验 演讲（自我介绍） 公文处理 无领导小组讨论 面谈 角色扮演,62,测评的有效性问题,效度 测验结果的真实性 内容效度 构想效度 效标关联效度 聚合效度与区分效度,63,信度,测验结果的稳定性 分半信度 复本信度 再测信度 评分者信度,64,中国古代的测评思想与方法,孔子：听其言而观其行。 视其所以，观其所由，察其所安，人焉瘦哉，人焉瘦哉。,65,孔子,远使之而观其忠；近使之而观其敬； 烦使之而观其能；卒然问焉而观其知； 急与之期而观其信；委之以财而观其仁； 告之以危而观其节；醉之以酒而观其侧； 杂之以处而观其色。,66,诸葛亮,问之以是非，以观其志； 穷之以辞辩，以观其变； 咨之以计谋，以观其识； 告之以祸难，以观其勇； 醉之以酒，以观其性； 临之以利，以观其廉； 期之以事，以观其信。,67,唐太宗,贵则观其所举，富则观其所养， 居则观其所好，习则观其所言， 穷则观其所不爱，贱则观其所不为。,68,,谢谢各位！,
