1、人力资源管理：原理、技巧与应用,1,第八章 绩效管理,人力资源管理：原理、技巧与应用,2,学习目的,了解绩效管理的基本理论内容 了解绩效管理的基本流程 了解绩效管理实操关键技能点及实操困境 进行基本的绩效管理实际操作,人力资源管理：原理、技巧与应用,3,引例 3-1： GE成功的秘诀,1、一个传奇人物韦尔奇口号：Be No. 1 or No. 2理念：work out 2、一个杀手锏经常性、制度性绩效管理 （1）每年年初公司包括总经理在内的每个人都要制定目标工作计划，确定工作任务和具体工作制度。这个计划经主管经理审批与个人协商确认后予以执行。,人力资源管理：原理、技巧与应用,4,引例 3-2：
2、 GE成功的秘诀,（2）每3个月进行一次小结，检查执行情况，并由经理写出评语，提出下一步工作改进要求。 （3）到年底作总体考核，先由本人填写总结表，按公司统一考核标准，衡量自己一年来工作完成情况，拟出自己应得的考评等级数，交主管经理审批。 （4主管经理根据职员表现情况确定其等级，并写出评语报告，对评出的杰出人物还要附上其贡献和成果的报告，并提出对他们的使用建议和方向。对差等级的职员也要附有专门报告和使用建议。,人力资源管理：原理、技巧与应用,5,引例 3-3： GE成功的秘诀,（5）职员的评价的报告要经本人复阅签字，然后由上一级经理批准。中层以上报告和使用要由上一级人事部门经理和集团副总经理批
3、准。 （6）考核标准分为五个等级：杰出；优秀；良好；及格；不合格。每次考核后，人力资源部会收集各方面的意见，对该标准进行修订，保持其科学性。 （7）考核结果与提高工资，晋升职务，发放奖金，培训机会紧密联系起来。GE的成功与其成功的绩效管理是分不开的。,人力资源管理：原理、技巧与应用,6,基本理论,绩效管理的概念 绩效管理的意义 绩效管理的理论研究视角 绩效管理的基本原则,人力资源管理：原理、技巧与应用,7,绩效含义的界定： 观点一：绩效是结果 ； 观点二：绩效是行为 ； 观点三：绩效是行为和结果的结合 ； 观点四：绩效是强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展 。实际上，上述绩效的
4、含义面对不同的考核对象具有不同的适应性。 （见表7-1）,绩效管理的概念,人力资源管理：原理、技巧与应用,8,表7-1：绩效含义适用对象,人力资源管理：原理、技巧与应用,9,绩效管理2-1,绩效管理含义的界定： 观点一：绩效管理是企业管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统（部门）的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进企业战略目标实现的过程。（组织、部门层面） 观点二：绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。（员工层面）,人力资源管理：原理、技巧与应用,10,组织绩效部门（团队）绩效员
5、工绩效图8-1 绩效层次图,绩效管理2-2,将绩效管理主要看成是对不同类型员工的绩效进行管理的过程。,人力资源管理：原理、技巧与应用,11,绩效管理的意义,绩效管理支撑组织战略的实现 绩效管理为企业的人力资源管理与开发等提供了必要的依据 绩效管理有助于企业绩效的提高 绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台,人力资源管理：原理、技巧与应用,12,绩效管理的理论研究视角,系统论研究视角 目标管理研究视角 信息论研究视角 控制沟通论研究视角,人力资源管理：原理、技巧与应用,13,系统论研究视角,系统论视角研究者认为企业的绩效管理应是一个系统。 如PDCA循环系统论、综合平衡记分卡系统论和员工或组织绩
6、效系统论等。,人力资源管理：原理、技巧与应用,14,目标管理研究视角,目标管理视角研究者认为企业绩效管理重点是为了完成企业绩效目标，因而其主要关注点在于绩效目标如何设定、分解和实施的。 绩效指标设定的层次主要有：企业战略层面目标、部门层面目标和员工层面目标。 绩效指标设定的方法主要有平衡记分卡和KPI法等。,人力资源管理：原理、技巧与应用,15,信息论研究视角,信息论视角研究者认为绩效管理的成败关键之一在于绩效管理信息获取的真实度及其快速性。 绩效管理对信息的要求,可以归结为及时、准确、适用、经济。 管理过程实质是信息流动过程,信息是企业管理的基础。 绩效管理系统的一个基本要求就是信息反馈。,
7、人力资源管理：原理、技巧与应用,16,控制沟通论研究视角,控制沟通论研究者认为绩效管理是一个控制沟通系统。 这一控制沟通系统首先表现为员工、部门、组织绩效因果链中前一环节对后环节的控制。 绩效管理体系是一个动态的控制沟通过程,反馈和前馈存在于绩效管理的整个过程中。 绩效管理的控制过程是一种动态控制沟通过程,绩效管理系统是一种动态控制沟通系统。,人力资源管理：原理、技巧与应用,17,绩效管理的基本原则,绩效系统的建立应当是基于明确清晰的企业战略 绩效管理应是一个封闭的系统 绩效管理应当被平衡实施 绩效管理应当是客观和明确的 绩效管理不仅是人力资源管理部门的工作 绩效管理应当包括不同层面人员的衡量
8、指标 绩效管理必须与人力资源管理其他职能联系起来,人力资源管理：原理、技巧与应用,18,基本流程,企业阶段性战略目标,岗位职责说明书,绩效计划（P）,绩效实施(D),绩效检查(C),绩效提升(A),考核期内的工作职责、工作目标、评估 标准及奖惩措施等内容达成共识,绩效计划的具体实施、绩效沟通 和辅导、绩效数据获取,实际绩效考评、实际绩效诊断 （总结好或坏绩效产生的原因）,绩效评定确认沟通、绩效改进建议 和绩效具体成果导入,人力资源管理：原理、技巧与应用,19,绩效计划（Pplan）6-1,绩效计划：指管理者与员工共同讨论，就实现目标的时间、责任、方法和过程进行沟通，以确定员工以什么样的流程，完
9、成什么样的工作和达到什么样绩效目标的一个管理过程。（基础性环节 ） 绩效计划主要包括绩效管理实施的具体计划、绩效目标的确定和编制绩效评估指标三大部分。,人力资源管理：原理、技巧与应用,20,绩效计划（Pplan）6-2,制定具体的绩效实施计划需要注意：绩效实施计划力求切实可行和细化，切忌高谈阔论，华而不实。制定绩效目标，企业需要把握两个关键问题： （1）绩效目标要来源和支撑企业战略目标的实现； （2）尽量采用参与性的方法制定广大员工认同的绩效目标。,人力资源管理：原理、技巧与应用,21,绩效计划（Pplan）6-3,制定一个可行的绩效目标要做好三方面的工作： （1）弄清企业未来一段时间内的战略
10、目标，并根据企业现有的实际情况从战略目标中提炼出绩效目标； （2）弄清部门和岗位的职责，并依据其分解企业层次的绩效目标，形成各部门和各岗位自身的绩效目标； （3）制定绩效目标时要知晓企业和部门内外部环境，使制定的绩效目标能够与企业内外现有的环境状况和外来预测的环境走势相协调。,人力资源管理：原理、技巧与应用,22,绩效计划（Pplan）6-4,编制绩效评估指标采用SMART的原则：S （Specific）代表具体的,指绩效考核要切中特定的指标；M （Measurable）代表可度量的,指绩效指标要尽可能能够进行量化统计和分析；A （Attainable）代表可实现；R （Realisitic）
11、代表现实性的,指绩效指标是实在、可衡量和观察的；T （Time-bound）代表时限,是指完成绩效指标有特定的时限。,人力资源管理：原理、技巧与应用,23,绩效计划（Pplan）6-5,构建企业绩效指标需注意： （1）坚持能够量化的指标一定要量化，不能量化的指标切勿勉强量化。 （2）评估标准要坚持适度的原则。 （3）评估指标要针对不同的工作岗位的性质而设定。 （4）评估指标的制定必须经过民主协商，一致认同。,人力资源管理：原理、技巧与应用,24,绩效计划（Pplan）6-6,在绩效计划阶段，员工主管要征询员工是否需要帮助的意见，如需帮助，管理者需在什么时间予以什么样的帮助。最后形成绩效计划书面
12、协议书，员工及其员工主管双方签字确认。,人力资源管理：原理、技巧与应用,25,绩效实施(Ddo) 3-1,绩效实施：按照绩效计划对员工工作绩效进行原始数据搜集，并对员工绩效进程进行监控、辅导与改进的过程。 （关键阶段）就评估的实施来讲，主要包括： （1）绩效评价数据的收集； （2）实施过程的辅导和沟通问题，重在防御实施细节偏离绩效计划。,人力资源管理：原理、技巧与应用,26,绩效实施(Ddo)3-2,绩效评价数据的搜集方法：记录法、抽查法、评价法等。 绩效评价数据的搜集范围：工作业绩、工作能力、工作态度。 员工绩效考核的数据应针对企业整个价值链的动态性评价和企业整个流程的潜力性评价。,人力资源
13、管理：原理、技巧与应用,27,绩效实施(Ddo)3-3,绩效辅导和沟通贯穿在绩效实施的整体过程中 ： （1）员工定期进行述职，提出优化方案，在管理者的辅导下，促使方案趋于完善； （2）考核者对原定目标的达成情况逐项记录，对绩效的获得过程全程追踪和监测，定期进行原始数据的汇总和分析，发现员工真实绩效与预期绩效的差距； （3）管理者应与员工就绩效计划实施状况保持联系并辅导， 对员工不良的行为实施纠错，并提出提高绩效和改进工作的方案。,人力资源管理：原理、技巧与应用,28,绩效检查(Ccheck) 4-1,绩效检查：在绩效周期结束后，采取科学的评价方法对员工的工作实绩进行价值判断的过程。（1）对搜集
14、到的原始数据进行汇总与检验，判断信息的准确性和可信性； （2）确认搜集的数据充分、全面和准确，并根据此数据对员工的绩效完成情况进行评价； （3）管理人员与员工就考核结果进行面谈沟通。,人力资源管理：原理、技巧与应用,29,绩效检查(Ccheck)4-2,一般来讲，绩效考核方法的选择主要是依据待评估职位的工作内容的特性来确定。常见的评价方式包括两大类：第一类：将绩效评价看作是控制层面的监督工具，基本采用以工作分析为基础的绩效评价方法，即根据员工岗位工作说明书来确定绩效考核的各项要素与评价指标。如工作标准法、叙述评价法、量表评测法、关键事件法、目标管理法(MBO)、360度反馈评价法等。,人力资源
15、管理：原理、技巧与应用,30,绩效检查(Ccheck)4-3,第二类：将绩效评价看作是企业战略目标的执行工具，采用以战略为导向的量化绩效方法，即从企业的战略目标中衍生出若干个易量化操作的战略导向型绩效评价指标，并以此为基础构建起来绩效考核模式。如关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡(BSC)、作业成本分析（ABC）、强制比例分布法等。一般情况下，企业需要以上几种方法混合配套使用才能寻找到适合本企业需要的、能够发挥出最大功效的员工绩效考核方法。,人力资源管理：原理、技巧与应用,31,绩效检查(Ccheck)4-4,绩效反馈沟通实施步骤： （1）沟通对象的分类； （2）绩效沟通的总目标和分目标的定位
16、； （3）全面解读绩效考评结果； （4）选择合适的场所和时机； （5）制定沟通提纲； （6）对绩效评价中的关键事件和重要数据进行确认，就绩效考核的结论性意见达成共识。,人力资源管理：原理、技巧与应用,32,绩效提升(Atake action) 2-1,绩效提升阶段包括绩效结果应用阶段和绩效改进阶段。 只有将绩效考核结果与员工的切身利益紧密联系起来，才能使绩效管理发挥出真正的威力而不流于形式。 企业必须将绩效评价成果依据绩效计划书的责任约定及时进行奖惩兑现，包括员工工资的增长、绩效奖金的增加、内部股票的发放、福利待遇的提高、任职资格的确认、工作职务的晋升、培训机会的获得、荣誉称号的授予、企业事务
17、的参与等。 根据不同类型员工的不同需求选择不同的奖励方式，是保证绩效管理激励作用的主要手段。,人力资源管理：原理、技巧与应用,33,绩效提升(Atake action)2-2,绩效改进：依据上一轮评价周期的绩效考核的情况，对员工新一轮的绩效目标和评价标准进行修正的过程。 （1）管理者和员工对上一轮的考评结果和考核资料进行全面分析和研究，对达标的及未达标的绩效指标进行深层次的原因探讨，寻找提高该员工绩效的关键性行动措施； （2）管理者和员工共同确定新的绩效考核目标和工作改进要点，重新修订原有的岗位工作说明书和员工绩效计划，使员工绩效管理形成一个“往复不断、不断递进”的良性循环上升运作系统。,人力
18、资源管理：原理、技巧与应用,34,关键技能点,构建以企业战略为导向的绩效管理体系 绩效考核指标体系的确定 绩效考核模式和方法的选择 直线经理的角色定位 绩效沟通,人力资源管理：原理、技巧与应用,35,构建以企业战略为导向 的绩效管理体系 2-1,图8-3 绩效管理与企业战略关系图,人力资源管理：原理、技巧与应用,36,构建以企业战略为导向 的绩效管理体系2-2,设计绩效目标体系，要以企业战略为导向：（1）分析公司的战略和目标，确定企业的关键绩效指标；（2）分解为部门、岗位和个人指标；（3）通过目标的层层分解，建立起基于公司战略的绩效目标体系。图8-4 绩效管理与企业战略的流程关系,人力资源管理
19、：原理、技巧与应用,37,绩效考核指标体系的确定,绩效考核指标体系包含三个层面考核的内容：业绩层面考核；能力层面考核；态度层面考核。 业绩考评：对行为的结果进行绩效考评和评价。 能力考评：考评员工在岗位工作过程中显示和发挥出来的能力。态度考评：考评员工的积极性、热忱、责任感、纪律性、独立性、协调性等。,人力资源管理：原理、技巧与应用,38,业绩考评指标体系,业绩考核指标确定的模式为“以战略为导向+以工作分析为基础+综合业务流程”。 (1)以战略为导向。设计业绩指标应用KPI方法。关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。 (2)以工作分析为基础。对被考核对象的岗位的工作内容、性质以
20、及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，初步确定绩效考核的各项要素。 (3)综合业务流程。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。,人力资源管理：原理、技巧与应用,39,表8-2 业绩考评具体指标,人力资源管理：原理、技巧与应用,40,能力考评指标体系,表8-3 能力常用考评指标,人力资源管理：原理、技巧与应用,41,态度考评指标体系,表8-5 常用态度考评指标,人力资源管理：原理、技巧与应用,42,绩效考核模式和方法的选择,常用的绩效考核模式 (1)关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）考核。KPI
21、考核是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。(2)目标管理法（Management By Objective，MBO）。,人力资源管理：原理、技巧与应用,43,绩效考核模式和方法的选择,(3)平衡记分卡（The Balance Score-Card，BSC）。平衡记分卡是从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长四个方面来衡量绩效。 (4)360度反馈（360Feedback）。360度反馈也称全视角反馈，是被考核人的上级、同级、下级和服务的客户等对他进行评价。 (5)述职评价。述职评价是由岗位人员作述职报告，把自己的工作完成情况和知识、
22、技能等反映在报告内的一种考核方法。,人力资源管理：原理、技巧与应用,44,绩效考核方法,(1)等级评估法等级评估法是绩效考核中常用的一种方法。 (2)目标与标准评定法。 (3)排序法。 a.序列比较法 b.相对比较法 c.强制比例法 (4)综合法。,人力资源管理：原理、技巧与应用,45,绩效考核模式和方法的具体选择,各绩效考核模式的特征 ： （1）KPI模式强调抓住企业运营中能够有效量化的指标，提高了绩效考核的可操作性与客观性； （2）MBO模式将企业目标通过层层分解下达到部门以及个人，强化了企业监控与可执行性； （3）BSC模式是从企业战略出发，不仅考核现在，还考核未来；不仅考核结果，还考核
23、过程，适应了企业战略与长远发展的要求，但不适应对于初创公司的衡量； （4）360度绩效反馈评价有利于克服单一评价的局限，但应主要用于能力开发； （5）述职评价仅适用于中高层主管的评价。,人力资源管理：原理、技巧与应用,46,不同的模式方法的局限性 与适用条件范围3-1,(1)从绩效考核模式本身的特性来看： KPI与平衡记分卡都强调绩效考核的战略导向，并以此将企业战略发展内化为企业及员工的具体行动，适用于大企业； 目标管理模式通过目标的层层传递，重在实现目标所期望的结果， 适用于中小企业； 360度反馈作为一种有效的能力开发手段，可有效的应用于大企业对主管能力的考核评估， 适用于大企业。,人力资
24、源管理：原理、技巧与应用,47,不同的模式方法的局限性 与适用条件范围3-2,（2）从绩效考核体系运作的成本角度来看： a.大企业倾向于采用量化的形式，量化考核模式开发可以结合KPI与平衡记分卡的模式来发展，采用等级评定和排名的绩效考核方法来实施。 b.中小企业采用目标管理的方式，并借鉴与采用KPI的模式 。,人力资源管理：原理、技巧与应用,48,不同的模式方法的局限性 与适用条件范围3-3,（3）从绩效考核的文化背景角度来看： a. KPI模式讲求量化的管理，一切用数字说话， 适用于大型国有企业和民营企业； b.中小企业的人际关系较简单，在考核模式与方法的选择上灵活性就会大很多。对一般企业而
25、言，可以以平衡记分卡思想为基础，分解开发KPI体系，通过目标管理方法加以有效落实贯彻。,人力资源管理：原理、技巧与应用,49,直线经理的角色定位 3-1,根据绩效管理的流程，直线管理者应该做好五方面的工作，演好五个角色。即：合作伙伴、辅导员、记录员、公证员和诊断专家。 （1）合作伙伴管理者与员工应就如下问题达成一致：a.员工应该做什么工作？b.工作应该做得多好？c.什么时候完成这些工作？d.为完成这些工作，要得到哪些支持，需要提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？e.自己能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍？,人力资源管理：原理、技巧与应用,50,直线经理的角色定位3-2,(
26、2)辅导员 管理者应做好辅导员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升。 (3)记录员 管理者应该记录下有关员工绩效表现的关键细节，形成绩效管理的记录文档，以作为年终考核的依据。,人力资源管理：原理、技巧与应用,51,直线经理的角色定位3-3,(4)公证员管理者应站在第三者的角度看待员工的考核 。(5)诊断专家 管理者需要对过去一段时间的绩效管理进行有效的分析，找出存在的问题和不足，提出改进办法。,人力资源管理：原理、技巧与应用,52,绩效沟通,绩效沟通在绩效管理中的作用： （1）对上司而言： a.通过沟通可以帮助下属提升能力； b.有助于考核者全面了解被考核员工的工作情况，
27、掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导、资源； c.使考核者能够掌握评价的依据，有助于上司客观公正地评价下属的工作绩效； d.有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。,人力资源管理：原理、技巧与应用,53,绩效沟通,（2）对于下属而言： a.通过沟通可以在工作过程中不断得到关于自己工作绩效的反馈信息，以便不断改进绩效、提高技能； b.帮助员工及时了解组织的目标调整、工作内容和工作的重要性发生的变化，便于适时变更个人目标和工作任务等； c.能够使员工及时得到上司相应的资源和帮助，以便更好地达成目标，当环境或任务，以及面临的困难发生变化时，不至
28、于处于孤立无援的境地。,人力资源管理：原理、技巧与应用,54,绩效沟通的方法,(1)正式沟通方法 a. 定期的书面报告 b.一对一正式面谈 c.定期的会议沟通 (2)非正式沟通方法 非正式的会议、闲聊、走动式交谈、吃饭时进行的交谈等,人力资源管理：原理、技巧与应用,55,把握绩效沟通的关键点， 提高沟通的质量 2-1,(1)事先应计划好应沟通的内容 a. 阶段工作目标、任务完成情况 b.完成工作过程中的优良表现 c.指出需要改进的地方 d.描述公司领导或他人对下属工作的看法和意见 e.协助下属制定改进工作的计划 f.下一阶段绩效工作目标、计划的制订和确认,人力资源管理：原理、技巧与应用,56,
29、把握绩效沟通的关键点， 提高沟通的质量2-2,(2)把握不同绩效管理阶段沟通的目的和侧重点 a.在绩效辅导阶段：员工汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和解决办法；主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差进行及时纠正。 b.在绩效评价和反馈阶段：员工与主管沟通以便对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价；同时，主管应就员工出现问题的原因与员工进行沟通分析，并共同确定下一阶段改进的重点。c.在考核后的绩效改进与在职辅导阶段：要经常性地关注员工的绩效发展，对绩效进行前后对比，发现偏差，及时纠正；要对整改的落实情况，纳入到下一轮绩效考核的依据收集中，做到闭环管理。,人力资源
30、管理：原理、技巧与应用,57,实践困境讨论,绩效管理变革实施如何能水到渠成 观念难转变绩效管理等同于绩效考核 定性指标如何考核让人心服口服 末位淘汰制的喜与忧,人力资源管理：原理、技巧与应用,58,绩效管理变革实施如何能水到渠成2-1,1.绩效管理实施需企业文化作支撑 一个企业要实施绩效管理体系必须首先建立起相应的企业文化体系，使企业文化支撑绩效管理体系顺利开展。2.绩效管理实施需做好前期铺垫工作 （1）使企业基础管理工作到位 a.企业要建立起完善的岗位工作标准体系 b.企业要建立起企业内外部反馈体系c.企业要建立起有效的信息管理系统 d.企业要建立个人能力发展计划,人力资源管理：原理、技巧与
31、应用,59,绩效管理变革实施如何能水到渠成2-2,(2)做好铺垫工作 a.得到企业的最高领导层的支持 b.做好实施前的广泛宣传 c.做好管理者和员工的培训教育 d.成立绩效管理项目小组,人力资源管理：原理、技巧与应用,60,观念难转变 绩效管理等同于绩效考核,企业管理者必须清楚绩效管理决不是绩效考核。绩效管理是一个完整的系统，这个系统包括几个重要的构件：目标/计划、辅导/教练、评价/检查、回报/反馈，仅盯住系统的一个构件，是不能很好地发挥作用的。 绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。,人力资源管理：原理、技巧与应用,61,定性指标如何考核让人
32、心服口服8-1,制定定性指标的考核标准的步骤： 1.制定定性指标的考核维度，并根据重要性程度确定各维度所占的权重。 考核维度应当是反映定性指标完成情况的关键环节或重要方面，或是考核者对被考核者工作要求的主要方面，应该能够充分体现被考核者的业绩。 考核维度应该是考核者和被考核者达成一致的结果。,人力资源管理：原理、技巧与应用,62,定性指标如何考核让人心服口服8-2,考核维度的确定，将定性指标的考核进行了细化，减少了定性指标整体考核的笼统和模糊；也使得被考核者明确上级对自己工作要求的主要方面表8-6 定性指标的考核维度和权重确定样表,人力资源管理：原理、技巧与应用,63,定性指标如何考核让人心服
33、口服8-3,2.针对各考核维度，设定具体的考核标准。等级描述法是对工作成果或工作履行情况进行分级，并对各级别用数据或事实进行具体和清晰的界定，据此对被考核者的实际工作完成情况进行评价的方法。 等级描述法适用于考核那些经常或重复进行的工作，因为能够很清楚地用数据或事实描述出各个级别不同。,人力资源管理：原理、技巧与应用,64,定性指标如何考核让人心服口服8-4 表8-7 考核标准设定样表,人力资源管理：原理、技巧与应用,65,定性指标如何考核让人心服口服8-5,方法二：预期描述法 预期描述法是考核双方对工作要达到的预期标准进行界定，然后根据被考核者的实际完成情况同预期标准的比较，来评价被考核者业
34、绩的方法。 采用预期描述法，即通过考核双方尽量明确和清晰地界定预期标准，来为评价被考核者的业绩提供依据。 通过对预期标准的制定，使被考核者在面对新工作或新任务时明确上级的预期和要求。,人力资源管理：原理、技巧与应用,66,定性指标如何考核让人心服口服8-6,表8-8 预期描述法样表,人力资源管理：原理、技巧与应用,67,定性指标如何考核让人心服口服8-7,方法三：关键事件法 关键事件法是针对工作中的关键事件，制定相应的扣分和加分标准，来对被考核者的业绩进行评价的方法。 关键事件法适用于那些关键事件能够充分反映被考核者工作表现或业绩的情况。,人力资源管理：原理、技巧与应用,68,定性指标如何考核
35、让人心服口服8-8,制定定性指标考核标准的意义 1.通过制定明确和具体的考核标准，使得定性指标的考核尽量客观公正、易于操作，并减少因为考核带来的争议。 2.使被考核者了解上级对其工作的要求或期望，从而明确工作努力的方向。,人力资源管理：原理、技巧与应用,69,末位淘汰制的喜与忧 3-1,末位淘汰制：指工作单位根据本单位的总体目标和具体目标，结合各个岗位的实际情况，设定一定的考核指标体系，以此指标体系为标准对员工进行考核，根据考核的结果对得分靠后的员工进行淘汰的绩效管理制度。从积极的角度看末位淘汰制： （1）激励员工，避免人浮于事； （2）精简机构，有效分流； （3）有利于干部队伍建设。,人力资
36、源管理：原理、技巧与应用,70,末位淘汰制的喜与忧3-2,从消极的角度看末位淘汰制： （1）从法律的角度讲，末位淘汰制有违法的可能性。 （2）从科学的角度看，末位淘汰制欠科学。 （3）从人格角度来看，末位淘汰制有损人格尊严。使用末位淘汰制的建议： （1）慎用末位淘汰制。 a.必须了解本单位所处的地位和水平。 b.使用末位淘汰制后应该采取一定的补偿措施。,人力资源管理：原理、技巧与应用,71,末位淘汰制的喜与忧3-3,（2）关于替代末位淘汰制。 只公布最好的，目的：把第一公布出来作为其他人的标杆学习目标，员工相应找出自己的不足，取长补短，共同进步，充分发挥团队精神，也很大程度上保护了其他同事的自
37、尊心。 公布最好的优势：容易形成一种积极向上，欣欣向荣的局面，大家在尊重与理解中竞争，共同提高，最终形成一个优秀的团队。,人力资源管理：原理、技巧与应用,72,本章小结4-1,员工绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。,人力资源管理：原理、技巧与应用,73,本章小结4-2,绩效管理是一个系统的管理工程，应具备完善的流程和体系。做绩效管理必须首先清楚它的流程，使企业的绩效管理在一开始就走在正确的道路上。,人力资源管理：原理、技巧与应用,74,本章小结4-3,通常，一个完善的绩效管理体系，须具备以下四个部分：绩效计划（P）、绩效实施(D)、绩效考核(C)和绩效改善提高阶段(A)。PDCA四个阶段构成了一个封闭的循环，促使企业绩效管理不断提高上升。,人力资源管理：原理、技巧与应用,75,本章小结4-4,在具体构建绩效管理系统时，要注意如下几个方面：绩效管理体系要以企业战略为导向，并在具体构建绩效指标体系时体现出绩效考核的层面性和业绩考核指标的动态性。在实际考核时注意考核模式和方法的选择。,
