1、管理学,工商管理学院 唐春晖15925687260,课程考核要求 平时成绩40%：包括作业（40%），期中考试（40%），出勤与课堂表现（20%） 期末成绩60%,李氏进出口公司的李先生是一家服装生产公司的创立人和执行总裁。他成立了自己的公司，并在五年的时间里，使之由一家以个人经营的小企业发展成一家拥有50名员工，年生产额为300万美元的公司。尽管企业规模和盈利水平都发生了变化，但李先生的管理并没有发生太大的变化。他埋头于企业的日常事务中，总是犹豫不决是否要由其下属人员完成某些重要任务。当他到国外进行采购而不在公司的时候，公司就会停步不前有计划，组织各种活动，招募员工，指挥员工的活动，他坚持认
2、为自己是最了解本公司的人，自己有知识和技能制定有关企业利益的所有决策。他制定企业的所解决员工遇到的问题，解决与人是有关的问题。他知道他的全部员工的名字，他的办公员工开放的。,企业成长期间，李先生已不能抽出时间去制定新的策略以应付所发生的变化。员工发现当他们碰到非常重要的难题时，很难找到李先生，企业员工的士气达到了最低点。随着问题增多，压力增大，李先生正在考虑卖掉它的公司。他觉得公司给自己带来了很大麻烦，公司使他丧失了健康和心灵的平衡。,好老板，光靠勤奋还不够,思考：1.李先生是一个好的管理者吗？ 2.在李先生解散他的公司之前，你会给他提供什么样的建议？,管理理论：形成、演变、发展管理者：类型、
3、面临的问题、扮演角色、 应具备的素质、管理职能 管理对象：组织与组织中的人的特征管理方法：管理技巧、领导艺术等,通过管理学可以掌握：,如何学习管理学？,理论学习知识实践案例建立良好判断能力的经验解决问题的实战练习学会技巧,不要期望通过一门课程的学习就能成为优秀的管理者,作业,在网上查询至少5家大型企业的网站，找出这些公司CEO的简历，看看他们接受过哪些正规的教育。你认为成为公司CEO需要多少正规的管理教育？为什么？,目录导航,第一章 管理概论 第二章 管理思想的演变 第三章 管理环境 第四章 战略与决策 第五章 计划,第六章 组织 第七章 领导 第八章 激励 第九章 控制,第一章,管理概述,结
4、构框图,管 理 概 念,管 理 特 征,管 理 性 质,管 理 职 能,管 理 者,管理概述,一、 管理的概念,关于组织:以结构化和协作形式共同工作来实现一系列目标的群体。（知识发现：大学；国家安全：军队；社会满意，政府）组织三要素：人、结构、目标,关于管理的理解,强调管理结果：管理就是明确你要别人去干什么，并以最好的方式去干（泰勒）。 强调管理方式：管理就是做人的工作，管理的主要内容是以研究人的心理、生理和社会环境之间的相互关系为核心，激励员工，调动人的积极性（梅奥）。 强调管理决策：管理就是决策，决策贯穿于管理的全部过程（西蒙）。 强调管理过程：管理就是计划、组织、指挥、协调、控制（法约尔
5、）。计划、组织、人事、领导、控制（孔茨）,管理,我们的观点：管理是管理者设计和保持良好的环境，组织团队科学高效地利用资源以实现组织目标的过程。管理目标：有效地实现组织目标组织绩效：效率、效益效益（effectiveness）：管理实现组织目标的程度。效率（efficiency）：投入产出之比，以最少的资源达到预定目标,管理追求效率和效益,资 源 利 用,手段：效率,目 标 实 现,结果：效益,低浪费 高成就,讨论：有效率的组织一定是有效果的吗？反之呢。试举例说明,效率与效益： 丰田召回规模扩张与精益生产,丰田：“急功近利”后的“乐极生悲”,精益生产方式：核心思想是“以彻底杜绝浪费的思想为基础，
6、追求制造汽车的合理性的生产方式”。 全球第一（08）：2005-2009扩张最快的5年，也是丰田在全球的召回事件频发的5年。 “回归原点”，从追求销量的道路上回归到汽车质量与用户需求上，“将产品放在第一位，而不是销售额和利润”。,二、管理的特征,高效性,协调性,目的性,运动性,适应性,其它,团队性,科学性,创造性,管理的这些特征也对被管理者提出了相应的要求,三、管理的性质,管理的科学性与艺术性：科学性：逻辑的、理性的、客观的、系统的（制度，法）。以反映管理客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题、解决问题的科学的方法论。艺术性：直觉、经验、本能和个人观察。（人）管理者在实践活动中对管理原
7、理运用的灵活性和对管理方式和方法选择的技巧性。例：麦当劳的食品供应（分时段，结合人员主观）打卡机事例,管理科学性与艺术性常犯的错误,在管理的科学性上：盲目照搬国外的管理理论；将书本上的管理原理当作教条。 在管理的艺术性上：管理靠的是人格魅力、灵感与创新，而管理本身是没有规律可循的，更没有办法通过学习掌握管理的技巧；管理艺术是少数人天生所具有的，从而大多数人只能天生地处于被管理、被领导的地位；在管理实践上缺乏科学的管理制度，而常常以管理者的心情、好恶来作为决策的依据。,管理具有科学性，无论是美式管理还是日式管理，管理规律是一样的，但要结合实际来运用。,回忆你同主管（或老师、团队领导）在一起的经历
8、。在这一过程中，你认为主管运用了哪些科学方法？如果没有，你认为在哪些地方可以运用，如何运用？你的主管如何运用艺术方法？如果没有，你认为可以在哪些地方运用，如何运用？,分析,四、管理职能,计划（设定目标和决定如何最有效地实现目标）：规定目标，制定战略以实现目标以及将计划逐层展开，形成具体行动方案。组织（决定如何对活动和资源进行组合）：决定组织任务，由谁完成，任务如何分类组合，谁向谁报告，各种决策在哪一层级制定。领导（带领成员共同工作实现组织目标）：建立指挥体系，激励下属，指导其活动，选择有效的沟通渠道，解决组织成员间的冲突。控制（在实现目标过程中监督）：按原定计划、目标和标准进行检查，衡量绩效，
9、纠正偏差。,计划 组织 领导 控制定义目标， 决定需要做 指导和激励 监控活动制定战略， 什么，怎么 所有群体和 以确保其开发分计划 做，谁去做 个人，解决 按计划完以协调活动 冲突。 成。,实现组 织目标,管理职能之间相互联系，相互制约,五、管理者,管理者的定义 管理者的分类 管理者的角色 管理者的素质 管理者的培养,多数情况下，管理者同时也是操作者,在正式组织内拥有正式职位，运用组织授予的制度权力作出决策，负责指挥别人的活动并承担对组织实现预期目的做出贡献责任的各类主管人员。 操作者：直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作的职责。你如何看目前普遍认为管理者薪酬过高？,（一）管理者的定
10、义,关于企业高管年薪,美国受援企业高管年薪上限50万美元 人保部正制定所有行业国企高管薪酬规范 ，2009央企高管年薪平均60万 国有金融企业高管年薪拟280万封顶 平安老总马明哲从07年1千7百万到09年1元年薪 2009华远地产任志强七百万年薪遭质疑。,纵向（管理层次）划分：高层管理者：（总裁、副总、CEO）是组织的官方代表，为组织确定目标、整体战略和运营决策。中层管理者：（工厂经理、事业部经理等）执行高层制定的政策计划，监督协调基层管理者的活动。基层管理者：（主管）监督和协调进行实际操作的员工的工作。,（二）管理者的分类,横向（职能部门）划分：,营销经理：吸引消费者和顾客购买组织的产品和
11、服务。 财务经理：安排公司的财务资源。 运营经理：创造和管理提供组织产品与服务。 人力资源经理：招聘人员和员工发展。 行政经理：不涉及特定的管理专业，但具备所有管理领域的基本知识。 其他管理者：公共关系经理、研发经理等。,管理者的分类,三、管理者角色,管理者角色：管理者在组织体系内从事各种活动时的立场、行为表现等。 德鲁克（1955） 1、管理一个组织； 2、管理管理者； 3、管理工人和工作。,德鲁克：有效的管理者（P46）,大多数的管理者忙碌却没有绩效。 卓有成效的管理者：重视目标和绩效；只做正确和重要的事情；选拔管理者注重绩效和品格；增进沟通；只做有效的决策；不会浪费时间和精力。案例（P4
12、9）：你认为查克的工作有效吗？你会给他什么样的建议,有效的时间管理：找出完整的时间区块 ；重要的事最优先，一次只做一件事 解决浪费时间的根源：1、组织缺乏制度和远见（管理得好的工厂，其实是很枯燥无聊的 ）2、组织人浮于事（管理者十分之一左右的时间处理人事问题、争端嫌隙、司法诉讼或团队合作等） 3、组织运作不畅通（会议多）,有效的时间管理：找出完整的时间区块 ；重要的事最优先，一次只做一件事 解决浪费时间的根源：1、组织缺乏制度和远见（管理得好的工厂，其实是很枯燥无聊的 ）2、组织人浮于事（管理者十分之一左右的时间处理人事问题、争端嫌隙、司法诉讼或团队合作等） 3、组织运作不畅通（会议多）,有效
13、的时间管理：找出完整的时间区块 ；重要的事最优先，一次只做一件事。 解决浪费时间的根源：1、组织缺乏制度和远见（管理得好的工厂，其实是很枯燥无聊的 ）2、组织人浮于事（管理者十分之一左右的时间处理人事问题、争端嫌隙、司法诉讼或团队合作等） 3、组织运作不畅通（会议多）,明茨伯格经理工作的性质,一周平均有4个晚上加班。 工作日内的时间分散。每天介入的事情在2371073件，平均数字650件。 手上的工作常常被打断，整天得不到休息，生活受工作时间表的支配。 平均每天看36封信，打5个时间较长的电话，参加8个甚至更多的会议。 每周收到10份例行报告，但浏览杂志的时间只有30分钟。 大约50%90%的
14、时间用于在面对面的交谈（绝大多数是倾听）,公司CEO几乎没有时间或精力进行深入思考和分析，承受巨大压力。 企业经理同压力有关的疾病的得病率在所有职业中排名第二。调查：找到现实生活中的管理者，如果可能，安排一小时的跟踪工作并记录（或访谈），与明的结果对比并解释你所发现的不同之处。,明茨伯格,管理案例：管理者的角色（教材P33）,人际角色 代表人 领导者 联络者,信息角色 监听者 传播者 发言人,决策角色 企业家 调解人资源分配者谈判者,管理者的角色（P35）,查克一天的角色,代表人：午餐、招待、签字等,联络者：与公司运输、法律等部门,监听者：与公司人力部（工会谈判）,传播者：讨论劳工谈判,发言人
15、：商会会议演讲,资源分配者：资本设备预算，假期时间表,小企业老板 大企业经理 发言人 资源分配者 企业家 联络者 代表人 监听者 领导者 调解人 谈判者 传播者 企业家,高中低,（管理者角色与组织规模 ）,对外的、非常规性的,对内的、常规性的,松下幸之助,当你仅有一百人时，你必须站在第一线。即使你叫喊甚至打他们； 当发展到1000人，你就不可能留在第一线，而是身居其中； 当企业增至10000人，你就必须退居后面，并对职工表示敬意和谢意。,（四）管理者角色的变动,管理者层次不 同，管理者角色不同,决策角色,信息角色,人际关系角色,高层管理者,中层管理者,中层管理者,基层管理者,管理职能与组织层次
16、（罗宾斯）,领导51%,组织 24%,计划15%,控制10%,领导 36%,组织33%,计划18%,控制13%,领导 22%,组织36%,控制14%,计划28%,基层管理者 中层管理者 高层管理者,管理者层次不 同，管理者时间分配不同,传统管理32%,沟通 29%,人力资源管理20%,网络 联系19%,传统管理13%,沟通 28%,网络联系48%,人力资源管理11%,传统管理19%,沟通 44%,网络联系11%,管理者角色与价值取向（卢桑斯 ）,平均的管理者 成功的管理者 有效的管理者,人力资源管理26%,社会交往和政治交往对管理者提升具有重要作用,身体素质： 品德素质：车票（富二代要富品德，
17、管理道德） 心理素质：成功就是简单的事情重复做知识素质：多方面的知识结构，具有学习能力 能力素质：技术技能、人际技能与概念技能（年关易过 廉关难过）,（五）管理者的素质,王均瑶，38岁，肠癌，均瑶集团老总 扬迈，54岁，心跳骤停，中国爱立信总裁 胡凯，52岁，大众电器总经理，心脏病 牛玉儒，51岁，呼和浩特市委书记，肝癌 彭作义，青岛啤酒总经理，心肌梗塞 汤群，57岁，台湾汤臣集团总裁温州市某医院今年对87名著名企业家进行了体检，发现87人中，患有高血脂症者51例，高血压37例，高粘滞血症35例，颈椎病或椎间盘膨出31例，脂肪肝22例，冠心病6例，脑梗塞4例，糖尿病13例，高尿酸症9例，代谢综
18、合症15例，前列腺增生15例。,管理案例：杰克 韦尔奇的数一数二战略愿景 （管理者技能与组织层次）,概念技能,技术技能,概念技能,概念技能,技术技能,人际技能,人际技能,技术技能,人际技能,高层管理者中层管理者基层管理者,管理者的技能,技术技能：掌握和运用某一专业领域内技术、知识、方法和程序完成组织任务的能力。 人际技能：处理人事关系的技能，即理解、激励和与他人相处的能力。 概念技能；观察、理解和处理各种全局性的复杂关系的抽象能力。,（六）管理者的培养,“如果你理解管理理论，但不具备管理技术和管理工具的运用能力，你还不是一个有效的管理者；反过来，如果你具备管理技巧和能力，而不掌握管理理论，那么
19、充其量你只是一个技术员”彼得德鲁克,理论+实践,美国哈佛商学院MBA毕业生,25年后，30%成为总裁、董事长或企业业主 20%在500强担任高层要职 美国500家大财团2/3的决策经理有哈佛商学院的学习背景,管理故事,父子二人赶驴到集市去，途中听人说：“看那两个傻瓜，他们本可以舒舒服服地骑驴，却自己走路。”于是老头让儿子骑驴，自己走路。又遇到一些人说：“这儿子不孝，让老子走路他骑驴。”当老头骑上驴让儿子牵着走时，又遇到人说：“这老头身体也不错呀，让儿子在下面累着。”老头子只好让儿子上来一起骑驴，没想到又碰到人，有人说：“看看两个懒骨头，把可怜的驴快压爬下了。”老头子与儿子只好选择抬着驴走的方法
20、了，没想到过桥时，驴一挣扎，坠落河中淹死了。,点评,这则流传已2500年之久的寓言，提醒我们必须学会有主见，自己掌握自己的命运，不要被别人的见解所左右，因为你无法得到每一个人的认同或赞许，你可能会无所适从。 我们希望得到他人的认可与尊重，期望获得荣誉，因为这些可以令人精神上受到鼓舞。但是，人生旅途中，真正有作为的事不是跟在别人后面亦步亦趋，也不是听任别人摆布，而是需要自主把握自己的命运。理解是具有滞后性的，如果不培养自我赞许的意识，就无法自我肯定，就坚定不了决心和信心，失败就随时“恭候”着你。 培养自信心，就不要依赖别人的赞许，当你认识到自身的价值，当你决定选择一种行为，别人反对，也不要感到沮
21、丧。因为那是一种自然现象，别人也不是啥都看得远、懂得多。,复习,管理的基本概念及内涵 掌握管理的性质及基本职能，明确各职能之间关系 了解管理者分类，有关管理者角色的主要观点 明确管理人员的技能要求 明确为什么要学习管理学思考：查阅你未来向往工作的某一组织，分析其组织结构，并分析不同层次管理者应从事的工作和应扮演的角色。,下列几项活动中，哪一项不属于管理活动？A部队中的班长与战士谈心；B企业的总会计师对财务部门进行检查；C钢琴家制定自己的练习计划；D医院的外科主任主持会诊在作出是否收购其他企业的决策中，管理者必须从多个角度出发全面分析拟购企业的目前状况及可能的发展余地等，这时管理人员需要的技能是
22、：A诊断技能 B人际关系技能C概念性技能 D技术技能,关于管理活动，存在着效率和效果的问题，在以下的各种提法中你认为那种提法有误？ A效率是投入产出之比，效果是组织是否实现预期目标 B效率涉及到管理的方法与手段问题，效果强调管理活动的结果 C效率和效果相互关联，一般来说，效果好，其效率肯定高 D组织的有效率不一定有效果，反之，有效果也不一定有效率,有一位车间的班组长，在班组内颇有威望，在问及他的秘诀时，他说：一是他的业务过硬，能帮助大伙解除工作疑难，职工佩服他；二是喜欢结交，逢年过节，总要和全组员工喝上几杯，感情十分浓厚。根据管理技能分析，这位领导所具备的技能是：A技术技能 B人际技能C技术技
23、能和人际技能 D技术技能和概念技能控制工作就是管理者对下属行为进行监督的过程。 组织中所有管理人员，都毫无例外地对他人的工作好坏负有责任。,管理者在经营决策是扮演者下列哪种角色？A企业家 B纠纷调解者C信息传递者 D组织发言人高层管理者的主要工作是： A.决策 B.协调 C.控制 D.领导对的需要随着领导层次的上升而增加。 A.技术技能 B.沟通技能 C.概念技能 D.人际关系技能,下述关于管理性质的论断哪一个比较正确？A管理活动与作业活动密不可分，但管理的目标与作业活动目标是完全不一样的。B管理科学的日益完善使其科学性远远大于艺术性。C管理工作主要是致力于内部的生产运作，精诚合作，与外界环境没有太多联系。D管理工作是独立运行，有别于作业工作又为作业活动提供服务的工作。,课后讨论：,找出一家大型企业、一家小型企业、一家教育机构、一家医疗机构和一个政府机构。现在想象你在上述组织中担任最高经理的职务。 在纸的上部写下上述5家组织的名称，左侧写下4项职能、10种角色和4项技能。现在为每个横竖交叉区设想一种与其相关的情境、问题和机会。 在5个纵列间能看到哪些有意义的相似之处？不同之处？根据你对以上两个问题 回答，你认为经理在不同组织间变换工作的难度如何？,
