1、著名企业营销案例大全中联重科：求解企业方程式 据说，香港小超人李泽楷，从白手小子到实现控制近 6000 亿港元财富的香港第二巨富，仅用了 10 年时间。 同样是 10 年，科研人员出身的詹纯新，带领包括他在内的 8 名创业者，依靠 50 万元借款，打造出了 17 亿元资产的现代企业集团长沙中联重工科技发展股份有限公司。17 亿元人民币与 6000 亿元港币相比，似乎太过悬殊。但不同的是，李泽楷是以“空手套白狼”的手法圈钱，而中联重科董事长詹纯新则是在众多的企业家对李泽楷“顶礼膜拜”的浮躁中，实实在在地求解着企业发展的方程。一个人，如果用“加法”设计人生，他的道路或许会很平稳。但若想成为成功的企
2、业家，就必须懂得什么时候用“加法”，什么时候解“方程”，让企业在方程式的变幻中，开放壮丽的奇葩。*一位“室主任领导下”的院长*有过在西北工业大学任数学教师经历的詹纯新有这样一个习惯：每当遇到难题，他总是抱来一摞厚厚的资料，然后把自己关在屋子里，运用熟悉的逻辑推理解题。人生的紧要关头如此，做企业亦如此。1992 年，詹纯新走上了建设部长沙建设机械研究院副院长的岗位。年仅 37 岁就成为司局级干部，詹纯新的机遇着实令众多同龄人所羡慕。詹纯新自己也知道，只要在工作中不出现大的闪失，只要他遵循着“一慢二看三通过”的为官之道，他的前途将会无比的辉煌灿烂。但现实却打破了詹纯新在许多人眼中的个人蓝图：一个拥
3、有 500 多名科研人员的国家级研究院，每年仅靠国家划拨的 100 多万科研经费和二、三百万的技术转让收入艰难度日。在市场逐步放开的年代，为了搞活，研究院以研究室为单位，成立了十数家大大小小的公司，以期让科学技术这个第一生产力发挥最大的效益。一向以科学研究为已任的专家学者纷纷夹起了皮包，卖图纸、做生意，忙得不亦乐乎。用詹纯新的话说，那时的研究院是“室主任领导下的院长负责制”。大小诸侯割据，想的只是怎样让自己那十几个人七八条枪过上好日子。研究院事实上剩下的只是一块虽大却空的牌子。*拿着金碗讨饭的反省*上任伊始，詹纯新协同院长赴北京找国家计委要项目。在北京的多日奔波中，他蓦然意识到：国家的科研项目
4、寥寥无几，即使要到了，资金也是微不足道。靠这样讨饭吃，研究院永远也摆脱不了目前的窘境。一个由几位农民兄弟经营的乡镇企业，依靠向科研院所购买科技成果，都可以成就一番大业；一群高智商的知识分子竟然守着“第一生产力”向别人讨饭吃，这难道不是科研人员的悲哀？离开北京的前一天，送走国家有关部委的领导后，詹纯新果断地对院长说：既然我们能把徐州工程机械厂这样的企业扶持成行业龙头，也能把山东一家生产土起重机的五人小厂变成年销售额过亿的企业，为什么不能自己办一个企业，让科技产业化？*“将来研究院就是公司的！”*1992 年 9 月 28 日，由詹纯新出任总经理的长沙中联建设机械产业公司正式挂牌，宣告成立。尽管当
5、时公司最大的设备只是一台价值 5000 元的台钻，詹纯新还是豪情满怀地提出了目标“现在公司是研究院的，将来研究院就是公司的。”这个目标虽然表达了詹纯新的鸿鹄之志，但在当时多少有些犯忌：一个国家级研究院，凭什么会成为你公司的？口气太大了吧？詹纯新回忆说：“那时，院里的十几家公司虽没有什么规模，但小日子过得都挺滋润。”詹纯新的公司首先选中的产品是砼输送泵，这是他经过广泛的市场调查后确定的。他认为，商品砼在我国基建行业之所以迟迟成不了趋势，关键在于推动这个行业进步的先进设备砼输送泵，国产的质量过不了关，进口的价格又昂贵得让施工单位难以承受。如果解决了这两个问题，产品将有无限的市场空间。经过无数次的设
6、计修改和试验，1993 年 7 月 1 日，中联公司第一代产品 HBT40 砼输送泵，终于在研究院院内的一堆篝火旁诞生了。科技一旦转化成产业，便迸发出核聚变般的能量：当年，中联公司总共只生产了 10 台设备，却创造了 230 万元的利税。首战告捷。200 多万元利税的爆炸性新闻，震惊也震醒了一批科技工作者。为了扩大企业规模，研究院实验车间和输送泵研究室一同并入了中联公司。*“全面停产”的甜头*1994 年初，正当中联公司准备用加法递增企业利润之和的时候，已售出的 10 台产品却红灯频闪，纷纷告急。砼输送泵不同于其他设备，一旦出了故障，抢修不及时，砼的浇铸界面就会凝固，不仅影响施工质量，更会造成
7、设备和输送管道报废。中联公司的科技人员，像消防队员似地奔赴在各个施工现场，掌门人詹纯新却又把自己关在了屋子里。数日后，他走出房门做出了一个让所有人都十分吃惊的决定：停产！重新研制第二代产品！那时的中联公司，已拥有 90 余众，这意味着全部停产搞研发，光每天的开销就是一笔不小的支出。面对众多的反对意见，詹纯新不为所动：“成功了，功归大家；失败了，责任我一人扛。”他斩钉截铁。又是一个 7 月，中联的第二代砼输送泵产品终于下线，到年底，公司不仅卖出了 45 台，还免费换回了前期生产的 10 台。这一年，中联公司的销售额猛增至 4000 万元，利税突破 1200 万元，一举成为长沙市利税过千万的大户。
8、又过一年，中联公司的销售收入便平稳越过了亿元大关，利税达到了 3700 万元。10 年后的今天，提起当年的停产决策，詹纯新仍然津津乐道。他说，当时的产品虽然有一些问题，在市场上仍是供不应求。但如果只顾那点眼前的蝇头小利，不痛下决心停产搞研发，中联公司就不会有今天的规模和业绩。*打破“国产化”怪圈*研究院十数家大大小小的“诸侯”，在经历了卖图纸短期效益使技术低水平重复最终丧失技术市场而转做贸易终因非己专长而失败后，纷纷归于詹纯新麾下。研究院恢复了往日的生机，各研究室核心技术能力的整合，使中联公司产品的研发再一次呈几何形裂变。紧接着，一大批技术先进、适应市场需求的科研产品源源问世，不仅填补了国内空
9、白，而且把独霸一方的德国同类产品赶出了中国市场。他们还开发了系列塔式起重机、塔式起重布料两用机等一批高科技产品；获国家专利 20 多项；完成国家“八五”、“九五”科技攻关课题项目 25 项。鲜花和掌声开始伴随着詹纯新，他的思想却穿越赞美的重围飞向远方。他来到工业文明的发祥地欧洲，寻找中联公司与欧洲百年老店的落差。在莱茵河畔和阿尔卑斯山脚下，他发现了中外企业经营理念的差别：我们做企业往往从立项开始，就把一切与产品相关联的要素全部囊括其中；而欧美发达国家则不然，任何一个产品都有几十家甚至上百家的配套企业，如众星烘月般地为之服务，形成了分工科学合理的产业体系配套群。核心企业选择配套供应商，不局限于哪
10、个国家和地区，不考虑是不是国产化，但必须是最好的。由于每个专业厂都只研究自己最核心的技术，主机厂自然就成了集成创新的总装厂，产品当然是一流的。站在欧洲百年工业文明的高山之巅，詹纯新深深悟道，从技术创新到市场运作，中联公司在许多方面并不落后于欧洲同类企业，巨大的落差集中反映在经营企业的理念上：比如我们十分看重国产化率，这样尽管中联产品的设计已经趋于完美，但国内配套供应商提供的零部件却达不到标准，而中联公司若想自己生产这个零部件，却又发现所需国产材料不合乎要求；再比如欧洲是一个有百余年基础的老工业基地，而我们发展重工机械的历史不过几十年，大家处在不同的起跑线上，任我们怎样废寝忘食地闷头在屋子里搞研
11、发，即使累得呼哧带喘，也无法望其项背。“那么多拥有创新优势的配套企业，为什么不能为我所用？中联公司科技产业化的目标已经实现，现在该是利用高位嫁接的手段实施产业科技化了。”詹纯新智慧的闸门一开启，思想便如滔滔江河喷涌而出。2000 年法国巴黎博览会上，詹纯新和他的同事被一个意大利生产的低噪音砼振动器吸引了。他不顾意大利商人有意抬高出售价格，坚持买回来租赁给建筑单位，并派出技术人员协助试用。一段时间后，振动器被带回中联公司，攻关课题组立即对其进行了“解剖”。詹纯新下令，不仅要吃透它的性能，更重要的是找出它的不足。随后，詹纯新又邀请为该产品配套的供应商来中联，参与这一产品的研制提升。产品不仅借鉴了国
12、外先进的技术，同时也糅进了自主的科研成果。2001 年 8 月，中联公司生产的低噪音砼振动器进入 LG 曙光的工地上，经过测试，施工噪音低于 70 分贝，性能比意大利生产的还要好得多。砼振动器是建筑单位浇铸砼不可缺少的设备，产品不大，但噪音极其扰人。近年，一些城市相继下发了施工工地夜间不准施工的规定，其矛头就是针对该设备。如今，中联公司推出这种低噪音振动器，使建筑单位几十年头痛的问题迎刃而解，同时这一新产品的广阔市场也一蹴而就。高位嫁接的创新思想，使中联公司在较短的时间就融入了国际市场，一大批产品被注入了更高的科技含量，研发能力已达到与国际同行肩并肩、手挽手共图大业的高度。*多元化扩张的冷漠*
13、马胜利造纸集团当年曾发誓要承包 100 家造纸厂，实际仅承包 25 家便后院起火；巨人集团也曾在主业之外大力扩张，立志建造珠海第一大厦，结果大楼只建几层就引发了巨人的轰然倒下。扩张，似乎成了许多中国企业逾越不过去的一道槛。2000 年 10 月，改制后的长沙中联重工科技发展股份有限公司在深交所挂牌上市。企业出了名，有了钱，上门来寻求合作的伙伴便络绎不绝。面对众多与自己主业无关的令人眼花缭乱的好项目，詹纯新并不为之所动，他意识到那不是自己力所能及的。他说：“股东的钱不是那么好花的，一旦投资得不到预期的回报，便会用脚投票，那时企业的末日也就到了。”于是，詹纯新在董事会上就如何扩张问题向各位董事提了
14、三个问题：第一，中联重科的主业够不够做？大家认为，够做。因为 2001 年中国建设机械总销售额仅为 560 亿人民币，而美国一个企业销售额就将近 200 亿美金，说明潜力之大。另外，目前外国同行也纷纷抢滩中国市场，这也足以说明市场空间是很大的；第二，工程机械产业值不值得做？大家说，值得。因为在家电、IT、啤酒等无数产品都已进入微利时代，而当前重工机械又是在与这些高技术高位嫁接的大好时机，显然是有着可观的利润空间；第三，跨出主业的经营难不难做？大家回答，难！道理很清楚，随着中国的入世，外国产品长驱直入，市场竞争必将更加惨烈，跨行业多元化经营的成功率就更低了。三个问题讨论完毕，董事会达成了共识：既
15、然中联的主业够做也值得做，为什么还要好高骛远奢求其他？既然中联重科发挥自己高科技嫁接的强项优势，就可与外企竞争高低，为什么不在主业大显身手？*海外并购，然后带回“家”里*有了新的正确的理念，中联重科的扩张步子开始在稳中加快，且手法独特。英国保路捷公司是一家日资控股的百年老店。企业生产的非开挖设备可使管道在地下爬伸一公里之多，很好地解决了城市建设动辄“开肠破肚”的尬尴难题。它还是国际知名品牌，但在日本经济衰退形势下，控股方持续对企业“抽血”，使该公司经营难以为继。詹纯新看中了这个机会，更看中了保路捷的技术、品牌和营销网络。经过近一年的“放长线”战略，2001 年秋，在该企业濒临破产之际，中联重科
16、仅斥资 1000 万人民币就一举将其收购。此举不仅使中联重科成为跨国企业，而且市场一下子就拓展到欧洲及日本。詹纯新在诠释这次并购案时说：“如果企业自己开发一个新产品，需要投入的不只是资金和人力、物力，更可惜的是丢掉了时间，因为国际市场网络的建设和品牌的培育，都不是短期内就可以完成的。而通过这样的并购，企业则可在一夜之间，将品牌、技术和市场网络划归己有。”总之，低成本扩张不是简单的买一个便宜东西，关键要看它的预期收益。并购后的保路捷生产重心迁移长沙，在英国只保留研发中心和营销总部，詹纯新认为这样既降低了生产成本，又解决了战线过长管理容易失控的难题。既然法国达能将乐百氏连同中国市场在瞬间划到自己旗
17、下，中国的中联重科为什么不能把英国的保路捷和欧洲市场划归己有？在做强又做大的道路上，收购保路捷只是第一步，第二步是整合湖南建设机械行业。詹纯新说，或许就在今年，中国赢利潜力最大的建机企业就会在湖南诞生。但这并不是他的理想，他的心中始终挥之不去的是德国工业的辉煌身影。一个庞大的企业就是一座城市，一个伟大的企业则可以成为一个国家的象征！ 责任编辑：王缨 Homedepot 之争宜家、东方家园、旺市百利经营案例 Homedepot 原本是一家全球知名的专门从事家庭建筑装饰材料的零售企业，1979 年在美国亚特兰大创办了第一家超市，到 1998 年其 720 家连锁店已遍布全美，并实现了 320 亿美
18、元的销售额。它的中文解释为“家居货栈”，后来业内人士将 Homedepot 的运作模式称为第四代商业零售模式，即现代仓储式连锁超市。 Homedepot 迄今为止一直是零售建材家居业推崇的销售模式，虽然目前在国内，家具家装建材业还是以出租摊位为主，但不可否认的是，近年来运用 Homedepot 模式经营的建材家居超市异常火爆，其中有代表性的如：具有瑞典风格的外来者宜家；秉承中国传统特色的东方家园；中西合璧的旺市百利等。本期案例分析总结了这三家具有 Homedepot 风格的大卖场的经营状况。请看本期“宜家、东方家园、旺市百利经营案例”。背景市场调查显示，如今居住在北京的消费者，出家门不太远的地
19、方就可以找到一家具有一定规模的建材市场。目前北京环路周边已拥有大、中型建材市场 100 多家，随着 2001 年京城房地产市场的升温，家具家装的需求量持续增长，呈现“高温”态势。据北京市建筑装饰协会统计：今年京城老百姓花在家庭装饰装修方面的总额度约在 100 亿到 120 亿元人民币。虽然今年家装消费者在装修投入方面，比往年要理智、谨慎得多，但随着住房商品化的脚步逐渐加快，京城要进行家庭装修的消费者越来越多了。巨大的市场潜力，在京城迅速带起了一个以家庭装修为龙头，涵盖建材、家具和装饰品等产品生产和销售的巨大产业。以贴近消费者，购物方式灵活、店堂超市化的家具家装零售企业应运而生。其中东方家园、宜
20、家、旺市百利这种以 Homedepot 模式经营的大卖场最受欢迎，竞争也最激烈。据了解，目前大多数经营装饰装修材料的商场都是传统摊位式，商业地产商开店，然后租给生产商、经销商或代理商经营，而这三家企业却反其道而行，走了超市和连锁路线。在经济发达国家，建材超市已经成为建筑材料装饰材料零售市场流通的主渠道，随着财力雄厚的外资企业涌入，本土建材业的市场价位优势已不复存在。外资的进入，更加快了我国家装市场改革和升级的步伐，与此同时，消费者在选购家具建材的同时，更加注重创意和方便。宜家 1998 年进入中国上海，1999 年进入北京，给家具家居业带来一股来自北欧的风，而东方家园、旺市百利则仅随其后，自
21、1999 年 8 月 20 日东方家园的首家门店在北京开业以来，现已在北京、沈阳、成都等地推出 11 家连锁门店，共经营 10 大类 5 万余种家居建材家饰商品。虽然三家的经营范围、理念和方法不尽相同，但这种超市业态的家居建材城无疑受到越来越多的消费者的喜爱。专家称，应付外侵的当务之急就是要办好自己的建材超市和配送中心，提高市场管理水平，形成一批规模大、管理先进、技术含量高的建材龙头市场，并尽快把连锁超市、特许经营、代理配送等现代营销方式引入到市场来。实战第一回合：理念。宜家的经营宗旨是：提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品。宜家产品的主要目标消费群体是 25 岁至 35 岁的年轻人
22、，他们具有年轻化时尚化的特点，因此决定了他们对家具和家居产品的要求是时装化，强调设计以及能够体现流行的不同搭配。宜家提供同一品牌，不同风格的家具和家居用品。宜家产品系列中总共有大约一万两千种产品。样板间内的展示提供给消费者各种居家布置方案，启发大家的灵感。采用自选购物方式，每有些商场还设有儿童游戏区。产品采用平板包装。人们可以在宜家挑选到除电器之外几乎所有的家具和家居用品，充分享受一站式服务带来的快捷和便利。从这个意义上来说，宜家现在还没有强势竞争对手。同国内的一些大型家具城不同，宜家经营理念独特，强调不同的经营方式，有统一协调的产品组合，有独特的设计和全球化的采购和供应。为了在全球都保持统一
23、的风格，宜家目前不提供单独的设计和产品，只提供给消费者具有明显北欧特色的家居产品。旺市百利在经营理念上与宜家十分相似，同样是提供种类繁多的家居用品，锁定的目标消费者也是收入不菲的白领阶层，但没有统一的品牌和风格设计，集合了各个家具家居厂家的产品，分类摆放。东方家园所提供的产品大都是实用的家装建材用品，从整体厨房到格式各样的螺丝钉消费者都可以一站购齐，提供尽量齐全高质量的产品。第二回合：选址。旺市百利在开业前的选址上可谓是挖空心思。选择朝外大街一方面是因为当时朝外既有大型零售业蓝岛大厦、以 SHOPPINGMALL 形式的丰联广场进驻了许多跨国公司，另外还有较受东欧国家人士欢迎的雅宝路小商品市场
24、、特色商业百脑汇，周围大量的驻华使馆，这些商业场所都聚集了大量的人气，而家居销售正是一个空白。临近二环、三环，交通便利，附近新兴的高档小区不下 15 个，这些都是高档家装产品消费源头，因此在朝外大街迅速树立起高档家装公司的形象，寻找大卖场、略有名气的地址就成了当务之急。因此以前以销售高档家居饰品“海蓝云天”商城进入了旺市百利的视线。海蓝云天虽然是一个失败的商城，但是由于消费者一直在关注着该商场的动向。一旦重新在旧址上开业，势必引起大众的关注。因此这成为旺市百利选择在海蓝云天旧址营业的一个重要原因。果不其然，在开业的一周内，京城的主流媒体相继作出了相应的报道，吸引了大量的眼球，毫无疑问，旺市百利
25、的第一炮打响了。一时间，旺市百利成为人们周末采购家居用品的好去处。宜家目前只在北京开设了马甸一个专营店，地处北京的北三环，交通便利、位置显眼，但从目前来看，其空间还是很难满足大型家居建材超市的需要，因此，宜家把部分大宗货物存放在位于北京北沙滩附近的一个仓库内。与其它建材城不同的是，东方家园所有的店面全部由其自行建设，不存在租赁卖场的方式，目前，东方家园在北京已有 5 家分店，位置多以三环周边为主，店面统一装修、统一色彩、统一风格，但按照店面的规模大小和所处位置又分为社区店、标准店、会员店等几个档次。由于超市一般建在城乡结合处采用自选方式，因此人员少、人工成本低。第三回合：采购。作为一家零售企业
26、，与供货商的关系应该是密不可分的，旺市百利采取经营模式虽然是超市业态，但采购并不是由商场完成，其货物还是由各厂家单独供货，许多经销商反映，同旺市百利方面的结款往往要在两个月以上。挣的钱本来就不多，资金回流又慢已经让许多经销商已经萌生退意。东方家园采取的则是统一采购、统一配送、统一经营，目前，北京上百家建材市场 90%属于摊位制市场，而东方家园不出租一寸店面。(除了丽泽店三层家装区)厂家直接供货，甩掉了中间环节。这样做还有一个好处就是品种全，东方家园许多产品是按使用价格配套采购、配套经营，品类广泛，有包括家居建材、家具及家饰用品近 5 万种商品，因此可以让消费者做到“一站购齐”。宜家在全球 33
27、 个国家有 40 个贸易办事处负责宜家全球的采购，宜家在 55 个国家有超过 2000 个供应商。2001 年度宜家采购数量最多的五个国家分别是：中国(14%)、瑞典(14%)、波兰(8%)、意大利(6%)和德国(6%)。宜家在全球进行大规模的采购，全球采购的目的之一是降低成本并保持产品的低价格。宜家的供应商提供的产品针对宜家全球而并不是某个特定的区域，也就是说，宜家要求供应商提供的是具有国际化和标准化的产品，在各国销售的是具有统一质量和款式的宜家产品。目前，宜家在中国的采购占其全球总采购量的 14%，中国已成为宜家集团最大的采购国。宜家家居用品中的灯具、纺织品、手工编织品以及家具用品中的木制
28、家具都大量在中国生产，这些产品除提供给中国市场之外，同时提供给其他国家和地区的宜家商店。采购决定成本，成本决定价格，宜家认为其家居用品的价格处于很低的价格，这和宜家在中国的大量采购有直接关系，家具产品和中国市场合资品牌的类似产品基本在同一水平。第四回合：促销(服务)。东方家园深知中国消费者的消费习惯，因此，在“十一”、春节这样重要的节假日里都要搞一些让利促销，并且在大众类媒体上刊登促销广告。今年“十一”期间，东方家园承诺在消费者购买任何商品后 7 日内，如果在北京地区其他任何商店中发现有价格低于东方家园的相同品牌，相同质量的现货商品，经核实后实行同样价格或退还消费者多付的差价部分，并给付差价的
29、 10%的奖励。同时，为了更好地达到促销效果，东方家园特设了“惊喜刮刮乐”，举行大型抽奖活动吸引消费者。作为外来品牌，宜家以每年的 9 月作为每个新财年的开始，每到此时，商场都会有不同幅度的降价，这是对市场的自然回应。虽然宜家不能保证每年的降价幅度都相同，但这是一个趋势。另外一个强有力的促销手段就是宜家目录册，宜家从 1951 年开始正式发行其目录册，几十年的历史和不断增大的发行量都表明：宜家目录册已经成为宜家家居最具典型意义的市场推广手段。目录册中包含了宜家的家具、家居用品、样板间布置以及有关材料、颜色、尺寸、产品保养以及价格等方面的详细信息，同时蕴含了大量家居和室内装饰的灵感。宜家希望顾客
30、充分的利用宜家目录册，以最简捷的方式随时查阅宜家产品的信息，同时在到商店购物时，将目录册当做您的购物指南在很多国家，宜家目录册的发行已经不仅仅是宜家公司自己的事情，它已成为家居流行趋势的指导性刊物，因此受到媒体的普遍关注。拿今年 9 月为例，此次在北京和上海同步发行的宜家家居目录册总量为 2，200，000 册，其中北京发行 1，200，000 册，上海 1，000，000 册。宜家希望通过这本由宜家全球专业的家居设计师、摄影师参与制作的精美目录册，与消费者共同分享在 50 多年的发展过程中，积累的家居装饰方面的知识、实际经验与创意，并为指导消费者如何布置个性化的家居生活环境提供了灵感的源泉。
31、“旺市开业前对我们做的许多承诺到现在还没有兑现”，一位经营家具的经销商对记者说。“开业前说一年之内要在报纸上至少作 10 次广告，到现在我们也没有看到有多少旺市百利的广告”。虽然年底在某些报纸中也夹带着旺市百利的广告目录，但广告少、促销少也是旺市百利销售不利的一个重要原因。第五回合：管理。旺市百利家居广场是有台湾好又多集团为背景的零售公司，而由于政策的限制，不能进入北京市场，而好又多又不愿放弃正在成长的市场，为了不浪费资源，不耽误商机，好多集团不得不将其先前投资于场地的所有资产无偿托管给了中国友谊集团，因此该公司的管理模式上存在一些先天的不足。中国友谊集团在管理上一直处于被动局面，而且采取台湾
32、的“课长制”管理方式，不太符合家居销售业的模式。由于家居销售要求在资金方面流动快、对市场上流行的款式反应灵敏，而课长制的缺点是逐层管理，处理一件事情可能需要公司从上到下的领导过问，使得管理上更加僵硬，浪费了许多的人力和机会。而且公司在管理人才方面有些欠缺，许多要害部门选用的是一些没有经验的中专人才，一位曾有意在旺市销售产品的客户对记者说，他们负责招商的人一点经验都没有，除了一纸合同之外，文字介绍性的东西少之又少。东方家园管理手段比较先进，商品的进货、销货、调货、存货环节是非常复杂的，而东方家园应用了当今商业领域中最先进的 JDA 商业零售软件管理系统，使其管理手段变为简捷。管理人员、销售人员和
33、理货人员都是十几种、甚至几十种建材的专家，消费者可随时咨询。此外，消费者在东方家园消费的商品所签合同的乙方都由东方家园统一盖章，保证了消费者的利益，从这一点上，东方家园做到全方位为消费者提供服务，如咨询、售后安装、售后维修、售后自由退换货等。宜家在中国先后成立了两家合资公司(北京北瑞和上海申瑞)负责宜家在中国的零售业务。宜家在全球的零售业务通过全资直辖店和特许经营连锁店两种模式经营(蓝组和红组)。在宜家的 163 家商店中，其中 143 家为全资店，分布在 22 个国家和地区；20 家特许经营店，分布在 13 个国家和地区。宜家并不仅仅是销售产品，它还有自己的零售概念。为了更好地利用这一概念，
34、各方面的工作必须就位。因此，宜家的产品仅在 InterIKEASystemsB.V.授予特许经营权的商场销售。特许经营权由 InterIKEASystemsB.V.作为详细扩展计划的一部分进行授予。对有意成为特许经营者的申请人进行仔细审查和评估，将特许经营权只授予那些财政实力雄厚且零售业务表现好的公司或个人。劣势在三家大卖场的激烈市场竞争中，旺市百利逐渐显现出其颓势。前期的市场调查不充分：虽说旺市百利地处北京的闹市区，附近有大量的新兴小区和高档写字楼，这也是旺市百利选择朝外的一个重要原因。一些新兴的小区的价位差不多都在每平方米 7000 元左右，甚至更高，因此购买这些楼盘的消费者理所当然的会是
35、旺市百利最应当争取的消费者，尤其是在家具和装修方面。但旺市百利在做市场调查时忽略了一个重要的因素，这些住宅在售前早已经作好精装修了，而且物业早已经在业主的要求下完成了家具的购买和其他必要的装修。在办公家具方面，可以说旺市百利更是失败，朝外的跨国公司云集，但真正从旺市购买办公家具的少之又少，主要原因是没有作好大客户的跟踪工作，丧失了许多机会，相反，国内其他著名的家具制造商天坛、强力等在朝外的跨国公司的销售仅今年上半年就达到了 2000 多万。商品价格太高，吓跑消费者：旺市百利在失去了高档小区的优质客户后，仍然坚持走高档家居的路线，商品的价位一直居高不下。以同样品质的咖啡杯为例，在西单赛特看到的价
36、格是 80 元套，而在旺市百利的柜台销售高达 120套。同样的产品，顾客肯定会放弃在旺市百利购买。虽然会在节假日有些促销，但让人有受骗的感觉，因为打折是建立在商品的价格相当高的基础之上的，而且有消费者发现，在旺市购买的打折产品比其他商场不促销的产品还贵。在家居用品注重口碑传播的北京，旺市百利的价格策略无疑是在步海蓝云天的后尘。服务不到位，供货商反目：家具作为大件产品来说，销售商为客户送货是必须的，这就需要商场统一调动车辆了。而旺市百利这方面的工作则是失误的。国内某著名品牌的家具制造商在旺市销售产品最深的感受是商场不负责送货丧失了许多机会，而销售商如果自己送货，不但加重负担而且浪费精力。通行的做
37、法是选定一家搬家公司负责送货，销售企业只要负责提供商品名称、送货时间和地点就可以了，即使出现了商品损坏的情况也可以有搬家公司负责了。而商场只需要作一些协调工作就可以了。商品布局混乱也是消费者不愿逛旺市百利的重要原因。在销售以家居为主的三层，居然出现了销售电话、复读机的柜台，让人百思不得其解。东方家园则一步一个脚印地走向规范化，不单单是销售模式的成功，带有中国特色的 Homedepot 的管理也成为东方家园成功的一个必不可少的因素。在目前中国家居家装市场普遍缺乏创意的环境下，宜家仍然以自己鲜明的特色和人性化的设计吸引着众多年轻一族。点评copy 也需要创意李媛在逛了很多的家居家装市场后，一个最深
38、的感觉就是：很多本土的家居商场经营模式千篇一律、它们的产品也都是千篇一律的。这就解释了宜家为什么在中国如此受欢迎，其实，宜家的家具并不高档，但它有风格鲜明的设计、布局精巧合理的样板间，这就给消费者一个最大的购买理由有创意。不只是产品的创意，宜家的经营风格也有足够的创意，起码是在其它家居商场没有的，自由的购物环境，随意躺坐的沙发和床，能够寄存孩子的临时幼儿园，目的都是让消费者感到购物的舒适，舒适了就会多待一会儿，多待一会儿就会多挑选几样东西。国内也有学习宜家的经营风格的企业，但形式是很容易 copy 的，其真正的内容却很难 copy。从这一点上来说，copy 同样需要创意，东方家园在吸收了国外同
39、行的经验后，走出了一条自己的道路，统一采购、统一配送、统一经营不仅保证了厂商的利益，更保证了能够提供给消费者全面的选择，东方家园清楚地知道，宜家毕竟只能给消费者一个品牌，一个风格，而东方家园却可以通过集合各个厂家的产品达到满足消费者需求的目的。而旺市百利虽然经营风格很像宜家，提供的产品类似东方家园，但它并没有创造出一套自己的管理模式，最终导致了其在家居经营方面的失败。其实，在很多时候，我们比别人差的并不是资金，更多的是头脑中的创意无论是产品设计还是经营管理模式。 作者：李媛 陈金国 来源：中国经营报W 氏企业的经营管理一、W 氏食品集团有限公司简介 广东温氏食品集团有限公司(以下简称 W 氏集
40、团)成立于 1983 年，其经营模式突出地表现在“公司+农户+客户”的经营运作上。在管理上通过公司控制农户进行喂养，销售上通过市场竞争吸引客户，在开发上不断进行技术创新，形成自己的技术优势。最后在企业的发展上，利用自己的核心竞争优势不断扩大经营的领域，不断扩充市场范围。 如今的 W 氏集团已是一个以养鸡业、养猪业、奶牛业为主导，兼营水产养殖、肉品加工、动物保健药品生产等多元化、跨行业、跨地区的大型企业集团，拥有 3500 多名员工。其中大专以上学历的科技管理人员 350 多人，位列全国农业企业 150 强，在广东省排在第一位。2000 年， W 氏集团的主导产品肉鸡和肉猪的年产量分别达到了 1
41、38 亿只和 134万只，其中肉鸡的产量更是占据了广东市场份额的 1520。 二、W 氏集团的企业文化 W 氏集团在创业初始就开始有意识地培育自己的企业文化。他们始终把实现共同富裕、造福员工、造福社会作为办好企业的经营宗旨，把“W 氏食品，人人有份”作为经营理念。十几年来，W 氏文化的口号有所改变，但其精神内涵却一直延续下来并得以不断补充、发展和完善。 W 氏集团在建设企业文化方面花了相当多的心思；他们定期出版的内部刊物内容广泛，既有大政方针介绍、行业发展动向，也有技术问题探讨、员工情感交流，给员工和农户们提供了一个学习和交流的平台，也在无形中通过字里行间将 W 氏精神渗透到公司的每个角落。他
42、们建设自己的主页，随时发布最新的行业信息和技术成果以及 W 氏发生的重大事件，将W 氏精神与网络结合，使其的影响范围更为深远。他们勇于面对新的事物，积极追随时代的步伐，非常重视科学技术的研究和科技成果的转化。 三、W 氏集团经营模式的核心 1科技先导。十几年来，W 氏人深知科技力量对于企业发展的决定性作用，始终坚持以科技为第一生产要素。集团的三位副总裁中，由毕业于华南农业大学动物科学系的志芬专门负责科技研发。1992 年起，W 氏集团开始与华南农业大学动物科学系进行技术合作，每年拿出2000 万元的经费用于科研，并且这一数字还在随着集团产值的不断增加而增长。华南农业大学派出 8 个老师长驻温氏
43、工作，并与其余老师保持紧密联系，温氏 11 个董事席位中，华农占一席，技术合作则是全方位的，包括信息、育种、营养、兽医、饲养管理等等。W 氏还拥有自己的技术发展委员会，技术创新中心，大批专职技术研究人员，充足的实验设施和场地。这些条件保证了技术不断创新。 W 氏充分利用高校的研发优势作为自身发展的推动力，积极转化高校的科研技术和成果，使企业的种苗培植、饲料配置、病害防治、养殖技术等方面在行业中形成了较大的领先优势。例如，W 氏鸡的品种在全国范围来说，是最有竞争力的种鸡之一；W 氏配置的猪饲料，料肉比处于全国一流水平；W 氏在防疫方面也做得相当成功，多年来几乎没有发生过大的病疫灾害。香港几次发生
44、禽流感，严格限制进口大陆的活鸡，但 W 氏的产品却是畅行无阻。 此外，W 氏集团的“科技先导”意识不仅体现在核心的生产技术方面，而且也体现在经营管理以及人力资源等其它方面。例如，W 氏很早就在企业内部进行互联网的建设，实现了资源和信息共享，提高了企业的管理效率，W 氏还很重视人才对企业发展的推动作用，积极开展集团的人才引进工作。目前拥有大专毕业以上各类人才 200 多人，其中教授、研究员 10 人，中级技术人员 40 多人，研究生 9 人，从物质待遇到日常生活都给予了充分的优待和关心，使企业科技先导战略的实现有稳定的人力资源基础。 2全员股份制。W 氏集团成立之初，就以股份的形式，有效团结了一
45、班创业骨干，齐心协力，共谋发展。随着 W 氏的不断成长，股份制也不断规范成熟，形成了完善的企业内部全员股份制。在 W 氏集团内部，每一名员工按照职位不同，每年都可以认购配送的股份，并且允许股票在企业内部流通。由于企业经营业绩稳步上升，W 氏集团的内部股票基本可以保持 2030的年收益率，员工们都非常愿意持有公司的股份，并且由于自身利益与公司经营业绩联系密切，“与企业共命运”不再是一句挂在嘴边的空话，而是成为了员工的实际行动。W 氏集团与华南农业大学的合作也是在股份制的基础建立起来的，除拨给研究经费外，华农可以以其技术参股，每年参加公司的内部分红和股票配送，这也使得大学科研人员的研发热情得以充分
46、调动。 2001 年初以来，为适应企业长远发展的需要，W 氏集团进行了企业治理结构的规范和改造，进一步完善了全员股份制，使这一具有 W 氏特色的企业经营方式在新的形势下继续发挥作用。 3“公司+农户+客户”的运作方式。养殖行业从生产到销售，有种苗培植、饲料生产、产品养殖、产品销售四个环节。一般企业由于资金、规模以及经营方式等问题，往往只是经营其中的一至两个环节。W 氏则不然，集团经营着上述所有的环节。但 W 氏又并非仅仅是简单的纵向一体化，而是根据自身的核心竞争优势，即其在发展中不断总结和完善的一套技术系统和管理系统，有针对性地掌握关键环节，充分利用一切可用资源，创造出了“公司+农户+客户”的
47、运作方式。W 氏集团利用自身的科技力量和规模经济优势，为经过 W 氏检验，并认为其符合养殖条件要求的农户提供质优价廉的种苗，由其进行饲养，待种苗长成后，由 W 氏进行验收，合格产品统一回购，统一销售。在养殖过程中，W 氏对农户进行严格管理，为农户提供种苗检疫、防病防疫等技术上的支持，农户的饲料来源也由 W 氏根据专家研制的配方生产并提供，由 200 多名技术人员组成的专职技术服务队伍天天下乡为农户解决技术问题，再加上严格的质量监控，使产品的品质从根本上得以确保。W 氏还定期对农户进行养殖场地、卫生情况等的检查，并利用闲时为农户进行一些养殖业的科学技术知识培训。由于这一模式降低了农户经营的难度和
48、风险，保证了其稳定的利润，因而受到了农户的普遍欢迎。W 氏集团在销售上以价格和规模优势紧紧抓住一级经销商，与他们建立长期良好的合作关系，节约了大量的销售费用，并可以从经销商处获得最新的市场动态、变化以及信息。 “公司+农户+客户”的运作方式使拥有技术、管理及资金优势的 W 氏集团能够集中精力在品种繁育、饲料改良、防疫药品开发等方面加大投入，省去了大量鸡场建设投入、日常饲养费用、后期销售费用和管理费用，使生产能够在低成本高效益的发展道路上高速扩张，有效地实现了集团内部资源的优化并最大限度地分散了经营风险。 W 氏经营模式适应大陆目前的经济发展水平和畜牧业现实情况，不仅可“移植”于大多数的农业产业
49、，能够取得较好的经济效益，而且实现了与环境的协调发展，走上了农业可持续发展的良性循环道路。其经验值得认真学习和借鉴。台湾农业企业在某些方面与 W 氏集团有一定的相似之处，如都拥有先进的技术，雄厚的资本。因此，对 W 氏模式进行认真研究，对于提高台商的投资成功率有着不可低估的作用。 四、W 氏模式特色 1从关注规模经济转为关注范围经济。这种关注点的转变也是 W 氏能够及时调整战略，不断获得成功的原因之一。随着公司规模的不断扩大，公司管理层以市场情况为依据，借鉴肯德鸡等跨国集团的连锁经营模式，并在此基础上根据公司的实际情况进行了大胆的改造和创新，对公司的经营战略进行了一次方向性的调整，即从规模经济走向范围经济。这条经营新思路的主要内容包括：稳定集团大生产，积极发展以各个联营公司为中心的区域经营，采取连锁发展方式，延长产业链条，战术上谋求适度规模经营，战略上向集团式管理方向发展。为实现这种范围经济管理链的顺利衔接，近两年各联营公司在集团的支持和帮助下，人才培养、部门设置等方面工作已着手准备。特别是今年，各个公司纷纷加大对人才的吸收和培育力度，先后组建多个专业小组，投资建设一批新的科研场所和引进相应的科研设备，为进一步的发展打下了牢固的基础。 2重视发展和巩固核心竞
