1、组织理论与设计lee X nbsp 2011年12月30日组织理论与设计2011年12月30 日第一篇、组织及组织理论组织是由两个以上的个人为了实现共同的目标组合而成的有机整体，是对完成特定使命的人们的系统性安排，以完成个人单独力量的简单综合所不能完成的各项任务。组织的特征：有共同的目标或利益两个以上的人组成内部进行分工协作有运行规则需要管理讨论n下列哪些情形不属于组织1.同一辆公交车上的乘客2.西安工业大学北方信息工程学院3.西安光大国际旅行社 4.同一个电影院观看阿凡达的顾客5.一个四世同堂的家庭6.西安理工大学的一个支教小分队1、泰勒的组织理论泰勒（Frederick W. Taylor
2、）,美国人，被誉为科学管理之父，代表作是1911年出版的科学管理原理。（1895计件工资制，1903工厂管理）主要研究：工厂内部生产管理，如何解决磨洋工的问题主要贡献：根据劳动分工原理，提出单独设置职能机构。提出例外原则，实行权利下放。主张实行职能管理制职能工长制2、法约尔的一般管理理论法约尔（Henri Fayol）,法国人，他的组织理论视野要比泰勒广阔的多，是以整个企业为研究对象，提出了比较系统的组织理论。代表作：1916年出版的工业管理和一般管理。主要贡献：指出了管理过程的五个职能，即计划、组织、指挥、协调和控制改进管理机构的组织行事，提出了直线职能制提出14条一般管理原则提出“法约尔桥
3、”的设计3、韦伯的组织理论n韦伯（Max Weber）,德国著名社会学家，通泰勒和法约尔是同时代人，他在管理学上的主要贡献是提出了理想的行政组织体系，主要著作是社会和经济组织理论。n设计了理想行政组织体系（1）组织内的各种职务和岗位要按照职权等级来组织（2）组织成员的任用（3）组织内每个人都必须严格遵守规章和纪律n行政组织体系的基础是合法规定的权力权力的三种来源：理性和法律的权力，传统式权力，崇拜式权力n提出纵向分工的分层结构模式第二篇、组织结构n组织结构：组织内部的一种框架结构，决定了组织完成工作任务时如何进行分工协作。n组织结构的三个关键要素:组织的正式报告关系,组织中人力资源组合方式,组
4、织成员相互作用的制度设计组织结构基本维度三个基本维度:正规性,复杂性,集权性 第三篇、组织的权变因素影响组织结构的六个权变因素:组织战略,组织环境,组织规模,组织技术,人员素质,组织生命 周期战略与结构的关系战略的前导性企业战略的变化要快于组织结构的变化。组织结构的滞后性组织结构的变化常常慢于战略的变化战略变化先行于并且导致了组织结构的变化。战略决定结构，结构跟随战略、战略、环境、组织结构三者间的关系？人员素质对组织结构的影响 n人员的素质包括：员工的价值观念、思想水平、工作作风、业务知识、管理技能、工作经验和年龄结构等。人员素质对组织结构设计的影响表现 （集权与分权的程度，管理幅度大小，部门
5、设置的形式，定编人数，横向联系的效率，对组织变革的态度）因事设人和因人设事n因事设人首先确定组织结构和编制，然后据此配备必要数量和质量的人员。n因人设事首先要任用具体的干部和人员，然后根据这些人员的素质特点，设计相应的组织结构和职位。n 到底是因人设事对，还是因事设人对 ？技术对组织结构的影响技术：用来使组织投入转变为组织产出的工具、技能和行动。技术对组织结构的影响可以从两个层次分析：1、整个企业的技术特点对组织结构的影响；2、企业内部不同部门的技术特点对组织结构的影响。伍德沃德的一些重要发现：（1）技术的复杂性越来越高，管理层次的数目、经理人员同全体职工的比例、大学毕业的管理人员所占的比重等
6、都明显增加，说明复杂的技术需要强化管理。（2）高层管理者的管理幅度随技术复杂性程度的提高出现增大的趋势。（3）工人技能水平逐步提高。（4）组织刚性呈现两头小中间大的现象。组织规模对组织结构的影响在组织设计中，80%以上的组织理论研究者认为，组织规模主要是指一个组织内拥有职员的人数。 不同规模企业在组织结构方面的差别企业的生命 周期n概念：在企业成长过程，如同人的成长要经历幼年、青年、中年、老年等阶段一样，也要经历不同的阶段，在每一阶段上，都具有独特组织特征和不同的组织危机，企业的这种成长过程和阶段，称之为企业的生命 周期 。 n1972年，美国哈佛大学的葛瑞纳教授（Larry E.Greine
7、r）在组织成长的演变和变革一文中，第一次提出了企业生命 周期 的概念，划分为5个阶段。 n1983年美国的奎因（Robert E.Quinn）和卡梅隆（Kim Cameron）在组织的生命 周期 和效益标准一文中，把组织生命 周期 简化为四个阶段：创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段。 创业阶段主要特点：v公司创建者多是技术人员或企业主，他奉行技术导向和市场导向，把全部精力集中在制造和销售新产品上，并不重视管理方面的活动。v企业往往还没有正式的、稳定的组织结构，分工粗，职工间的交流多采用非正式的方式。v每日工作时间较长。依赖适当的报酬或分享股权。v对企业内部活动的控制，主要依靠创业者亲自监
8、督。主要危机：领导危机 解决方法：创业人学会当管理者或聘请一名新的优秀领导人。 集合阶段 n主要特点：v建立按职能划分的组织结构，人员有较明确的职责和分工。v主要的管理制度初步建立起来。如建立起比较正规的会计制度，采购、销售、仓库管理也有相关的管理制度。v初步建立职工的激励制度和工作标准。以部分代替领导人的亲自监督。v职工之间的沟通开始采用正式的、书面的沟通方式。v公司经理及其高级助手掌握各项指挥、决策权利，下层管理人员只能是职能专家，执行命令，没有自主权。危机：缺乏自主权危机n解决方法：实行分权，并在分权后强调管理的正规化，以寻求适当的控制和协调。规范化阶段 主要特点：v实行分权制的组织结构
9、，日常的生产经营权下放到由较低的管理层次来行使。v高层管理主要从事经营战略和重大的财务、人事决策，以及处理公司的例外性事物。v组织结构强调专业化、制度化、规范化，规章制度得到进一步健全并得到严格的执行。v对下级职工的考核和激励，不凭领导者个人的感情和印象，而依靠正规的、客观的奖惩制度。v书面的、正式的信息沟通方式大大增加。规范化阶段危机：文牍主义（官僚）危机 解决方法：实行协作、团队的新观念，实行更具柔性和灵活性的管理 精细阶段 主要特点：v注意通过小组的群体活动来迅速解决各种问题，该小组由各职能部门人集合；v常常采用矩阵的组织结构；v削减公司总部职员，分派到各个小组中去，起咨询作用而不是现场
10、指挥。v物质奖励是依据小组的工作成绩，而不是个人成绩。v在整个组织中鼓励创新精神，反对僵化、守旧。精细阶段企业发展到这一阶段，达到了成熟阶段，但它仍需要更新，以适应变化了的内外部环境。面对更新，企业可能由三种发展前途：（1）企业又进行了进一步改革和创新。如高层管理人员的经常培训和更替、机构和规章的精简，使得企业得到进一步的发展和成长。（2）作为一个成熟的企业而稳定存在。保持已有的规模和市场份额。（3）遇到新的的危机而得不到解决，从而衰退下去。 企业生命 周期 各阶段的组织特征第四篇 组织设计n纵向组织结构设计 管理幅度设计的影响因素高耸型组织结构的评价扁平型组织结构的评价高耸型和扁平型组织结构
11、哪个好？集权与分权的设计n含义：确定各层次之间的关系，即职责权限的分工。集权：把较多的和较重要的经营管理权责集中于企业高层组织。分权：把较多的和较重要的经营管理权责分散下放到企业的中下层中去。 影响集权与分权的主要因素1、产品结构及生产技术的特点；2、环境条件及经营战略 ；3、企业规模与组织形式 ；4、企业管理水平和干部条件 。 集权与分权的具体形式企业的经济责任中心责任中心企业内部承担某种经济责任的组织单位。三种责任中心的权限关键职能设计 什么是企业的关键职能？实践中的关键职能生产作业的组织设计n作业长制的优越性：P144“授权不授责”（1）强化现场的生产指挥（2）作业指挥和管理更好结合（3
12、）加强车间主任的领导（4）促进作业长素质的提高基于组织间关系的组织设计n组织间关系：两个或以上的组织之间因为合作产生的相对持久的资源流动或交换。特点：网络型组织含义：由一个活性节点（节点有决策能力）及节点之间的立体联结方式与信息沟通方式构成的具有网络结构的整体系统。是一个由有相互利益关系但又相对独立 的组织形成的，介于传统组织和市场运作模式之间的组织形态。企业联盟：指两个或以上的企业为了实现资源共享、风险或成本共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时，通过股权参与或契约联结的方式建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采取协作行动，从而取得“双赢”效果的合作形式。企业联盟的风险控制
13、企业会面临哪些风险？用什么来控制呢？风险（关系风险，运行风险）；资源（资产资源， 知识资源）风险控制优先导向的选择企业集群企业集群（enterprises clusters）指一群地理上接近、由主导产业联系起来的、既有共性又有互补性的企业和相关机构集聚形成的网络型组织。例 硅谷的成功企业集团企业集团（business group ）是以一个或少数几个企业为核心，以一批具有共同利益、收这个核心的不同程度控制或影响的企业为外围，通过各种不同的联系方式而构成的特殊的、高级的经济联合体。企业集团层次(核心层, 紧密层, 半紧密层, 松散层)虚拟组织虚拟组织（virtual organization）是网络组织的一种，是由有关的 独立 组织，如供应商、客户甚至是竞争者联合起来的网络联盟，以达到共享技能、资金、低成本和市场的目的。虚拟组织设计的特征具有不同管理职能的模块组成的管理网络任务模块并运行的网络组织协调功能一般由核心能力拥有者来承担产权交叉的网络组织具有多重隶属关系的成员构成的网络虚拟组织设计的类型稳定型虚拟组织动态型虚拟组织
