1、薪酬体系设计与管理,2017.9,薪酬体系设计与管理,如何分析企业的薪酬体系,薪酬体系设计的前期分析准备工作,如何构建公平有效的薪酬激励体系,如何分析企业的薪酬体系,如何分析企业的薪酬体系,战略视角：为薪酬策略制定提供方向和依据,战略选择,经营和管理重点,对薪酬策略的要求,员工视角：为薪酬体系调整提供共识数据,满意度调研：员工看法和期望,市场视角：为薪酬设计提供标杆依据,市场数据分析：外部竞争力分析,整体薪酬水平回归对比图,各层级薪酬结构对比分析,财务视角：为下一步调整提供成本依据,财务数据分析：薪酬福利成本投入产出比分析,薪酬体系设计的前期分析准备工作,薪酬体系设计的前期分析准备工作,职位体
2、系梳理（一）,职位序列划分原则,职位体系梳理（一）,职位序列划分是为了更好地进行薪酬体系的分类设计,不同职位序列的薪酬设计参数,职位体系梳理（二）,明确的层级定义，是建立职业发展通道的基础,引入职业通道的职级体系（案例示意）,薪酬数据统计与项目构成,从这张薪酬回归分析图上，您能看出什么？,案例：某公司找人的困惑,如何构建公平有效的薪酬激励体系,如何构建公平有效的薪酬激励体系,太和顾问岗位价值评估工具与其他咨询公司的对比（1）,说明：三者都是采用因素计点法的岗位价值评估方法，职位评估的原则是“评岗不评人” 对于通用岗位价值评估模型不能有效区分同一岗位的职级差异，通过设定二次评估模型来解决,通过岗
3、位价值评估为企业架构基于价值贡献的职级结构,讨论：,在不考虑个人因素的情况下，职位价值相同，薪酬是否应该相同？,薪酬策略确定公司的总体薪酬水平（2）,确定公司的薪酬水平,职务序列与薪酬策略、薪酬水平与结构的确定,根据不同类型的职位，有针对性的进行管理，为进一步薪酬、绩效和员工发展等体系的建立奠定基础,根据不同职位序列的特性，有针对性地设计出不同的薪酬水平与结构,案例研讨：某多元化企业的总部薪酬水平对标定位,当集团性企业拥有不同行业业务板块时，并且总部管理层需要在各子公司轮岗流动是，集团总部的薪酬应该如何对标？,企业价值评估模型,企业管理价值得分=（各项指标得分*权重）*战略相关度系数,企业管理
4、价值,所属行业,组织层级,企业人数,EVA,经营模式,营业收入,为个人付薪宽带薪酬设计（3）,按职位付薪后，每个职位对应一个薪酬标准？ 每个职位对应一个薪酬标准，是否合理？ 不同能力、资历的人担任同一个职位，是否应该同样的薪酬水平？,宽带薪酬的相关概念,斜率：数据点拟合的线性回归直线的斜率, 斜率为直线上任意两点的重直距离与水平距离的比值，也就是回归直线的变化率 带宽：（a-b）/b,一般职级越高带宽越宽 重叠度：分为对上/对下的重叠度，（a-d）/(2f-d)为重叠度（下）；可无重合、大部分重合、适度重合（如每晋级，重叠度增加25%）,绘制集团本部宽带薪酬回归分析图,不同体系员工的激励方式设
5、计（4）,研发团队的激励方式,高管薪酬与激励方式,销售团队的激励方式,销售体系的薪酬设计的最最关键点,目标,销售人员薪酬设计需考虑因素,产品市场特征,员工个体特征,产品类型,目标,基本薪酬 激励方式 固浮结构 薪酬模式,（一）产品市场特征,产品市场特征依据产品的生命周期（引入期、成长期、成熟期、衰退期）大致可以分为四类：全新市场、新兴市场、成熟市场、衰退市场。,（二）产品类型,产品类型决定了销售人员的作战方式。 对于简单的实体商品，员工个体就可以完全胜任销售工作，因此激励员工个体充分发挥自身的销售能力以完成销售目标是薪酬设计的主要导向，可以根据需要适当兼顾“团队协作”； 而复杂的成套设备或专业
6、服务销售任务的达成，则需要整个销售团队的充分协作和信息共享，且销售周期较长，因此，如何在充分体现销售团队“内部个体差异”的基础上，合理设计“销售管队激励方案”就成为薪酬设计的重点。,（三）员工个人特征,共性特征,个性特征,业务方式、销售要求,业务目标、资历,岗位价值评估,套档模型,基本薪酬,销售人员常见薪酬模式,纯佣金模式,纯底薪模式,基本薪酬+佣金模式,全面薪酬模式,基本薪酬+佣金+奖金模式,基本薪酬+奖金模式,销售人员浮动薪酬支付的六种模式,浮动薪酬支付六模式,恒定式,封顶式,阶梯式,递减式,递增式,混合式,研发体系的薪酬设计的最最关键点,能力/成长,研发人员的职业通道与晋级资格,管理系列
7、,技术总监,产品线总监,资深技术专家,高级系统工程师,研发部经理,研发主管,产品经理,项目经理,技术系列,职能管理,产品管理,高级技术专家,技术专家,中级系统工程师,初级系统工程师,高级 QA,QA,领域发展,系统发展,高级工程师,工程师,见习工程师,基层通道 技术职位,领域如：硬件、软件、结构、工艺、工装、IE,高管薪酬设计的最最关键点,对标,了解高管需求、适时激励，保持高管团队的稳定高效，是企业获取持续不断地竞争优势的关键,高管需求,自由度：我有发挥才干的空间 自治性：要我对结果负责，我就要说了算,授 权,薪酬机制,成 就,激励性：业绩达到，自然有回报 透明性：自己给自己发薪，而非老板给我
8、发薪 分享性：老板赚钱，我就赚钱 竞争性：在别的企业，我不一定能赚到这么多 公平性：我和别人比，我的所得是公平合理的,使命感与成就感：这是值得一辈子奋斗的事业 归属感：金钱只有诱惑力，事业才有凝聚力,通过组织机构及授权体系的设计解决,通过高管激励模式解决,通过企业愿景、文化和领导风格解决,高管薪酬应考虑短期激励与中长期激励相结合,企业在设计长期激励机制时，考虑长短激励模式的衔接,未来的长期激励计划可以在短期激励计划的基础上，对当年实现的超出90分位的部分超额奖金经资格审查后转化为长期激励部分，并设置归属条件 通过这样的安排，实现了短期激励和长期激励的衔接，解决了一定的长期激励资金来源，又可以避免过度短期激励。同时，对股东而言也可以防止中高层人员为了追逐短期的利益而忽视公司长远发展。,年度奖金（或提成）,60%,100%,130%,150%,业绩完成率,市场薪酬分位值,P50,企业高管目标薪酬,P90,起付点,目标,超额奖金（或超额提成）,进入个人奖金池递延发放,经资格审查后转化为长期激励部分，并设置归属条件,由于薪酬结构变化，在中高管人员整体薪酬具备竞争力的前提下，短期激励奖金池一部分将划归短期激励，一部分划归长期激励并设置归属条件,
