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类型戴姆勒-克莱斯勒合并案(第6小组).doc

  • 上传人:kpmy5893
  • 文档编号:8634077
  • 上传时间:2019-07-06
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    戴姆勒-克莱斯勒合并案(第6小组).doc
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    1、戴姆勒克莱斯勒合并案在戴姆勒和克莱斯勒合并之初,有些人把它看作是天作之合。在美国的汽车生产者中,克莱斯勒尽管是规模最小的,但从 1994 年以来,它却是最有效率的,一直保持着最高水平的利润率。现在,它的生产力和创新力将与戴姆勒富有传奇色彩的梅赛德斯奔驰车的优势相结合。克莱斯勒已经卖掉了它的一些国际业务来筹集所需的资金,这次合并在很大程度上增强了其国际竞争力,而且让其找到了理想的合作伙伴。戴姆勒的荣根斯莱普(JurgenSchrempp)是这次合并的积极推动者,他认为该合并将产生全球性范围的经济效益。当然,这将涉及美德两种文化融合的问题。但在新公司的总裁办公室,克莱斯勒的 CEO 罗伯特伊顿(R

    2、obert Eaton)和斯莱普共同担任主席,所有决策都是双方共同作出的。1998 年 11 月,这场平等的合并正式完成,引起了巨大的反响。合并前的克莱斯勒在过去的几十年,克莱斯勒有过非凡的经历。有人说,李艾科卡(Lee Iacocca)在克莱斯勒公司创造了奇迹。他于1978年 11月,成为公司的总经理。当时企业已步入绝境,情况非常糟糕,于是他向华盛顿申请破产保护,获得了 15亿美元的联邦贷款担保,从而使企业获得新生。到 1983年,在艾科卡的领导下,克莱斯勒开始盈利,并在接下来的 4年中取得了辉煌业绩,提前 7年还清了全部贷款。就像凤凰涅磐,这家徘徊在第 3名的企业又获得了新生。一些人说艾科

    3、卡应该在更重要的岗位上发挥其非凡的管理才能。不过,在艾科卡任职的后半段,他的兴趣发生了转移。到 1988年,这家公司又遇到了麻烦。公司没有足够的资金投入到新轿车和卡车的设计中。1987 年,由于兼并美国汽车公司(AMC)而导致了克莱斯勒资金的紧张。这次交易的主要产品是多功能吉普生产线。这种车的主要买主是年轻人和富有阶层,而克莱斯勒的市场定位是老年人和低收入阶层。这次兼并导致克莱斯勒效率下降。年事已高的艾科卡再次将他的注意力全部转回到轿车业务上。可是此时,离还清所有银行债务只剩 7年的期限。他把公司的资源集中在 4款轿车和卡车上:小型货车、切诺基牌吉普车、LH 私人轿车和敞蓬小型载货卡车。直到新

    4、车型生产出来的那一刻,人们还是担心公司不能重生,特别是如果在这之前经济衰退来临的话,一切努力将付之东流。于是艾科卡制订了长期的开源节流计划,他将公司 260亿的年度运行成本削减了 30亿。到 1992年,公司高速发展。艾科卡于 1992年 12月 3 1日退休,为其职业生涯画上了一个完美的句号。接替他的是原来在欧洲通用汽车(GM)任职的的罗伯特伊顿(Robert Eaton) 。在世纪之交,由于创新设计和全球汽车销售增长等多种原因,克莱斯勒公司呈现一片欣欣向荣的发展势头。表 1列出了克莱斯勒和它的两个美国竞争对手,即通用汽车和福特在这个黄金时代的销售和净利润的统计数据。表 1 19931998

    5、 年美国三大汽车制造商的销售和利润对比(单位:百万)1993 1994 1995 1996 1997 1998福特销售 108521 128439 137137 146991 153637 144416净利润 2529 5308 4139 4371 6920 657923 41 30 30 45 45 通用销售 138220 154951 168829 164069 173168 161315净利润 2466 5659 6933 4668 5972 366218 37 41 28 34 23克莱斯勒销售 43600 52235 53195 61397 61147 无净利润 (2551) 371

    6、3 2025 3529 2805 无(59) 71 38 57 46资料来源:公司公告。 “无”表示因与戴姆勒合并无准确数据。注:在 1993 年亏损 25 亿美元之后,克莱斯勒迅速扭亏为蠃,1994 年盈利37 亿,利润率超过 7,远高于它的两个竞争对手。克莱斯勒从 1994 年起每年盈利都在几十亿美元以上。1995 年,它的利润率为 38,好于福特,比通用稍低;1996 和 1997 年,克莱斯勒的利润率又是最高的。我们没有 1998 年的准确数据,但这一年仍很好。崩盘是从 1999 年开始的。备注:以上数据是汽车产品的销售数据,不包含多样化经营的销售数据。合并之后很少有比这次更快、更糟糕

    7、的合并。也许由于士气问题,而且投入了太多的精力用于抚平底特律和斯图加特的关系,合并触及了克莱斯勒的底线。也许克莱斯勒的问题潜伏在表面之下,等到大规模的接管之后才会呈现出来。1998年 11月 16日,戴姆勒奔驰发行了额外的 360亿美元的股票来购买克莱斯勒。加上现有的 480亿美元的股票市值,戴姆勒克莱斯勒的股票市值达 840亿美元。到 2000年 12月,仅 2年后,崩盘后的戴姆勒克莱斯勒股票市值只有 390亿美元,少于交易前戴姆勒公司一家的价值。克莱斯勒股票价下跌非常迅速。在 2000年下半年,克莱斯勒损失了 1 8亿美元,现金支出 50亿。而通用汽车和福特却表现很好。到 2000年,伊顿

    8、及其他九名高管包括著名设计师托马斯盖尔(ThomasGale)纷纷离职。到 2000年 1 1月,伊顿的继任者詹姆斯霍顿(James Holden)也递交了辞呈。其接任者是戴姆勒的经理迪特哲特希(Dieter Zetsche)一位 47岁的德国人。他任命 39岁的福刚本哈得(Wolfgang Bernhard)为首席运营官。福刚本哈得是一位精力充沛的年轻人,拥有哥伦比亚大学 MBA学位,是一个坚定的削减成本者。自此以后情况变得更糟,哲特希任命一些德国人接替其余的人。在公司高层德国人占大多数,这使得美国人很不满意。伊顿和克莱斯勒各阶层的员工失望地发现,这是一次不平等的合并。实际上,克莱斯勒只是成

    9、为了戴姆勒的一个分支机构而已。接下来,我们分析为什么这次合并失败得如此之快,至少从短期和中期来看是不成功的,长期的结果还很难说。荣根斯莱普戴姆勒克莱斯勒的主席荣根斯莱普,当年 56岁,有着良好的职业生涯经历,与克莱斯勒的合并使其声誉受损。他在梅赛德斯作为一个机械学徒工开始了其职业生涯,然后逐步升迁。他承认目前面临着克莱斯勒的巨大挑战。但他指出:“5 年前的 1995年,戴姆勒奔驰曾有 60亿马克(30 亿美元)的损失,2 年后我们挽回了损失。我想我们有经验并且知道怎样来实现目标。如果需要,我们将在克莱斯勒这样做我们的目标是成为世界最大的汽车公司。 ”一些人认为是他毁了克莱斯勒, “他没有意识到

    10、有价值的是人,而不是工厂,也不是销售和利润。 ”斯莱普使得一些核心员工离开公司。他误导克莱斯勒的管理层和股东,使他们相信这是次平等的合并,这种两面派的做法充分证明了他的野心。在合并最后定下来时,预测克莱斯勒到00 年盈利将超过 50亿元。然而,到 1999年后期,克莱斯勒的总经理詹姆斯霍顿预计盈利只有 25亿。斯莱普不能接受合并后利润如此迅速下滑的事实。他下令上半年多生产 75 000辆轿车和卡车,并快速地将这批车发送到经销商手上,这远远超出了销售预算(按照现行会计,汽车运送到经销商处就可计入克莱斯勒的收入,而无需等到经销商将其销售完毕) 。尽管如此,在 2000年的上半年,克莱斯勒还是没有完

    11、成 25亿美元的销售目标。当新款轿车八月上市的时候,克莱斯勒的汽车展示厅里还充斥着老款微型车,这丝毫不令人感到奇怪。由于经济原因,整个汽车销售缓慢,克莱斯勒在流行车型上也不得不降价,老款车的折扣更是增加到 3 000美元。在世纪 90年代创纪录地盈利后,在乐观情绪的推动下,公司升级了轿车和卡车车型,期望能赚得更多,但价格的下降更加损害了公司的盈利能力。竞争激烈和价格下降,严重影响了公司第 3季度和第 4季度的利润.斯莱普的措施由于 2000年下半年的巨大损失,斯莱普把哲特希派到底特律,并告诉他“必须执行我的命令。 ”第一天,哲特希就解雇了销售部和市场部经理。他在两个月内制订了一个 3年转型计划

    12、。它要削减 26 000个工作岗位(相当于总数的29) ,降低 15的成本,关闭 6条组装线。哲特希计划到 2002年实现盈亏平衡,到 2003年实现亿美元的利润。这个利润目标仍远低于合并前克莱斯勒在19931997 年的利润水平(如表 1所示) 。福刚本哈得将工程师和流程专家分成 50个团队,想方设法在零部件上降低成本。供应商被告知在 2001年 1月降价 5,在接下来的 2年继续降价10。有些公司不愿降价。哲特希说:“虫口果他们不支持我们 15的目标,我们将不得不考虑是否还与他们合作。 ”哲特希也非常关注产品的设计,例如 2001款小型货车和 2002款拉姆车(Ram)车型的设计是渐变而不

    13、是突变。尽管竞争激烈,但哲特希有其独特的资源能够使公司重新获得竞争优势:梅赛德斯奔驰的品牌优势和制造能力。梅赛德斯原先担心与克莱斯勒的合并会对其品牌带来负面影响,但现在其主要精力是和克莱斯勒共享零部件。在哲特希的领导下,如果能不损害奔驰的品牌价值而又使克莱斯勒起死回生,那么,它肯定会有一个光明的未来。哲特希努力使美国人改变对德国人的认识,这种认识在他和本哈得来到公司之初就有了。为了激发公司员工的创造性,他力劝多数克莱斯勒的高管留下来。但是,不久之后的大量裁员以及关闭工厂是有必要的,因为只有这样公司才能生存。就连 UAW公司的总裁斯蒂芬扬基(Steve Yokich)也认可这些行动:“否则克莱斯

    14、勒就不会存在了。 ”斯莱普面临的其他问题斯莱普还面临其他两个问题。2000 年 10月,尽管受到克莱斯勒高管的质疑,他购买了三菱汽车(Mitsubishi Motors)公司 34的股权,3 年以后全部买断。在这次收购案还没有最终达成的时候,三菱承认几十年以来在产品质量方面误导了消费者,同时宣布在过去 6个月中企业的亏损额翻了一番。斯莱普对此的回应是聘请一位扭亏为盈的专家作为三菱公司的首席运营官,而且配备了几十位精通日语的戴姆勒高管。尽管如此,公司新任总裁 TakashiSonobe说,是日本人,而不是德国人在掌管公司,并且认为没有必要对公司进行大的变革,这是一场意志力的较量。戴姆勒克莱斯勒的

    15、重型卡车分公司也同样面临困境,此时北美市场正处于几十年以来的最低谷时期。原因有二,其一是公司为了快速成长而兼并了其他卡车公司。其二是重型卡车分公司为了实现其回购策略,在对二手卡车进行翻新方面进行了大量的投资,结果导致市场对新车以及二手车的需求下降了一半,价格大幅度下滑。人们认为,斯莱普会任命一位德国籍的总经理来掌管重型卡车分公司。预测在 2001年中期,多数观察者对斯莱普能在短期内挽救克莱斯勒公司持怀疑态度。从长期来看或许有这个可能,但是债权人及股东能否长期容忍低回报以及股价的低迷,这是值得怀疑的。据传言,戴姆勒克莱斯勒最大的股东德国银行准各让斯莱普下台,这样的话,克莱斯勒将会四分五裂。但是,

    16、德国银行及其他的股东可能比华尔街更有耐心。戴姆勒克莱斯勒是第一个在纽约证券交易所上市的德国公司,但企业的业绩使国际金融市场对斯莱普显得不耐烦了。人们更加关注的是该企业的季度业绩是否符合人们的预期。在市场变化多端的年代,如果业绩不能达到人们的预期就意味着股价的狂跌 9这使斯莱普非常烦恼:“我认为仅仅关注季度业绩没什么好处,我有充分的理由提高我在开支、投资等方面的投入,这样就会偶尔忽视投资者对我的预期。 ”如果克莱斯勒公司的境况不能在近期得到改善,那么斯莱普还会有另一个影响到他职位的问题。戴姆勒克莱斯勒的第 3大股东是拉斯维加斯的接管大亨科克科克里昂(Kirk Kerkorian) ,他是一位很有

    17、影响力的人物,而且性格暴躁。传言说,斯莱普没有机会见到科克,因为他想要斯莱普下台。如果斯莱普被撤职,克莱斯勒高管们的境况会变得更糟尽管他们并不喜欢斯莱普。梅赛德斯在斯图加特总部的高管们认为,如果没有斯莱普的支持,克莱斯勒就无法得到用于挽救克莱斯勒命运的资源。这样的话,克莱斯勒就会四分五裂,或者在戴姆勒工克莱斯勒帝国中凋零枯萎。分析这个案例说明了合并和收购的负面结果。导致这些问题出现的原因是多方面的。导致克莱斯勒合并后迅速崩溃的显著原因有以下几点:(1)戴姆勒的过错;(2)克莱斯勒的过错; (3)使形势恶化的外部原因。归咎于戴姆勒的原因道德因素合并或兼并发生时,即使是看似相同的企业,也会牵扯到不

    18、同的文化。比如,一家企业更保守,而另一家则更具扩张性;一家更正统,而另一家则不那么正统;一家更遵守标准的运行程序,而另一家却没那么严格;一家可能被会计或控制的理念主宰,强调成本分析和严格的预算,而另家则可能被销售理念主宰,寻求最大销售额和弹性运作。这些差别都会阻碍同化的进程。当进行跨国兼并时,公司文化的融合带来的挑战就更为巨大了,比如德国和美国。国家尊严,甚至偏见都可能使情形变得复杂。那么,一家德国企业和美国企业的巨型合并将会引起意识形态问题就毫不令人奇怪了。特别是在权力分配上出现意见不一致时,则会埋下极端仇恨的种子。普通工人的这种愤恨甚至能被激化而影响全局。两家企业的融合还会受到其他障碍的阻

    19、挠。戴姆勒要从一家老牌德国企、业转变为一家巨大的国际公司,还面临着文化多样化的问题。 “德国人向来以做事严谨而著称,等级制度严格,穿着正式。相对而言,克莱斯勒则以个性张扬而著称” 。克莱斯勒的企业文化在刚刚过去的一段时间里取得了巨大的成功,正如表1和表 2所示。这种不受企业制度限制的企业文化往往是创新的基础。合并之后,这种企业文化受到挑战。德国人不欣赏鲍勃拉兹(Bob Lutz)的设计,他的设计以顾客为导向,不受成本的约束。 “老克莱斯勒的大胆创造力和想象力被德国人埋葬了。 ”表 2 19911998 年美国最大的 3家汽车制造商中克莱斯勒的市场份额资料来源:根据公开的销售数据计算得到。由于

    20、1998 年 11 月的合并,无准确数据。注:克莱斯勒在 20 世纪 90 年代中后期业绩明显提高。市场份额只要提高005 个百分点就意味着成功。1996 年,克莱斯勒提高了 4 个百分点,1997 年提高了 36 个百分点。从中我们不难发现,克莱斯勒在 20 世纪 90 年代后期的良好业绩对戴姆勒是多么有吸引力。斯莱普的主要失误斯莱普的决策失误导致合并一年以后问题就呈现出来了。为粉饰该年度上半年的销售和利润,在新车型推出前,他下令生产了 75 000辆老款车,远远超出了销售预算,这导致了下半年存货的不平衡,严重影响了 2000年和 2001年前几个月的业绩。这次过量生产给克莱斯勒造成了巨大损

    21、失。归咎于克莱斯勒的原因有人认为,在 20世纪 90年代后半期取得成功后,克莱斯勒已经变得结构臃肿而没有效率,即使没有戴姆勒的出现来激起这些变化,它也会面临利润的急剧下降。到 1999年,克莱斯勒的展厅充斥着老款车,包括已经推出 5年的公司主打产品微型货车。尽管克莱斯勒的小型货车仍占据市场的领先地位,但它的市场份额正被拥有新车型的竞争对手抢占,其中就包括本田的奥德赛。克莱斯勒世纪 90年代的繁荣与其说是由于出色的管理,不如说是由于运气好:创新的设计、部分先进的产品,还有整个汽车市场价格上升和对高利润的小型货车和敞蓬小型载货卡车需求的急剧上升。幸好,公司有这些积累,否则,两家公司合并后的灾难会来

    22、得更快。市场对拉姆敞蓬小型载货卡车、切诺基吉普车和道奇车的巨大需求使得他们过于自信,认为盈利还会持续。相应地,克莱斯勒计划到 2005年把市场份额增加到,远高于它在历史上的任何一个时期。因此,克莱斯勒大量投入资金来更新工厂、购买新设备。它把注意力都放在了投资上却从不审视自己的企业文化。原首席工程师弗朗科依斯卡斯特因(Francois Kastaing)说:“公司此时已经失去了它的发展方向。 ”放任的企业文化导致信息交流不足,每个团队都购买各自需要的部件,这美国轿车卡车制造商中克莱斯勒的销售百分比()1991 12.21992 13.71993 15.01994 15.61995 14.8199

    23、6 16.51997 15.81998 无样,规模经济的优势就没有得到充分发挥。例如,道奇和吉普使用不同的挡风玻璃擦、五个团队使用三种不同的轧钢材料。其他的失误包括当转向新车型的生产时,继续生产老款车,从而冲击了市场。正如我们前面所说,这个失误是导致 2000年恶果的主要因素。克莱斯勒的高管们当时是否应当采取更严厉的保护措施呢?克莱斯勒在短期内大量推出新车型,而不是在几年中逐步推出,导致的结果就是:第一年业绩喜人,后几年销售迅速下滑。最终结果就是寅吃卯粮。外部因素事实上,这场合并完成的时候,汽车工业和整个经济正处于下滑阶段。克莱斯勒的判断产生了偏差,正好在需求下降前将大量投资放到高档车型上,而

    24、它的品牌并没有强到让消费者自愿去花更多的钱。在其发展的高峰期,克莱斯勒好像忘记了其他竞争者所构成的潜在威胁。尽管做了大量的促销,2001 年的前 3个月,克莱斯勒仍失去了部分市场份额:从00 年的 15.1下降到 14.2。真的是平等的合并吗实际上很少有平等的合并。如果不是双方以新的股票重新融资,一般都是一方兼并另一方。即使合并双方在董事会里拥有同样多的席位,但占据统治地位的仍是兼并企业的高管们。即使企业重新命名,调整新的运作方式,也不能保证这是平等合并。例如,00 年贝尔亚特兰大(Bell Atlantic)和通用电话电子(GTE)的合并,曾被大肆宣扬为一次“平等”的合并。尽管合并后的企业取

    25、了个威力增(Verizon)的新名称,但人们非常清楚:掌权的是贝尔亚特兰大。平等合并对被兼并企业的高管们很重要吗?当然,只要他们得到一个好价钱,或者只要他们认为在兼并企业里得到了尊重,这就称不上是主要问题。合并谈判有时也会因为高管的人员安排不妥而最终失败。以法国的朗讯和阿尔卡特为例(两个世界最大的通信设备制造者) ,在 2001年 5月 29日的最后一分钟,朗讯的主席亨利B斯加特(Henry B。Schacht)取消了合并谈判。朗讯的谈判代表解释道:“我们开始感到这更像是兼并而不是合并。 ”他们不能接受朗讯被别人掌控。最新进展2002年初,克莱斯勒公布其在01 年亏损亿美元,这一惊人的数据激起

    26、了对合并批评的又一轮浪潮。毕竟,合并仅仅过去 4年。合并后的第 1年,梅赛德斯对它的部件和设计保密,唯恐损害它的品牌价值。现在,德国斯图加特总部最后决定对那些较偏僻的分公司进行直接管理。2003 年春,克莱斯勒引进了两款具有代表性的德国车型,还有将要推出的 LX私家轿车和叫 Magnum的SUV。总部也开始将三菱分公司的工程师调往斯图加特来学习小型车的经验。在合并后的第 5年,为同化付诸努力的关键时刻开始了。一场官司将于 2003年 12月 1日开始,亿万富翁科克科克里昂提出诉讼,宣称他于 1998年被戴姆勒奔驰和克莱斯勒的合并所欺骗,企图寻求 30亿美元的损失补偿。CEO 荣根斯莱普和 CF

    27、O曼福雷得乔兹(Manfred Gentz)将出庭作证。最终,此次充满质疑的“平等合并”将在法庭上得到裁决。经验与教训合并非万能药。多年来,人们一直在努力解决合并和兼并带来的增长问题。协同这个词开始被广泛使用,特别是在世纪 80年代,合并和兼并的利益及优势被人们大肆宣扬。华尔街的交易商、投资银行家和律师从合并活动中得到了好处,但许多合并并不如期望的好,有些甚至是灾难。我们已经注意到戴姆勒克莱斯勒合并中的文化冲突,但这只是问题之一。许多兼并者渴望实现兼并,因为兼并可以提高市场份额、提升战略地位(高管们也能得到更高的地位和声望) ,所以,他们常常准各投入大量资金进行并购。但是,由于兼并有可能给企业

    28、带来巨大的债务,在利润实现之前,还往往会增加公司的管理费用,从而影响企业的收益。在合并和兼并的过程中应该考虑文化的差异。这些差异指的是理解、传统、做事方式和偏见等。兼并企业总是期望把它的文化强加于被兼并企业之上。这在戴姆勒和克莱斯勒的合并中表现得非常明显。兼并企业究竟是应该尽快地占据统治地位,还是尽可能保持温和态度呢?温和的接管也许不会打击士气,但这种方法也存在严重的问题。即使是对合并企业的运行施加极少的限制,灾难的产生也是难免的。信任的重要性。合并谈判双方都会表达各自平等的承诺,实际上很难做到百分之百的平等,不可能有真正意义上的平等。此时彼此的信任显得尤其重要。另种解决之道。这种方法无需太大

    29、的成本,没有士气问题也没有合并和兼并的调和问题。那就是战略联盟,越来越多寻求发展的公司开始使用这一方法。相互蚕食的危险。当新产品抢走现有产品的市场时,相互蚕食就出现了。只要推出新的产品,这种情况就会发生。为了减少存货,戴姆勒克莱斯勒不得不对老款车打折以及对新款车降价。毫无疑问,这些都会导致利润的减少。计算机制造商和其他高科技企业也面临着同样的问题。在过渡期,究竟什么时候销售老款车,销售多少才不会对公司的整体销量产生负面作用呢?我们并不提倡新款车刚推出时,就停止老款车的生产。但在发布后的几个月,减少生产是明智的。那些技术先进、更有吸引力的产品,比老款车型卖得更贵难道不应该吗?戴姆勒克莱斯勒在 2

    30、000年情况变得更糟,因为新款车型先进的技术并没有体现其优势,消费者不愿意花高价来购买。产品被改进后,只要有可能就应尽快推向市场,不能因为自身的原因而徘徊不前。讨论题1斯莱普更换克莱斯勒公司的高层是明智的吗?为什么?2克莱斯勒的老板罗伯特伊顿怎么会如此天真地移交权力?是否有办法保住他的位置?3一个企业如何防止被蚕食的风险?4你认为这次合并中文化冲突问题得到了很好的解决吗?怎样避免文化冲突?5灾难性的 2000年后,迪特哲特希身负稳定克莱斯勒的重任。他第一天就解雇了市场销售部的经理。这个决定是否明智?6折扣相对于普通降价而言有什么优点?7你个人认为在克莱斯勒上使用梅赛德斯的配件会损害梅赛德斯的品

    31、牌吗?这种做法给克莱斯勒带来的益处有多大?8你认为汽车工业的美好前景能持续吗?为什么?实践训练1假如你是克莱斯勒的最大零部件供应商之一,你对克莱斯勒新管理层要求你立即降价 5,并在两年内再降价 10的决策而感到震惊。此时,你该怎么做?首先,明确阐明我方的不降价原则,并说明这个降价幅度太大以至于我方不能在减少甚至不盈利的情况下一再降价;其次,说明克莱斯勒面临的困境,指明单方面追求零部件的低成本并不能解决公司困境,说服其改变策略;再者,与其进行谈判,协商价格下降幅度,提出我们的最低限价,或者提出替代方案,更换零件或不要求降价的方案;最后,联合其他供应商一同协商,最后达成一致意见。2将你自己置于合并

    32、前克莱斯勒的 CEO和合并后的联合主席罗伯特伊顿的位置,你刚被告知公司不再需要你,联合主席的位置也没有了。这时候你会怎么做?如果我是罗伯特伊顿,我会和施伦普经行沟通,通过我们个人的性格磨合以及两个公司在合并前的情况经行分析和合并后公司的企业文化情况经行分析缩小美国企业与德国企业之间的企业文化区别,并且要求企业高管中美国人和德国人之间的比例必须平等。在日常生产运营中,企业文化要逐渐融洽。在管理模式方面会经行相互沟通,从而达到一致的意见。3.假如你是美国汽车工会的总裁斯蒂芬扬基,最初,你认可了迪特哲特希大幅削减成本的计划,包括解雇 26 000名工人和关闭 6家工厂。你认为这种做法是为了拯救克莱斯勒。现在,工会成员迁怒于你,并且因为你支持这些计划而准备对你采取惩罚措施。你该怎么做?如果我是工会总裁,我会和克莱斯勒集团的高层经行有效的沟通,在支持大幅削减成本的基础上妥善安排好解雇的工人,并且对与不同的员工可以分为:让员工提前退休、特殊辞退、临时解雇和人员自然缩减等方式来实现这一裁员目标。充分调查员工年龄分布,把已经临近可以退休的年龄的员工通过自愿提前退休计划可以达到部分裁员目标。被裁员的工人可以根据之前在职的工资按照一定的比例相应的得到失业补贴,一直他们找到新的工作为止。而这次裁员的工人可以在工会中有先提供就业机会,以减少他们失业时间。

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