人力资源管理者的角色定位.ppt

1、人力资源管理者 角色定位,安新强,2,第一讲 人力资源管理者的困惑及重新定位,3,HR的角色错位了,4,5,HR作为下属的角色定位,HR作为下属是如何产生的？ 1、上司工作忙不过来了，需要找个帮手。 2、企业越做越大，老板没有分身术，需要找替身。 3、所有的下属都是经营者的替身，所有下属都是代替经营者去做事的。,6,HR在老板面前犯的角色误区,误区：“民意代表” 1、你代表不了下属的利益。 2、取得下属的拥戴和支持，更重要的是提高领导力，而不是做“民意代表”。 3、经理人应当代表公司维护员工的利益，而不是代表员工维护员工的利益。,【案例】 站在员工立场，维护员工利益,李总，我们公司以前迟到现象

2、很严重，所以推出了一个非常严格的考勤制度，迟到1分钟罚100元，经过这段时间的运行，现在还有很多人对这个严厉的考勤制度比较有情绪，认为这个制度似乎有一点太苛刻了，大家希望公司能调整一下。,【正确角色定位】 站在公司立场，维护员工利益,李总，我们公司以前迟到现象很严重，所以推出了一个非常严格的考勤制度，迟到1分钟罚100元，经过这段时间的运行，迟到现象大大减少了，达到了公司预定的目的，现在还有一部分人对这个严厉的考勤制度比较有情绪，我个人的看法是可以调整一下了。,【案例】这样说行吗？应该怎么说？,赵总，现在天气特别热，今年温度特别高，车间热的受不了了，员工沸沸扬扬，说，不装空调，会辞工，员工会走

3、光的。而工人大批量辞工，肯定会影响生产，影响效益，大家都建议车间把空调装上。,10,HR在员工面前犯的角色错误,误区一：“同情者” 1、第一种表现：跟着一块骂，表示同情； 2、第二种表现：沉默； 3、第三种表现：反对； 4、第四种表现：支持。,11,【案例】，某公司有一段时间迟到的人员比较多，公司出台了一个制度，谁要再迟到一分钟，罚款100元。这时下面的员工就会抱怨：公司没有必要这么严格，迟到一分钟就罚款100元。作为管理人员，如果你听到后，你怎么说？, 第一句：既然公司制定了这项制度，肯定有它的合理性。 第二句：如果这个制度有问题，我相信公司将来会改正的。 第三句：在这个制度没有修改之前，我

4、们所做的就是服从。,12,HR在员工面前犯的角色错误,误区二：只代表个人意见 1、对上司发表个人意见是没有问题的。 2、对于同级或下属说“只代表个人意见”是不对的。 3、对客户和供应商，更没有什么“个人意见”，只有“职务意见”。,13,HR在同级面前犯的角色错误,误区：领主 人力资源的事，只许自己管，不让别人说； 人力资源的事，很少征求业务部门和员工的意见，喜欢闭门造车。,14,HR在部门内的角色错误,误区：错位 1、向上错位，做上司对与错的法官； 2、向下错位，不愿意下放权力； 3、自然人。,人力资源的抱怨和困惑,1、为什么老板有事不找我商量？ 2、为什么人力资源被边缘化？ 3、为什么干不长

5、，离职率高？ 4、为什么每天忙忙碌碌，却谁也看不出成绩来？ 5、工作干不好会受到一大堆的指责，有了成绩大家却认为是你应该做的？,老板信赖你吗？,1、没有老板会不关心、不重视“人”的事宜。问题不在老板，可能在你！ 2、你多长时间与老板充分沟通一次？你多长时间提交一个重要议案给老板？老板信赖你吗？ 3、通常，老板最信赖的经理: 财务经理、 HR经理 ！销售经理、，如果你不在这个系列，那么赶紧改变自己！,人,止,老板为什么对HR不满意,招不到人，还一大堆理由； 员工有报怨，不解决，总是认为是老板的问题； 知道公司问题一大堆，但拿不出解决方案; 让干什么就干什么，自己从没主动干什么; 一外出听课，和老

6、板说要做这个那个，结果各个项目都是虎头蛇尾； 搞不定各个部门，其他部门经理天天抱怨HR。,17,今天中国HR的普遍现状,18,HR的流动率非常高； HR的工作满意度最差； HR的专业能力与公司发展不匹配； HR专业化程度有待提升； 80-90%的HR人员专业能力不过关； ,人力资源管理者的角色困境,一、人际关系复杂，管理工作繁重； 二、工作行为难以衡量，投资效益不明显； 三、处境尴尬； 四、工作琐碎、地位不高，权限不够； 五、薪酬制度难设计，绩效考核难做；,人力资源自身的问题,、跟不上老板的脚步，所以被老板落在后面； 、你没有发挥应有的作用，所以大家认为你没有用，于是你被边缘化，你没有话语权；

7、老板不喜欢；部门不喜欢；员工不喜欢； 3、门槛低； 4、人力资源最大的权利就是制定政策的权利，不会制定政策就是放弃了自己的权利。,21,人力资源管理者被边缘化的原因,一、自身定位不准，角色扮演不到位； 二、自身专业化水平欠缺； 三、没有战略眼光； 四、不熟悉业务； 五、缺乏影响力，沟通协调能力不足；,HR地位从哪里来？,角 色 定 位,提 升 能 力,发 挥 作 用,确 立 地 位,如何解决HR的尴尬境地？,画一辆漂亮的汽车卖给老师？,客户提前， 自我退后,了解客户的需要，满足客户的需求,HR工作的白金法则,请回答以下三个问题？,1、老板需要HR干什么？ 2、各个部门需要HR干什么？ 3、员工

8、需要HR干什么？,您的客户是谁？ 您的客户需要你干什么？,26,人力资源管理者的正确角色定位,一、高度： （一）组织战略支撑者 （二）组织文化管理者 （三）组织变革的推动者 三、宽度： （一）业务部门的忠诚伙伴 （二）员工的主心骨 二、深度：人力资源管理专家选；用；育；留,高 度,宽 度,深 度,老板的心腹,业务部门的伙伴,员工的娘家人,HR专家,28,第二讲 HR如何满足老板的需求,请问到底有什么作用？ 您是老板的办事员还是老板的参谋长？ 一、战略合作伙伴 二、组织变革的推动者 三、组织文化管理者,29,办事员老板的腿和手,按照老板的指示办理一般的、简单的、重复性的、事务性的工作。,参谋长老

9、板的外脑,1、老板的心腹和左膀右臂； 2、拟定人力资源政策、制度、流程； 3、监督检查政策的实施； 4、对公司进行人力资源管理工作； 5、为老板下定决心进行决策提供可靠的情报和参考意见。,要摆脱“杂役”角色，HR要成为企业价值创造引擎和CEO的军师,CEO希望HR的真正价值是：提供基于人力资源的独特的解决方案，创造价值来满足各种业务的需求。,人力资源的法则,围绕一个中心：老板的战略意图；,两个基本点： 事务性工作让员工满意； 战略性工作让老板满意；,五项基本原则： 绩效提高原则； 员工素质提高原则； 前瞻性原则； 全面性原则； 原则；,人力资源工作思路,跳出人力资源做人力资源，跳出专业做专业；

10、 立足专业做专业； 我们是厨子，服务对象是食客；厨子为食客服务； 我们不仅是服务部门（事务性工作），更是老板的智库（参谋本部，战略性工作）,一、组织战略支撑者,HR真正成为战略伙伴有两个最基本的标志： 1、能不能通过人力资源解决方案影响企业的高层决策，甚至参与企业的战略决策。 2、能不能支撑企业的战略落地，通过什么样的人力资源解决方案可以支撑一个企业战略目标的执行，能够通过人力资源的解决方案帮助这个企业战略能够落地。,如何成为老板的战略伙伴,1、精通人力资源专业； 2、与组织目标高度一致； 3、熟悉公司业务； （1）看透行业，把握行业发展规律； （2）吃透企业，深入理解企业文化，熟悉企业业务；

11、 4、搞定老板，让老板了解HR能给企业带来的价值；,HR与组织目标一致性,1、企业老板的战略是什么？ 2、老板最近在担心什么？ 3、公司主要产品的各主要竞争对手都有哪些？ 4、行业内发生了什么值得关注的事情？这会对公司运作产生什么样的影响？进而会对公司人力资源的配置产生怎样的影响？未来人力资源市场的格局会改变吗？我们公司要做哪些准备？,35,才子服饰2013年的公司战略是什么？,战略=目标+策略=（指标+指标值）+（路径+关键节点）,M公司战略说明,2012年，M公司通过打造一支良好的员工队伍和实施绩效管理 来提高产品品质、创造有生命力的产品、保证生产交期、提高售后服务水平和加强同媒体的联络

12、从而进行渠道变革、提高经销商的集中度和建立新的品牌形象 以实现销售额6亿元、利润3000万元的战略目标。,平衡计分卡,学习,财务指标,非财指标,非财指标,非财指标,滞后指标,领先指标,领先指标,领先指标,37,指标间应有明确的因果关联,正面影响,学习与成长面 员工生产力 员工满意度 信息环境的建立,结 果 导 向,内部营运面 供应商管理改善 生产流程改善,客戶面 客户满意度 品牌市场价值,财务面 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率,滞后指标,领先指标,( + ),( + ),( + ),过 程 导 向,(+),( + ),( + ),( + ),平衡计分卡四个维度的因果关系,39,财务,客

13、户,内部,学习 与成长,新的收入来源,增加客户价值,改善成本结构,价格质量,时间要求,服务关系,营运,客户,创新,社会和环境流程,人力资本,信息资本,组织资本,组织氛围和领导,战略化素质,战略化技术,产品领先,优异运作,提高资产利用率,做好公民,增加客户价值,长期股东收益,品牌,客户价值定位,战略地图逻辑关系图,生产率战略,增长战略,财务,客户,内部,学习 与成长,提高人力资源效率,控制人力资源成本,加强客户经理的能力,提高HR服务的员工满意度,提高人力资源管理的效率,绩效管理与激励,优化人才配置,建立有效的培训机制,打造高效的人力资源管理团队,提升专业素质,不断提升组织协同作业的能力,岗位优

14、化,建立有效的人力资源管理流程,引进有效的培训课程,提供高质量的员工培训,建立富有竞争力的薪酬和激励机制,吸引和留驻核心员工,HR部门的战略地图,招聘渠道多样化,组织架构的优化,导入平衡计分卡,建立高素质的培训团队,41,企业不同发展阶段的人力资源战略,1、初创阶段 2、成长阶段 3、成熟阶段 4、老化阶段,42,招聘战略,1、吸引战略 2、投资战略,43,薪酬战略,1、薪酬领先战略 2、薪酬跟随战略 3、薪酬滞后战略,44,培训战略,1、第一阶段：离散阶段的战略 2、第二阶段：整合阶段的战略 3、第三阶段：聚焦阶段的战略,2013年培训预算,如何把培训和企业战略相结合,老板无可奈何、皱着眉头

15、给你批。,如何让老板高高兴兴给你批呢？,提高市场占有率50%的方法,总经理关心市场占有率，根据分析，目前市场占有率受到的影响主要有几个： 一是产品质量不稳定； 二是销售人员挑选的经销商不对路； 三是铺货不彻底； 四是推广活动针对性不强。,提高市场占有率50%的方法,继续挖掘这些问题的根本原因，可以有一大半和人的能力有关。例如： 生产工人的操作不当； 质量检验人员不会运用品质管理的工具； 销售人员对经销商判别能力不强； 铺货的管理方法过于落伍； 推广部门对活动策划缺乏深入的了解。 告诉老总，我有方法可以提高市场占有率。,HR年底报告片段,招聘方面参加两次人才交流会,总共招到35人,花费18500

16、元；培训方面共举办25场次培训,参加人数460人,人均培训费用3850元,如果您是CEO，看完这个报告，对HR产生什么印象？,今年HR报告,HR部门今年根据公司战略目标提高市场占有率，所做的工作如下藉由这些工作，得到的成果是产品不良率从3%降低到0.2%，优质经销商增加75家，铺货率提高17%，推广活动的效益提高3.6倍，最终市场占有率增加48%。,消费者,价值创造者,从传统的成本中心向利润中心的转变是区分人事管理和人力资源管理的分水岭,二、组织变革的推动者,人力资源管理者首先要清醒的认识到变革不可避免，在适当的时候要支持和鼓励变革，鼓励创新精神，根据内外部环境主动推动和引导组织变革，协助决策

17、层不断更新管理理念和提高管理技能，运用科学的管理思想和管理方法解决组织面临的问题和矛盾，最终创造一个崭新的高绩效组织。,HR是组织变革的推动者,1、参谋部：制定变革方案； 2、宣传部：宣传变革； 3、教育部：教育培训变革； 4、监察部：监督检查方案执行情况。,三、组织文化管理者,组织文化，是指组织成员共有的一套共享体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。组织文化体现为人本管理理论的最高层次。它重视人的因素，强调精神文化的力量，希望用意识形态的力量构建一种行为准则和价值观，从而构建组织成员的归属感，激发其积极性和创造性，并通过各种渠道进一步对社会文化的大环境产生影响。,企业文化的三个层次,思想,

18、工具,行为,愿景 价值观 使命,制度 流程 组织结构,落脚点,企业文化形成的过程,58,理念：客户满意,原则：提供热而新鲜的产品,制度：汉堡包超过10分钟扔掉， 炸薯条超过7分钟扔掉,流程：每一锅汉堡包出锅以后放在一个槽上，按一下计时器，到10分钟，计时器鸣笛，槽子自动翻转，自动将到10分钟的汉堡包倒到垃圾桶中。,习惯,麦当劳“客户满意“文化形成过程,习惯,复制,落实,传播,环境,文化建设的五个阶段,文化是如何形成的？,文化-五要素,经：价值观、愿景、使命,庙：文化的载体,和尚：企业文化的维护者、传播者,事：故事，教里的故事，故事里装的都是经,戒：规章制度,62,仪式化,行动化,钢七连入营仪式

19、,如何做文化？,如何做文化？,63,稀缺化,故事化,64,海尔卫生纸该不该上锁的大讨论,65,你作为生产部经理，在你所管辖的成品仓库里，你发现了一个烟头，你应该怎么做？,66,1、到现场； 2、抓证据； 3、做震撼，放大痛苦，让大家服气；当事人知情；全员关注；突出代价；让所有人和你发出共同的声音。让他服气。 4、齐改善；措施一措施二措施三措施四 5、严格按制度处罚。,67,把一个人的痛苦，变出集体的记忆。 把一个人的成功，变成共同的财富。 做文化是一个把事件放大的过程，把小事放大成大事。 文化就是把一个人的卓越精神变成共同的精神财富！,68,第三讲 HR如何满足业务部门的需求,一、业务合作伙伴

20、 二、内部协调者,一、业务部门的忠诚伙伴,作为组织内的管理层，人力资源管理者必须熟悉公司业务。做到了解公司的经营战略和市场环境，熟悉公司的业务流程和关键环节并进一步了解内外部客户状况和不断变化着的客户需求。同时，能够适时调整人力资源策略和流程，以适应公司的业务发展和经营状况。 成为业务部门的忠诚合作伙伴是外部环境变化和组织发展的客观要求，同时更应该是人力资源管理者主动适应环境、迎接各方面挑战、增强自身竞争力的必然结果。,【案例】：销售经理抱怨最近销售人员士气不高，销售业绩大副下降，希望给销售人员涨工资以激励大家的斗志。,【问题】如果您是HR经理，收到销售经理的加薪报告，您将如何做呢？,分析问题

21、通常包括三个阶段,1、获取信息：向谁获取信息（信息来源的样本）、如何滤掉虚假信息（辨伪）、提取真实信息； 2、分析信息； 3、得出结论 。,【案例分析】一个生产油炸机的企业，他们企业的呆账率高达8%，他们对销售人员的奖励办法是，销售提成制，每台设备售价10000元，销售回款的10%作为提成，如果销售正常，卖一台设备，销售员提成收入是10000*10%=1000元。他们销售产品有一个特点，货到付款90%，剩余10%作为维保基金，在一年后，没有任何问题再给付尾款，这剩下的10%的货款好要吗？不好要。厂家以种种借口不给。销售人员不愿意要那10%的货款，宁可再销售一个10000元的设备。销售一台设备，

22、销售员马上得到一个900元的提成，剩余那100元提成，太难要回来了，于是他们宁可再卖一台油炸机，也不要那100元提成。销售经理很苦恼也办法。 您是HR，作为业务部门的合作伙伴，您如何帮助销售部？,HR的方案,9000*4% = 360元； 1000*6.4%= 640元； 360 + 640 = 1000元；,74,二、内部协调者,【案例分析】老总决策的速度很快，并且要求下属干部具备很强的执行力。在一次绩效考核的指标设定时，因为总经理没有认真阅读人力资源部和市场部给他提供的指标设计建议（那里面有很多历史数据），导致一个销售干部的指标设置过高。决策出来后，由人力资源部公布年度的目标指标，这位销售

23、干部当时就怒气冲冲地找到了这位HR经理，质问他为何要这样设置指标。其实，双方都知道这个指标是总经理定的。 假如您是这位HR经理，您如何做？,【答案】HR经理更知道老板是因为没有认真阅读指标设计的建议报告而做的错误决定。但他没有告诉这位销售干部是因为老板的失误而把指标定高了，而是平和地告诉他：“你的指标可能是我在测算的时候没有把历史数据测算好，这样吧，我再重新算一遍，完了我和你一起去找老总。”就这样，HR经理把原本是同级和上级的冲突协调转化成同级和同级的冲突，把组织内部的矛盾控制在总经理能够掌握的范围内，毕竟同级和同级冲突时，上级可以处身事外来协调，如果HR经理诚实地说是总经理的错，那么这个冲突

24、很快就转到他的同级和总经理的冲突，如此一来就会对整个组织造成伤害。,77,第四讲 HR如何满足员工的需求,员工的主心骨,1、积极倾听员工心声； 2、帮助解决员工的合理诉求； 3、站在公司的立场上，维护员工的利益。,78,HR是正直诚信者,HR是员工的最后倾诉者，如果HR没有同理心，那员工只有选择离职了。,79,“顶头上司”理论,盖洛普调查报告说，70%的员工离职与他的顶头上司有关。顶头上司是否公平、是否以身作则是员工较为看重的；如果你的公司正在流失人才，那么这些人才的顶头上司，是决定员工去留的主要原因。如果这些员工带着知识、经验和社会关系投奔竞争对手，那么，这些“人才离开的是自己的顶头上司，而

25、不是公司”！ 员工天天接触的是自己的顶头上司，顶头上司就是企业的代言人，是企业的代表；上司对员工好，就代表企业对员工好；上司对员工不好，就代表企业对员工不好。,【案例】一家公司为奖励市场部员工，制订了一项海南旅游计划，名额限定为10人。可是13名员工都想去，部门经理找到HR经理，希望HR经理再向上级申请3个名额。于是HR经理对上级领导说：“朱总，市场部13个人都想去海南，可只有10个名额，剩余3人有意见，能否再给3个名额？” 朱总说：“筛选一下不就完了吗？公司能拿出10个名额就已经花费不少了，你们怎么不多为公司考虑？他们呀，就是得寸进尺，不让他们去旅游就好了，谁也没意见。我看这样吧，市场部三个

26、做部门经理的，姿态高一点，明年再去，这不就解决了吗？” 问题：1.HR经理与朱总沟通失败的原因在哪里？2.如何才能使这次沟通“达标”？,81,第五讲 HR是人力资源专家顾问,选,用,留,育,提供人力资源解决方案,人力资源管理专家,人力资源真正要专业化，既要跳出人力资源，同时也要真正使得人力资源管理者成为工程师。 工程师就是你能够基于企业的战略和业务发展要求，基于员工的需求设计出适合组织发展和员工需求发展的产品与服务，这时候你就是一个研发设计机构，既然是研发设计机构，那么你首先就需要是一个专家，是一个工程师。,人力资源管理的深度,【练习】看您是不是专家,每三个人组成一个小组，讨论一个问题，你们小

27、组对“同性恋”的看法，3分钟，形成你们小组的一致意见？,专家=按套路出牌,流程要点,1、规则； 2、积极倾听； 3、得出小组一致意见； 4、表扬，安抚； 5、总结通报。,二、选人：招聘,你公司生产部门交给你一张招聘需求表，要求招5个员工，半个月内到岗。接到这样的招聘需求，请问：您作为HR应该怎么办呢？,86,步骤1:识别工作空缺,步骤2:确定如何弥补空缺,招聘,应急,核心,加班工作重新设计,临时/租用/承包,步骤3:辨认目标群体在哪里,步骤4:通知目标群体,步骤5:见下页,不雇新人,内部、外部,招聘流程,87,步骤5：简历筛选,步骤6：笔试,步骤7：面试,考核硬指标,考核硬指标,考核软指标,考

28、核软指标,步骤9：背景调查,步骤10：通知,步骤8：人才测评,88,第一步：识别工作空缺,遵循以下原则： 1、加班； 2、岗位调整； 3、加人。,89,【案例】2007年，林总上任，通过薪酬改革吸引了一批人才，运用绩效考核的动力，使公司的营业额从3亿元提高到2009年的5亿元，但从2010年，林总很烦，为什么？ 第一：因为公司连续两年业绩始终在徘徊，维持在5亿元左右，没有突破。 第二：在销售部能人现象严重，这些能人经常破坏公司的制度和文化，林总一狠心开除了一个能人，但是发现有好几个客户被他给带走了。 第三：销售部的员工流失率高。 问题：第一：在营销部，能人主义严重，员工流失率严重，主要是一年以

29、下的新员工; 第二：薪酬偏低，6000元/人，薪酬没有竞争力，招人困难； 第三：该公司销售的是高价值的易耗设备，重复消费，市场竞争非常激烈。 第四：经过岗位分析发现：销售人员90%的时间在维护老客户，10%的时间在开发新客户，销售人员的工作饱和度不够。由于市场竞争激烈，开发新客户比维护老客户难得多，维护老客户比较简单，开发新客户很难，新客户不好挖，新客户增长10%，老客户流失10%，所以企业的业绩徘徊不前。公司90%的业务来自工龄一年以上的老业务员。公司的原则是客户谁开发谁维护，大量老客户需要老业务员来进行维护，所以老客户和老业务员关系非常好，能人走，客户也跟着走，导致老业务员认为，公司的销售

30、业绩都是他们这些老员工取得的，能人主义泛滥，所以，他们不把公司的制度和文化放在眼里。新人在一年以内，很难获得好的业绩，由于底薪不高，新人选择离职。 【讨论】在不增加成本的前提下，如何解决这些问题？,1、岗位分析 （把销售员这个岗位进行分拆）,第一个岗位：客户开发 这个岗位干什么？收集客户资料，信息收集员，了解客户需求，把有需要这种设备的客户的信息收集上来。,第二个岗位是：项目经理 岗位职责：项目公关，谈判高手，谈判专家，激发对方的购买欲望，和对方成交。最难招聘。,第三个岗位：客户服务 职责：维护客户关系，持续成交。形成反复成交，是守擂的作用。,2、重新进行岗位定编,我们经过研究：客户开发、项目

31、洽谈、客户服务的最佳比例是16:4:5 原来50人 现在呢？ 客户开发人员：32人 项目经理：8人 客户服务人员：10人,3、重新设计薪酬体系,第一个岗位：客户开发 这个岗位对人的能力要求低，一般薪水在2000元3000元。,第二个岗位是：项目经理 月薪：10000元，月薪1万元，是不是好招人啊？,第三个岗位：客户服务 月薪：6000元/月,4、重新设计绩效考核体系,第一个岗位：客户开发 考核项目：有购买需要的客户数量，信息量； 第二个岗位是：项目经理 考核项目：成交量、成交率、第一次成交率； 第三个岗位：客户服务 考核项目：二次购买率，反复购买率；,绩效奖金如何发放呢？,第一次成交：客户开发

32、人员提2000元，项目经理提8000元； 第二次成交：客户开发人员不给，项目经理提5000元，客户服务提5000元； 第三次成交：项目经理提3000元，客户服务人员提7000元； 第四次成交：项目经理提2000元，客户服务人员提8000元； 第五次成交：项目经理提1000元，客户服务人员提9000元； 第六次成交：项目经理提0，客户服务人员提10000元。,项目开发人员，一次成交连续提成五次，三年，舍不得走。,5、建立培训体系,每年每人不少于20学时； 学分制；,6、建立职业生涯规划,管理通路； 业务通路； 分级制；,六大模块功能，业绩5亿提升到8亿。,成本提高了吗？,我们经过研究：客户开发、

33、项目洽谈、客户服务的最佳比例是16:4:5 原来薪酬6000元/人，50人，每个月30万元。 现在呢？ 客户开发人员：32人*3000元=9.6万元 项目经理：8人*1万元=8万元 客户服务人员：10人*6000元=6万元 合计23.6万元 节省：30万元-23.6万元=6.4万元,98,第二步: 确定如何弥补空缺,招聘,应急岗位,核心岗位,临时工/小时工/承包,内部、外部,99,第三步: 辨认目标群体在哪里 第四步: 通知目标群体,一、内部招聘； 二、外部招聘 1、招聘会渠道； 2、报刊广告渠道； 3、猎头机构渠道； 4、网上招聘； 5、内部举荐； 6、直接从竞争对手或相关公司挖人； 7、高

34、校招聘。,100,如何选择合适的招聘渠道,一、内部招聘； 二、外部招聘 1、招聘会渠道； 2、报刊广告渠道； 3、猎头机构渠道； 4、网上招聘； 5、内部举荐； 6、直接从竞争对手或相关公司挖人； 7、高校招聘。,101,传统广告-快速消费品销售人员,国内知名的大型食品企业，因市场开拓的需要，急需招聘市场销售人员，一经录用，待遇从优。相关的条件如下：1、年龄28岁以下 2、有2年以上的大型食品企业销售经历 3、大专以上的文化 4、人品端正，积极上进 5、愿意出差和到异地工作,102,天赋者，成就业绩！ 云泰化工 诚招销售英雄这是一家蓬勃发展，充满朝气的股份制化工企业。我们走过50年的历程，通过

35、了ISO9000认证；我们拥有一流的产品并致力于拓展全国市场；我们的核心产品新型复合肥及重要化工原料得到客户的高度认同；我们快速发展，年创造5亿元的销售业绩。这里有公平、公正的竞争舞台。健全的激励机制和丰厚的回报为优秀者而准备，同时，我们用严格的考评制度来拒绝一切平庸。我们渴望优秀销售人才的加盟！如果你喜欢销售这份职业；如果你能吃苦、有韧性；如果你渴求高额的奖金，来接受挑战吧！,103,*，作为国内最大的建材家居连锁集团之一，我们一直致力于中国家居生活的创新和创美，其全部的宗旨就是满足本土消费者的最基本梦想-拥有一个真正时尚的家 。天下人做天下事，我们以产品为媒，创造美好的家居生活；我们以服务

36、为契机，传播真诚的理念；我们以人为本，创造无限的价值发展中的*，需要更多销售人才的加入，挑战与机遇一同摆在您的面前。我们确信，您一定会选择作正确的事并一定能把正确的事做正确，因为，英雄所见总是略同，而机会从来只垂青那些有准备的英才！ 天高任鸟飞，海阔凭鱼跃。*的大门已为你打开！,结构化面试的结构性,1、操作流程步骤、时间结构化； 2、面试考核要素维度的结构化； 3、面试试题的结构化，不同类型的题目与测评要素相对应； 4、评分标准结构化（要素得分、所占比重、总分、考定评语，与其他测评工具的得分的合成，有一定比率）； 5、面试考官、监督员及考务人员队伍结构化； 6、考场结构化。,105,*2013

37、年校园招聘面试评价表,106,面试评价表 （很好5 好4 一般3 差2 很差1）,项次 评价项目 评 价 (1) 仪表、仪态 5 4 3 2 1 (2) 谈吐、应对 5 4 3 2 1 (3) 领悟力 5 4 3 2 1 (4) 态度、理念 5 4 3 2 1 (5) 计划能力 5 4 3 2 1 (6) 沟通能力 5 4 3 2 1 (7) 团队精神 5 4 3 2 1 (8) 责任感 5 4 3 2 1 (9) 组织能力 5 4 3 2 1 (10) 专业技能 5 4 3 2 1,制作标准化的面试评估表,如何确定招聘的维度,招聘维度,关联资源,激励特征,胜任要素,110,高绩效背后的天赋

38、人才价值评估公式,成功=99%的勤奋+1%的天赋,成功=知识+技能+态度+潜能,求职者预期岗位绩效= （知识+技能+态度）*天赋,1、知识可以通过后天学习获得。15% 2、技能可以实际工作积累经验。35% 3、态度通过环境的正面影响改善。50% 4、天赋是先天遗传伴随终生，后天难学，只有通过招聘甄选。0.1-2.0的倍数（性格特征的优势部分与明星标杆的吻合程度）,111,天赋,天赋是先天遗传伴随终生，后天很难学，只有通过招聘甄选。,亲和力 坚韧性 领导力 悟性 学习力 逻辑思维能力,创新能力 灵活性 细心 说服能力 成就导向 外向,112,每个优秀人才的背后，一定隐藏着某种天赋要素，要想复制高

39、绩效人才，首先就要提炼共性的标准。 请忘记人都是可以改造的，节约你的时间。 先把人选对，选择大于努力。,113,人可以做任何事情，但是要把事情做到极致，必须要有两个字天赋,招聘有研发天赋的人做研发； 招聘有销售天赋的人做销售； 招聘有品管天赋的人做品管； 招聘有生产天赋的人做生产； 招聘有管理天赋的人做管理； 招聘有领导天赋的人做领导；,生来就是干这活的料,114,甄选人才标准,天赋性格,技能 硬技能+软技能,态度,知识,企业不能培养的天赋才是招聘重点。不要试图去改变一个人，你能够发挥现有人员的天赋，并且能发挥到极致，已经不错了。,116,挖掘优秀人才基因（发现标杆特征）,实践是检验真理的唯一

40、标准,教练式问话探讨优秀标杆标准： 1、您想招聘技术人员吗？ 2、想招聘技术人员还是优秀的技术人员？ 3、你企业内部有没有优秀的技术人员呢？ 4、您想招聘的技术人员和现在的优秀一样呢还是和差的一样呢？ 5、请问优秀的标准是什么？,117,最有效的招聘标准：以内部优秀员工为标准,招聘任何岗位的员工决不能靠想象，标准在你自己的嘴中，以优秀员工为标准。,有效领导是教练，挖掘内心找答案； 有效标准是实践，内部优秀有答案； 有效人才是能干，性格匹配是关键。,少一些理想化和完美化，人才招聘的标准不在书本和想象中，只能在企业内部优秀标杆中找到。,面试维度来自优秀标杆共性,销售标杆； 采购标杆； 生产标杆；

41、品管标杆； 财务标杆； 技术标杆；,我们企业优秀技术人员的共同特征是什么样的？ 给他们画素描！,找不到内部优秀员工的共性特征,就找不到人才的标准!,119,柏克电力技术工程师的选才标准硬件,看简历 观察,120,柏克电力工程师选才标准知识,1、公司知识； 2、产品知识； 3、质量知识； 4、客户知识；,考试 面试,121,1、思维能力: 指识别事务本质特征和内在联系的能力, 在面对复杂的问题和现象时, 能够发现和掌握关键因素或潜在因素所在。 2、客户导向: 指具有帮助客户和为客户服务的愿望和行动, 努力发现并采取行动满足客户的需要。 3、灵活应变: 指适应环境变化, 能够在变化的环境中有效地工

42、作, 以及和不同的人和群体相处的能力。 4、积极主动性: 包括两方面, 一是认识到存在的问题、障碍; 二是采取有针对性的行动来处理现有或将来可能出现的问题, 排除障碍。,我们企业优秀技术人员的共同特征是什么样的？,柏克电力工程师选才标准能力-面试,122,1、思维能力：包括分析推理和概念思维两方面； 2、成就导向：具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望； 3、团队合作：与群体中的其他人一起协作完成任务； 4、学习能力：获取与工作有关的信息和知识，并对获取的信息 进行加工和理解，从更新知识结构、提高自己的工作技能； 5、坚韧性：指能够在非常艰苦或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所

43、从事的任务； 6、主动性：善于发现和创造新的机会； 7、创新能力：持续改进，推陈出新。,【案例】研发人员面试的维度,我们企业优秀研发人员的共同特征是什么样的？,123,【案例】生产计划专员的面试维度,1、应变能力：能在变化中产生应对的创意和策略，能审时度势，随机应变，在变动中辨明方向，持之以恒； 2、专业学习能力：更新知识和补充技能； 3、计划调度能力：编制生产计划和生产作业计划并组织计划的实施； 4、关注细节能力：关注细微的变化； 5、计划执行能力：把目标变成结果； 6、信息收集与处理能力：获取、加工和理解信息的能力；,我们企业优秀生产计划人员的共同特征是什么样的？,1、引入式问题,2、行为

44、式问题,3、智力（应变）式问题,4、动机式问题,5、虚拟情境式问题,6、压迫式问题,如何针对维度设计问题,125,STAR方法是衡量问题是否有价值的标准,S：情景,R：结果,A：行为,T：目标,S-情景 当时情况是怎样？ T-目标 为了达成什么目标？ A-行动、行为 我如何做的？采取了什么对策？ R-结果 结果如何？是否达成目标？,126,【案例】研发人员的面试维度、设计问题和评分标准,研发人员面试维度一：思维能力定义：思维能力指个人对于问题的分析、归纳、推理和判断等一系列认知活动，它主要包括分析推理和概念思维两方面，是在优秀研发员工身上表现最多的素质。分析推理就是在理解问题时将其分拆成更小的

45、部分，通过一步一步的符合逻辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物发生的前因后果，分析推理也被称作演绎推理、分析思维、纵向思维以及实践智力等。概念思维就是运用已有的概念和理论作归纳性的推理。这种思考问题的方式是将分散的信息综合在一起，从中看出它们之间的联系，找到事物背后隐藏的问题或存在的模式，概念思维也称作模式认知、悟性、批判性思维等。,127,设计问题：请你描述过去您遇到的一种困难的情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。,评价等级： 0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断。

46、1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握，根据经验和常识迅速发现问题的实质； 2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系； 3、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。,128,研发人员面试维度二：成就导向定义：成就导向是指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。具有高成就导向的人希望出色地完成他人布置的任务，在工作中极力达到某种标准，愿意承担重要的且具有挑战性的任务。这种人在工作中有强烈地表现自己能力的愿望，不断地为自己设立更高的标准，努力不懈地追求事业上的进步。在工商界，高成就导向的人表现为要作出比别人更好的的业绩

47、；不满足已取得的业绩，完成工作之后为自己设立更高、更具有挑战性的目标；在产品开发或服务中有超过竞争对手的动机和决心。成就导向表现为个人关注后果、效率、标准，并追求改进产品或服务，在组织中力求资源使用最优化。成就导向是企业家精神中最重要的成份。,129,设计问题：你所做过的工作当中最值得你自豪的一件事是什么？是什么时间做的？怎么做的？为什么值得你自豪？,评价等级： 0、安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进步；或在产品开发中不尽力达到优质标准。 1、努力将工作做得更好，或达到某个优秀的标准。 2、想法设法提高产品性能或工作效率；为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。 3、在

48、仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了使公司获得较大利益，甘愿冒险。,130,研发人员面试维度三：团队合作定义：团队合作是指个人愿意作为群体中的一个成员，与群体中的其他人一起协作完成任务，而不是单独地或采取竞争的方式从事工作。这里所谓的团队就是为了实现某个或某些目标而共同工作的群体，它可以是一个部门内部产品开发小组或行销小组，也可以是为满足顾客需要而结合成的跨部门的工作群体。,131,设计问题：请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的？,评价等级： 0、在工作中单独作业，不与他人沟通。 1、愿意与他人合作，与群体中的其他成员共同交流，分享信息和知识。

49、 2、愿意帮助工作群体中的其他成员解决所遇见的问题，或无保留地将自己所掌握的技能传授给其他成员。 3、主动与其他成员的进行沟通，积极寻求并尊重他人对问题的看法和意见；或鼓励 群体中的其他成员，从而促进群体成员之间的合作或提高群体的合作气氛。,132,研发人员面试维度四：学习能力定义：学习能力就是在工作过程中积极地获取与工作有关的信息和知识，并对获取的信息进行加工和理解，从而不断地更新自己的知识结构、提高自己的工作技能。学习能力强的人往往对事物具有较强的好奇心，希望对事物有比较深入的了解，善于利用一切可能的机会获取对工作有帮助的信息。对于自己专业方向上的最新发展和动向比较了解，并能够意识到到这些最新的方法或技术对于自己所从事的产品开发或整个产业可能产生的影响。,