1、方圆公司 岗位绩效评量表岗位：总经理（年度考核） .3岗位：总经理助理 李志明（季度考核） 4岗位：技术副总 任国海（季度考核） 6岗位：营销副总 王文荣(年度考核) .8岗位：财务总监(季度考核) 10岗位：总经理助理 俞敏良(季度考核) 11部门：研究发展部 岗位： 经理 .12部门：技术部 岗位：副经理 13部门：公共事业部 岗位：经理 .14部门：生产部 岗位：副经理 .15部门：市场部 岗位：经理 16部门：项目工程部 岗位：经理 .17部门：医疗器械部 岗位：经理 .18部门：生产部 岗位：经理 18部门：计划财务部 岗位：成本管理组主管 20部门：生产部 岗位：经理助理 .21部
2、门：企管部 岗位：副经理 .23部门：计划财务部 岗位：计财组主管 .24部门：技术服务部 岗位：副主任 25部门：生产部 岗位：检验车间主任 26部门：生产部 岗位：总装、调试车间主任 27部门：企管办 岗位：主任 28部门：采供办 岗位：主任 29部门：营销部 岗位：副经理 .30部门：信息分公司 岗位：副经理 31部门：计财部 岗位：一般财务人员 32部门：公共事业部 岗位：水电安全员 .33部门：公共事业部 岗位：保洁收发员 .34部门：公共事业部 、公司总部 岗位：门卫 35部门：公共事业部 岗位：商务中心主管 36部门：公共事业部 岗位：商务中心出纳兼复印员 37部门：公共事业部
3、岗位：培训中心副主任 38部门：公共事业部 岗位：培训中心教务员兼出纳 39部门：公共事业部 岗位：印务中心印务员 40部门：公共事业部 岗位：印务中心主管 41部门：技术服务部 岗位：内勤 .42部门：技术服务部 岗位：调试、维修工 43部门：技术服务部 岗位：安装工 45部门：研究发展部 岗位：内勤 .47部门：企管部 岗位：人事秘书 .48部门：企管部 岗位：总经理秘书 49部门：企管部 岗位：企管员 .50部门：企管部 岗位：采购员 .51部门：企管部 岗位：质管员 .52部门：技术部 机械、电气、语音、电力传动工程师（方案 1） 53部门：生产部 岗位：仓管人员 .55部门：生产部
4、岗位：装配工 56部门：生产部 岗位：钳工 .57部门：生产部 岗位：生产工艺管理员 58部门：生产部 岗位：发货员 59部门：生产部 岗位：调试工 60部门：生产部 岗位：检验员 61部门：研究发展部 岗位：研究开发工程师（方案 1） 62部门：研究发展部 岗位：多媒体、网络产品开发工程师（方案 2） .64部门：研究发展部 岗位：语音设备硬件开发工程师（方案 2） 66部门：研究发展部 岗位：电工、电子类产品硬件开发工程师（方案 2） .68部门：研究发展部 岗位：电力电子及电气传动产品硬件开发工程师（方案2） .70部门：研究发展部 岗位：软件开发工程师（方案 2） .72部门：生产技术
5、部 岗位：电工、电子产品主管工艺工程师（方案 2） .74部门：生产技术部 岗位：电力电子、电气传动产品主管工艺工程师 （方案 2） .76部门：生产技术部 岗位：模拟语音系统产品主管工艺工程师（方案 2） 78部门：生产技术部 岗位：数字语音系统产品主管工艺工程师（方案 2） 80部门：生产技术部 岗位：多媒体、网络产品主管工艺工程师（方案 2） 82部门：生产技术部 岗位：软件主管工艺工程师（方案 2） 84部门：生产技术部 岗位：机械、造型主管工艺工程师（方案 2） 86部门：生产技术部 岗位：工艺兼设备管理员（方案 2） 88部门：生产技术部 岗位：工艺兼设备管理员（方案 2） 90部
6、门：生产技术部 岗位：工艺兼计量管理员（方案 2） 92部门：生产技术部 岗位：工艺兼标准化管理员（方案 2） 94部门： 岗位：驾驶员 96部门：市场部 岗位：产品主管 97部门：市场部 岗位：渠道主管 98部门：市场部 岗位：促销主管 99部门：市场部 岗位：信息主管 100公共指标 说明： 101满意度评分表 102部门互评表 .103岗位：总经理（年度考核）考评内容 指标类型 具体指标 分值 考核者 依据来源董事会决议的执行效果综合能力董事会满意度（10% ） 战略规划能力10 全体董事公司经营利润（与本年度计划比较）45财务指标（60% ）公司销售额 15财务总监公司发展规划及年度经
7、营计划的制定和执行的合理性、及时性5对各职能部门的督导 （计划的执行，人员的配备）5各级部门间的协作 5实际业绩（80% ）管理指标（20% ）制度建设和落实情况 5发现、培养下属能力 5其他（10% ） 各高管的重大成绩/失误 5全体董事全体董事说明：1、公司经营利润的评分标准：公司销售净利增长率达到计划增长率评分为 45分,每增(减)0.1%,评分增 (减)1 分;2、公司销售额的评分标准：此项评分为 15 分，每增(减)1%，评分增(减)1 分；3、其他定性的指标由全体董事根据客观情况评定（最终评分为各董事评分的算术平均分） 。岗位：总经理助理 李志明（季度考核）考评内容 指标类型 具体
8、指标 分值 考核者 依据来源总经理满意度（20% ） 见满意度评分表20 总经理 满意度评分表季度目标计划完成情况季度目标计划达成率，按实际达成率换算：（实际完成项数/计划工作项数）10 总经理 总经理开箱合格率 15 考核中心 质管办质量管理指标用户反馈情况 5 考核中心 质管办采购成本降低率 15 考核中心 计财部采购管理指标采购品检验合格率 5 考核中心 质管办实际业绩（55% ）人事 人员流失率（ 助 工 、 师 级 以 上 人 员 ） 5 考核中心 人事主管管理费用控制 实际可控费用/计划预计费用 5 考核中心 计财部下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 4 考核中心 企管办内部
9、管理（14% ） 下属管理情况下属培训、能力发展（评分标准见附表） 5 总经理 总经理互评（10% ） 评议得分 根据每月部门互评结果（见部门考核互评表） 10 考核中心 考核中心其他（1% ） 个人出勤率 实出勤天数 / 应出勤天数 1 考核中心 人事主管说明：1 互评部门：技术副总、营销副总、财务总监、总经理助理（三产） ；2、开箱合格率：基本合格率为 99%，每提高 0.1%加该项分值的 10%,每降低 0.1%扣该项分值的 10%，扣完为止；3、用户反馈情况：根据用户的投诉次数扣分，投诉一次扣 1 分，扣完为止。4、人员流失率（ 助 工 、 师 级 以 上 人 员 ）：流失一个扣 1
10、分，依次类推，扣完为止。5、采购成本降低率：按计划值计算，降低率 7%为满分，7%以上提高 0.1%加 1 分,上不封顶；反之降低 0.1%扣 1 分,可以倒扣；6、采购品检验合格率：合格率 95%为满分，合格率每提高 0.5%加该项分值的 10%,每降低 0.1%扣该项分值的 10%，可以倒扣；7、年度考核评分=（四个季度考核评分之和/4）*80%+公司绩效评分（公司绩效评分标准：公司销售净利率达到计划增长率评分为 10 分,每增(减)0.1%,评分增 (减)1 分 ;销售额达到计划销售额评分为 10分, 每增(减)1%,评分增 (减)1 分）岗位：技术副总 任国海（季度考核）考评内容 指标
11、类型 具体指标 分值 考核者 依据来源总经理满意度（20%） 见满意度评分表 20 总经理 满意度评分表研发管理指标 研发项目完成率 15 考核中心 研发部生产工艺管理指标 生产工艺完成质量状况 12 考核中心 质管办非常规合同执行情况 8 考核中心 研发部季度目标计划完成情况季度目标计划达成率，按实际达成率换算：（实际完成项数/计划工作项数） 12 总经理 总经理实际业绩（55%）成本控制指标 实际研发、技改经费支出/预算经费支出 8 考核中心 计财部管理费用控制 实际可控费用/计划预计费用 4 考核中心 计财部下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 3 考核中心 企管办下属培训、能力发展
12、（评分标准见附表） 5 总经理 总经理内部管理（14%） 下属管理情况主管的部门人员流失 2 考核中心 人事主管互评（ 10%） 评议得分 根据每月部门互评结果 10 考核中心 互评表其他（ 1%） 个人出勤率 实出勤天数 / 应出勤天数 1 考核中心 人事主管说明：1、研发项目完成率：实际研发完成项目/计划应完成研发项目，按实际达成率换算 (每超额完成 1%,加 1 分) ；2、生产工艺完成质量状况：可根据生产部门对技术部的投诉次数来考核，质管办负责记录投诉次数，投诉一次扣 0.5 分，扣完为止,对于具体何种投诉应该记录在案，由技术部、生产部、质管办共同在考核前三方协商确定，并由考核中心存档
13、；3、互评部门：生产部、营销副总、财务总监、总经理助理、总经理助理（三产） ；4、主管的部门人员流失：应该分具体的情况来考虑这个指标，如果是部门主管管理上的原因造成下属员工流失的，流失一个扣 1 分，依次类推，且可倒扣。5、实际研发、技改经费支出/预算经费支出：达到 100%，评分为 13 分，每减（增）0.5%，加（减）1 分。6、年度考核评分=（四个季度考核评分之和/4）*80%+公司绩效评分（公司绩效评分标准：公司销售净利率达到计划增长率评分为 10 分,每增(减)0.1%,评分增 (减)1 分 ;销售额达到计划销售额评分为 10 分, 每增(减)1%,评分增 (减)1 分）岗位：营销副
14、总 王文荣(年度考核)考评内容 指标类型 具体指标 分值 考核者 依据来源总经理满意度（20% ） 见满意度评分表20 总经理 满意度评分表销售指标完成率（25% ） 实际完成销售额与本年度计划完成相比25 考核中心 计财部年度目标计划达成率，按实际达成率换算：（实际完成项数/计划工作项数）10年度目标计划完成情况（15% ） 信息分公司年度目标计划完成率 5 总经理总经理应收帐款实际回笼率（与本年度计划相比） 5 考核中心 计财部营销费用/总销售额（与本年度计划相比） 10 考核中心 计财部实际业绩（60% ）成本控制指标（20% ） 技术服务费用/总销售额（与本年度计划相比）5 考核中心
15、计财部管理费用控制 实际可控费用/计划预计费用 3 考核中心 计财部下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）3 考核中心 企管办内部管理（8%） 下属管理情况下属培训、能力发展（评分标准见附表） 2 总经理 总经理互评（10% ） 评议得分 根据每月部门互评结果 10 考核中心 考核中心其他（2% ） 个人出勤率 实出勤天数 / 应出勤天数 1 考核中心 人事主管服务管理 客户投诉次数（由销售部或技术服务部引起的）1 总经理 质管办说明：1、互评部门：生产部、技术副总、财务总监、总经理助理、总经理助理（三产） ；2、销售指标完成率：与目标计划相比,完成率 100%为 25 分,每增(减)0.1
16、%,评分增 (减)1 分；3、信息分公司目标计划完成率：按实际达成率换算；4、应收帐款实际回笼率：与目标计划相比,完成率 100%为 5 分,每增(减)0.5%,评分减(增)1 分；5、营销费用/总销售额：与目标计划相比,完成率 100%为 10 分,每增(减)0.2%,评分减(增)1 分；6、技术服务费用/总销售额：与目标计划相比,完成率 100%为 5 分,每增(减)0.2%,评分减(增)1 分；7、客户投诉次数（由销售部或技术服务部引起的）：根据用户的投诉次数扣分，投诉一次扣 0.5 分，扣完为止。8、最终年度考核评分=年度考核评分*80%+公司绩效评分（公司绩效评分标准：公司销售净利率
17、达到计划增长率评分为 10 分,每增(减)0.1%, 评分增 (减)1 分;销售额达到计划销售额评分为 10 分, 每增(减)1%, 评分增 (减)1 分）岗位：财务总监(季度考核)考评内容 指标类型 具体指标 分值 考核者 依据来源总经理满意度（20% ） 见满意度评分表 20 总经理满意度评分表季度目标计划完成情况 季度目标计划达成率25 总经理 总经理成本管理效果 各责任中心成本降低率（与上年度同期及本年度计划相比） 15 总经理 计财部实际业绩（55% ）税务筹划效果 税赋率降低程度和节税效果 15 总经理 计财部管理费用 实际可控费用/计划预计费用 5 考核中心 计财部部门出勤率 实
18、出勤天数 / 应出勤天数 1 考核中心 人事主管下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 5 考核中心 企管办内部管理（14% ） 下属管理情况下属培训、能力发展效果（评分标准见附表） 3 总经理 总经理互评（10% ） 评议得分 根据每月部门互评结果 10 考核中心 考核中心其他（1% ） 个人出勤率 实出勤天数 / 应出勤天数 1 考核中心 人事主管说明：1、互评部门：企管部、营销部、生产部、技术部、研发部；2、成本管理和税务筹划效果的评分标准：在考虑与上年度同期及本年度计划相比的基础上，结合客观因素评分;3、年度考核评分=（四个季度考核评分之和/4）*80%+公司绩效评分（公司绩效评分标
19、准：销售净利率达到计划增长率为 10 分,每增(减)0.1%,增 (减)1 分;销售额达到计划销售额为 10 分, 每增( 减)1%,增 (减)1 分）岗位：总经理助理 俞敏良(季度考核)考评内容 指标类型 具体指标 分值 考核者 依据来源总经理满意度（20% ） 见满意度评分表 20 总经理满意度评分表公共事业部利润完成率 25公共事业部成本控制率（包括物管中心、商务中心、培训中心） 10考核中心计财部经济指标项目工程部利润完成率 5 总经理 总经理实际业绩（55% ）季度目标计划完成情况 季度目标计划达成率 15 总经理总经理管理费用控制 实际可控费用/计划预计费用 5 考核中心 计财部部
20、门出勤率 实出勤天数/应出勤天数 1 考核中心 人事主管下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 5 考核中心 企管办内部管理（14% ） 下属管理情况下属培训、能力发展效果（评分标准见附表） 3 总经理 总经理互评（10% ） 评议得分 根据每月部门互评结果 15 考核中心 考核中心其他（1% ） 个人出勤率 实出勤天数 / 应出勤天数 1 考核中心 人事主管说明：1、互评部门为计财部、企管部；2、利润完成率评分标准：达到 100%，评分为 25 分，每增（减）0.5%，加（减）1 分；3、成本控制率评分标准：达到 100%，评分为 15 分，每减（增）0.5%，加（减）1 分4、年度考核评
21、分=（四个季度考核评分之和/4）*80%+公司绩效评分（公司绩效评分标准：公司销售净利率达到计划增长率评分为 10 分,每增(减)0.1%,评分增 (减)1 分 ;销售额达到计划销售额评分为 10分, 每增(减)1%,评分增 (减)1 分）部门：研究发展部 岗位： 经理考评内容 指标类型 具体指标 分值 考核者 依据来源技术副总满意度（10% ） 见满意度评分表10 技术副总 满意度评分表研发项目完成情况 20 技术副总 研发部内勤非常规合同执行情况 15 技术副总 技术副总新产品工艺问题状况 5 考核中心 质管办业务完成指标同行技术分析报告 、 行业相关技术发展报告每半年提交一次10 技术副
22、总 技术副总实际业绩（60% ）成本管理指标 实际研发、技术改造费用/预算费用 10 考核中心 计财部管理费用控制 实际可控费用/计划预计费用 5 考核中心 计财部下属培训、能力发展效果（评分标准见附表） 6 技术副总 技术副总下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 6 考核中心 企管办内部管理（18% ） 下属管理情况部门出勤率（实出勤天数 / 应出勤天数） 1 考核中心 人事主管互评（10% ） 评议得分 根据每月部门互评结果 15 考核中心 考核中心个人出勤率 实出勤天数 / 应出勤天数 1 考核中心 人事主管其他（2% ）公共财产完好情况 好（1 分） ，一般（0.5 分） ，差（0
23、 分） 1 考核中心 企管办说明：1、研发项目完成情况：；好（10 分） ，较好（8 分） ，中（6 分） ，较差（5 分） ，差（3 分）2、新产品工艺问题状况：可根据生产部门对研发部的投诉次数来考核，质管办负责记录投诉次数，对于具体何种投诉应该记录在案由技术部、生产部、质管办共同在考核前三方协商确定，并由考核中心存档，投诉一次扣 1 分，扣完为止；3、非常规合同执行情况：好（10 分） ，一般（7 分） ，差（5 分） ；4、 同行技术分析报告 、 行业相关技术发展报告每半年提交一次，考核中心存档，好（10 分） ，一般（7 分） ，差（5 分） ；5、成本管理指标评分方法与管理费用控制相
24、同；6、互评部门：技术部、生产部、营销部、技术服务部、计财部。部门：技术部 岗位：副经理考评内容 指标类型 具体指标 分值 考核者 依据来源技术副总满意度（10% ） 见满意度评分表10 技术副总 满意度评分表下达的计划任务完成情况 20 考核中心 技术部非常规合同执行情况 15 技术副总 技术副总产品工艺问题状况 5 考核中心 质管办业务完成指标季度技术分析报告 10 技术副总 技术副总实际业绩（60% ）成本管理指标 实际技术改造费用/预算费用 10 考核中心 计财部管理费用控制 实际可控费用/计划预计费用 5 考核中心 计财部下属培训、能力发展效果（评分标准见附表）6 技术副总 技术副总
25、下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）6 考核中心 企管办内部管理（18% ） 下属管理情况部门出勤率（实出勤天数 / 应出勤天数）1 考核中心 人事主管互评（10% ） 评议得分 根据每月部门互评结果 10 考核中心 考核中心个人出勤率 实出勤天数 / 应出勤天数 1 考核中心 人事主管其他（2% ） 公共财产完好情况 好（1 分） ，一般（0.5 分） ，差（0分）1 考核中心 企管办说明：1、下达的计划任务完成情况：实际完成产品项目/计划应完成项目，按实际达成率换算；2、产品工艺问题状况：可根据生产部门对技术部的投诉次数来考核，质管办负责记录投诉次数，对于具体何种投诉应该记录在案，由技
26、术部、生产部、质管办共同在考核前三方协商确定，并由考核中心存档，投诉一次扣 1 分，扣完为止；3、非常规合同执行情况：好（10 分） ，一般（7 分） ，差（5 分） ；4、 同行技术分析报告 、 行业相关技术发展报告每半年提交一次，考核中心存档，好（10 分） ，一般（7 分） ，差（5 分） ；5、成本管理指标评分方法与管理费用控制相同；6、互评部门：研发部、生产部、营销部、技术服务部、计财部。部门：公共事业部 岗位：经理考评内容 指标类型 具体指标 分值 考核者 依据来源总经理助理满意度（20% ） 见满意度评分表 20 总经理助理 满意度评分表部门利润完成率（与本年度计划相比） 30
27、考核中心 计财部实际业绩（55% ）季度目标计划完成情况 部门成本控制率（与本年度计划相比）包括物管中心、商务中心、印务中心25考核中心 计财部管理费用控制 实际可控费用/计划预计费用 9 考核中心 计财部下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 2 考核中心 企管办下属培训、能力发展效果（评分标准见附表） 2 总经理助理 总经理助理内部管理（14% ） 下属管理情况部门出勤率（实际出勤天数 / 应出勤天数） 1 考核中心 人事主管互评（5% ） 评议得分 根据每月部门互评结果 5 考核中心 考核中心个人出勤率 实际出勤天数 / 应出勤天数 1 考核中心 人事主管其他（6% ）公共财产完好情况
28、 好（5 分） ，中（3 分） ，差（1 分） 5 考核中心 企管办说明1、 利润完成率评分标准：与本年度计划（季）相比，达到 100%，评分为 30 分，每增（减）0.5%，加（减）1 分；2、 成本控制率评分标准：与本年度计划相比，达到 100%，评分为 25 分，每减（增）1%，加（减）1 分3、 互评部门：企管办、计财部部门：生产部 岗位：副经理考评内容 指标类型 具体指标 分值 考核者 依据来源生产部经理满意度（20% ） 见满意度评分表 20 生产部经理 满意度评分表发货记录、台帐、盘存及其他报表的准确、及时性 10 生产部经理 计财部发货的及时、准确性 10 生产部经理 营销部储
29、运管理 库存控制的时效性 10 生产部经理 计财部现场管理情况 5 考核中心 企管办业务管理指标安全规范情况 3 考核中心 企管办实际业绩（53% ）成本控制 汽车托运、保险费、临时工工资的费用控制 9 生产部经理 计财部管理费用控制 实际可控费用/计划预计费用 4 考核中心 计财部下属培训、能力发展效果（评分标准见附表） 1 生产部经理 生产部经理下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 3 考核中心 企管办内部管理（10% ） 下属管理情况部门出勤率（实际出勤天数 / 应出勤天数） 2 考核中心 人事主管互评（15% ） 评议得分 根据每月部门互评结果 15 考核中心 考核中心个人出勤率
30、实际出勤天数 / 应出勤天数 1 考核中心 人事主管其他（2% ）公共财产完好率 好（1 分） ，中（0.5 分） ，差（0 分） 1 考核中心 企管办说明：1、发货记录、台帐、盘存及其他报表的准确性、及时性：好（10 分） 、较好（8 分） 、中（5 分） 、较差（3 分） 、差（1 分） ；2、发货的及时、准确性：好（10 分） 、较好（8 分） 、中（5 分） 、较差（3 分） 、差（1 分） ；3、库存控制的时效性：好（10 分） 、较好（8 分） 、中（5 分） 、较差（3 分） 、差（1 分） ；4、现场管理情况：好（5 分） 、较好（4 分） 、中（3 分） 、较差（2 分） 、
31、差（1 分） ；5、安全规范情况：好（3 分） 、中（2 分） 、差（1 分） ；6、汽车托运、保险费、临时工工资的费用控制：由生产部经理根据实际情况评分，好（6 分） 、较好（5 分） 、中（3 分） 、较差（2 分）、差（1 分） ；7、互评部门：营销部、生产部、技术服务部、计财部。部门：市场部 岗位：经理考评内容 指标类型 具体指标 分值 考核者 依据来源营销副总经理满意度（25% ） 见满意度评分表25 营销副总经理 满意度评分表销售额完成率（与本年度计划相比） 8 考核中心 计财部市场策划实施的实效性 10 营销副总经理 市场部月度信息汇总的及时性与实效性 15 营销副总经理 市场部
32、业务完成指标（50% ）季度目标计划完成情况计划工作达成率 17 营销副总经理 营销副总下属培训、能力发展效果（评分标准见附表） 2 营销副总经理 营销副总下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 4 考核中心 企管办下属管理情况部门出勤率（实际出勤天数 / 应出勤天数） 1 考核中心 人事主管内部管理（14% ）管理费用控制 实际可控费用/计划预计费用 7 考核中心 计财部互评（10% ） 评议得分 根据每月部门互评结果 10 考核中心 考核中心其他（1% ） 个人出勤率 实际出勤天数 / 应出勤天数 1 考核中心 人事主管说明：1、销售额完成率（与本年度计划相比）：按实际达成率换算；2、市
33、场策划实施的实效性：由营销副总经理根据实际情况评分，好（10 分） 、较好（8 分） 、中（6 分） 、较差（4 分） 、差（2 分） ；3、月度信息汇总的及时性与实效性：由营销副总经理根据实际情况评分，好（15 分） 、较好（12 分） 、中（9 分） 、较差（6 分） 、差（3 分） ；4、计划工作达成率：实际工作项目数/计划工作项目数，按实际达成率换算。 5、互评部门：营销部、计财部、技术部、研发部。部门：项目工程部 岗位：经理考评内容 指标类型 具体指标 分值 考核者 依据来源总助满意度（10% ） 见满意度评分表 10总助（三产） 满意度评分表部门销售额完成率（与本年度计划相比） 2
34、0 考核中心 计财部实际业绩（60% ）季度目标计划完成情况 部门利润完成率（与本年度计划相比） 40 考核中心 计财部管理费用控制 实际可控费用/计划预计费用 10 考核中心 计财部下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）4 考核中心 企管办下属培训、能力发展效果（评分标准见附表）2 总助（三产） 总助（三产）内部管理（18% ） 下属管理情况部门出勤率（实际出勤天数 / 应出勤天数） 2 考核中心 人事主管互评（10% ） 评议得分 根据每月部门互评结果 10 考核中心 考核中心其他（2% ） 个人出勤率 实际出勤天数 / 应出勤天数 2 考核中心 人事主管说明：1、部门销售额完成率（与本
35、年度计划相比）：按实际达成率换算；2、部门利润完成率（与本年度计划相比）：按实际达成率换算；3、互评部门：计财部、企管办。部门：医疗器械部 岗位：经理考评内容 具体指标 分值 考核者 依据来源总经理满意度（20% ） 见满意度评分表 20 总经理满意度评分表利润完成率（与年度计划相比） 35 考核中心 计财部业务完成指标（60% ） 项目成本控制率（与年度计划相比） 25 考核中心 计财部管理费用控制（实际可控费用/计划预计费用） 2 考核中心 计财部部门出勤率 1 考核中心 人事主管下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 2 考核中心 企管办内部管理（8%）下属培训、能力发展（评分标准见附
36、表） 3 总经理 总经理互评（10% ） 根据每月部门互评结果 10 考核中心 考核中心实出勤天数 / 应出勤天数 1 考核中心 人事主管其他（2% ）公共财产完好率 1 考核中心 企管部说明：1、互评部门为计财部;2、利润完成率评分标准：达到 100%，评分为 30 分，每增（减）1%，加（减）2 分；3、成本控制率评分标准：达到 100%，评分为 20 分，每减（增）1%，加（减）1 分；部门：生产部 岗位：经理考评内容 指标类型 具体指标 分值 考核者 依据来源总经理满意度(10%) 见满意度评分表10 总经理 满意度评分表实际总工效/计划总工效 15 考核中心 计财部生产、储运管理指标
37、 跟据生产大纲和销售合同按时完成生产和发货任务 10 考核中心 营销部产品一次交验合格率和开箱合格率 10质量管理指标执行工艺规程状况 5考核中心质管办设备管理指标 设备管理综合评价 5 考核中心 技术部设备管理员实际生产成本/计划生产成本 10 考核中心实际业绩(70%)成本控制 实际制造费用/计划制造费用 15 考核中心 计财部下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）4 考核中心 企管办内部管理(8%) 下属管理情况下属培训、能力发展（评分标准见附表） 4 总经理 总经理互评(10%) 评议得分 根据每月部门互评结果 15 考核中心 考核中心其他(2%) 个人出勤率 实出勤天数 / 应出勤
38、天数 2 考核中心 人事主管说明：1互评部门：技术部、研发部、营销部、计财部、采供办、质管办；2总工效的评分标准：以 100%为 15 分,每减(增)1%,评分增(减)1.5 分;3根据生产大纲和销售合同的时限要求完成生产和发货任务，每项任务或每笔合同延误 1 天扣减 5%，依此类推，扣完为止；4产品一次交验合格率和开箱合格率以 99%为满分，每降低 0.5%，分数降低 10%；5执行工艺规程状况视效果分为“好、较好、中、较差、差”五个等级，依次评分为 5、4、3、2、1；6设备管理的评分标准：按设备的维护管理情况评为好、中、差，分数依次为 1，0.5，0；7实际生产成本/计划生产成本的比值以
39、 100%为满分，每增（减） 1%，分数减（增）1 分；8实际制造费用/计划制造费用的比值以 100%为满分，每增（减） 1%，分数减（增）1 分部门：计划财务部 岗位：成本管理组主管考评内容 指标类型 具体指标 分值 考核者 依据来源财务总监满意度(20%) 见满意度评分表20财务总监满意度评分表成本管理达到的成本降低程度 20各种报表的及时性和准确性 5产品计划成本计算的准确性和数据的规范性15实际业绩(50%) 财务管理指标定期分析、揭示成本变动的原因 10财务总监计财部下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）5 考核中心 企管办下属培训、能力发展（评分标准见附表） 3 财务总监 计财部
40、下属管理情况部门出勤率 5 考核中心 人事主管内部管理(15%)管理费用控制 实际费用/费用预算 2 考核中心 计财部互评(10%) 评议得分 根据每月部门互评结果 10 考核中心 考核中心个人出勤率 实际出勤天数 / 应出勤天数 2 考核中心 人事主管其他(5%)制度和工作指令执行情况 3 财务总监 财务总监说明:1互评部门：企管部、营销部、生产部、技术部、研发部；2成本管理效果（成本降低程度）的评分标准：在考虑与上年度同期及本年度计划相比的基础上，结合客观因素分成五个等级“好、较好、中、较差、差” ，依次评分为 20、16、12、8、4；3各种报表的及时性和准确性的评分标准：按报表应出的最
41、后期限，每延误 1 天，扣减 0.1 分；按错用或误用且重要的数据每出现1 次,扣减 0.1 分;4产品计划成本计算的准确性和数据的规范性的评分标准:按错用或误用或不规范的且重要的数据每出现 1 次,扣减 0.5 分;5定期分析、揭示成本变动的原因的评分标准：结合客观因素分成五个等级“好、较好、中、较差、差” ，依次评分为 10、8、6、4、2；6、制度和工作指令执行情况的评分标准：按实际效果分为好、中、差,评分依次为 3、2、1；部门：生产部 岗位：经理助理考评内容 指标类型 具体指标 分值 考核者 依据来源生产部经理满意度（20% ） 见满意度评分表20生产部经理满意度评分表据生产大纲和销
42、售合同按时完成生产任务 15 生产部经理 营销部经济指标实际总工效/计划总工效 10 考核中心 计财部开箱合格率 6质量管理指标用户反馈情况 4 考核中心质管办设备管理指标 设备的完好情况 1 考核中心 设备管理员实际生产成本/计划生产成本 10成本控制实际制造费用/计划制造费用 5考核中心 计财部安全管理 工伤事故次数 1 考核中心突发事件处理情况 3 生产部经理实际业绩（60% ）生产管理指标 现场管理现场管理情况 5 生产部经理生产部下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）2 考核中心 企管办下属管理情况下属培训、能力发展（评分标准见附表） 3 生产部经理 生产部经理部门出勤率 实出勤天
43、数/应出勤天数 2 考核中心 人事主管内部管理（8%）管理费用 实际费用/费用预算 1 考核中心 计财部互评（10% ） 评议得分 根据每月部门互评结果 10 考核中心 考核中心其他（2% ） 个人出勤率 实际出勤天数 / 应出勤天数 2 考核中心 人事主管说明：1. 互评部门为技术部、研发部、营销部、计财部、采供办、质管办；2. 总工效/计划总工效：以 100%为 20 分,每减(增)1%,评分增(减)2 分;3. 根据生产大纲和销售合同的时限要求，每项任务或每笔合同延误 1 天扣减该项分值的 5%，依此类推，扣完为止；4. 开箱合格率以 99%为满分，每降低 0.5%，分数降低 10%；5
44、. 用户反馈情况评分标准：用户每投诉 1 次，分数降低 5%；6. 设备管理的评分标准：按设备的维护管理情况评为好、中、差，分数依次为 1，0.5,0；7. 实际生产成本/计划生产成本的比值以 100%为满分，每增（减） 0.5%，分数减（增）1 分；8. 实际制造费用/计划制造费用的比值以 100%为满分，每增（减） 0.5%，分数减（增）1 分；9. 工伤事故次数以 0 次为满分，如发生则为 0 分；10. 突发事件处理情况视处理效果分为“好、较好、中、差”四个等级，依次评分为 3 分、2 分、1 分、0 分；11. 现场管理情况视管理效果分为“好、较好、中、较差、差”五个等级，依次评分为
45、 5 分、4 分、3 分、2 分、1 分；部门：企管部 岗位：副经理考评内容 指标类型 具体指标 分值 考核者 依据来源企管部经理满意度（25% ） 见满意度评分表25 企管部经理 满意度评分表ISO9000 体系管理情况 10 企管部经理 企管部经理开箱合格率 10 考核中心 质管办用户反馈情况 3 考核中心 质管办质量管理指标责任追溯与更正行动 15 企管部经理 企管部经理实际业绩（58% ）考核职能履行情况 工作量、完成质量、按规定时间完成 20 企管部经理 企管部经理人员管理 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 2 考核中心 企管办部门出勤率 实际出勤率 1 考核中心 人事主管内
46、部管理（4%）管理费用控制 实际费用/费用预算 1 考核中心 计财部互评（5% ） 评议得分 根据每月部门互评结果 5 考核中心 考核中心个人出勤率 实际出勤情况 1 考核中心 人事主管其他（8% ）制度建设和工作指令执行情况 7 企管部经理 企管部经理说明：1、 用户反馈情况评分标准：用户每投诉 1 次，分数降低 5%；2、 开箱合格率以 99%为满分，每降低 0.5%，分数降低 10%；3、 ISO9000 体系管理情况：由企管部经理根据实际情况评分，按实际效果分为好、较好、中、较差、差,评分依次为5、4、3、2、1；4、 责任追溯与更正行动：由企管部经理根据实际情况评分，按实际效果分为好、较好、中、较差、差,评分依次为
