1、新形势下企业如何构建标本兼治的内部控终瑰新形势下企业如何构建标本兼治的内部控终瑰系2011年06月22 日一、什么是企业内部控制？ 企业内控是相对于外空而言的。企业进行内控与外控的根本目的，是要解决在现代社会中，以所有权和经营权分离为主要特征的公司制企业环境下，如何使企业能够正确、安全、有效地经营，以保护企业出资人及其他利益相关者权益的题目。企业的外控主要是通过政策法规、资本市场、道德文化等社会性资源来对企业的合规性进行约束来实现的。而内控是指企业在经济活动中建立的、一种相互制约的业务组织形式和职责分工制度。内部控制的目的在于改善经营治理、进步经济效益。它是因加强经济治理的需要而产生的，是随着
2、经济的发展而发展完善的。 早期的内部控制主要着眼于保护财产的安全完整、会计信息资料的正确可靠，侧重于从钱物分管、严格手续、加强复核方面进行控制。随着商品经济的发展和生产规模的扩大，经济活动日趋复杂化，才逐步发展成现在的内部控制系统。 企业的内部控制至少包括以下五个要素：控制环境、风险评估、控制活动、信息和沟通、内部监视。其控制的目标包括：经营的效率和效果（基本经济目标，包括绩效、利润目标和资源、安全），财务报告的可靠性（与对外公布的财务报表编制相关的，包括中期报告、合并财务报表中选取的数据的可靠性）和法律法规的合规性。 二、企业内部控制的基本规范 1、企业内部控制评价指引 2、企业内部控制应用
3、指引： a.内部环境类，包括：组织架构，发展战略，人力资源、社会责任、企业文化 b.控制活动类，包括：资金活动、 采购 业务、资产治理、销售业务、研究与开发、工程项目、担保业务、业务外包； c.控制手段类，包括：全面预算、合同治理、内部信息传递、信息系统 3、企业内部控制审计指引 三、企业现阶段内控建设工作的重点 围绕着企业的战略落地与业绩增长为中心，做战略治理体系、业务模式、组织结构、业务流程、绩效治理、信息化应用等环节的文章。通过对上述核心治理要素的梳理、优化、建设，强化企业各个环节的运营能力和治理水平。在变革中优先解决企业深层次的软实力题目，并在此基础上重新进行合规性的审定，以提升运营能
4、力、降低运营风险，形成标本兼治的内部控终瑰系。 具体来说，应主要关注以下几项重点治理配套提升工作： 1.制定企业的战略治理体系，将目标有效地分解落实到年度计划于考核，形成计划、执行、监视、改善的战略治理闭环； 2.基于业务模式的分析，明确组织框架与管控原则，形成组织对业务的良好支撑； 3.对各领域的核心业务流程进行梳理优化，建立流程清单、流程总图； 4.识别重点流程，基于端到真个主题，进行跨部分流程的梳理、优化，实现业务的高效贯通。并在此基础上，细化调整相关岗位职责，以实现流程中心型组织； 5、界定流程与制度之间的关系、突出流程与制度的差异，实现流程与制度的互补； 6、通过流程的E化，实现业务
5、运作的可记录、可治理、可追溯，为内控体系的监视与评价提供工具支撑。 以上工作的实现一方面需要企业自身谋定而动，一方面也需要借助外部社会资源。在外部资源的使用上，企业不仅仅是需要会计事务所的帮助，而是更多地需要治理咨询机构参与其中，通过多方资源的利用达成企业构建全面、有效、标本兼治的内部控终瑰系的目标。 四、企业内控流程的建立与梳理 企业内控是企业风险治理的基础与核心内容，企业内控的有效实施，必须建立在清楚描述业务流程的基础之上，从具体业务流程中识别关键内控节点，通过公道设置组织结构与岗位，落实内控责任，达到在具体流程环节中，明确内控要求与规则，使流程在合规条件下运转的要求。 1、企业内控与流程
6、治理的关系 内控规范确定的内部控制目标能公道保证企业经营治理正当合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，进步经营效率和效果，促进企业实现发展战略。要落实内控目标，必然涉及企业经营活动中的所有流程。因此，企业内控的有效实施必须建立在企业业务流程清楚描述的基础之上，从具体业务流程中识别关键内空节点，通过公道设置组织机构与岗位，落实内控责任，达到在具体流程环节中，明确内控要求与规则，是流程在合规条件下运转的要求。 企业建立与实施内部控制要遵循的五个原则与流程体系框架、流程清单、流程责任矩阵、流程的梳理与优化等企业流程治理工作内容存在着密切的关联。 企业建立与实施内部控制遵循的原则 企业流程治理的
7、相关内容 全面性原则 内部控制应当贯串决策、执行和监视全过程，覆盖企业及其所属单位的各种业务和事项。 建立企业业务模式的流程框架； 建立企业流程清单； 梳理与规范描述企业业务流程 重要性原则 内部控制应当在全面控制的基础上，关注重要业务事项和高风险领域。 优化关键业务流程，即优化业务与治理中的重要或短板流程 制衡性原则 内部控制应当在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监视，同时兼顾运营效率。 通过业务流程优化，优化公司治理机构和机构设置，建立流程责任矩阵，明晰权责分配（集分权表），公道设置岗位。兼顾流程效率和监视制约的平衡。 适应性原则 内部控制应当与企业经营规模、
8、业务范围、竞争状况和风险水同等相适应，并随着情况的变化及时加以调整。 企业的流程治理提升既要鉴戒行业内外最佳实践，又要符合企业实际运作，并持续优化流程。 本钱效益原则 内部控制应当权衡实施本钱与预期效益， 以适当的本钱 实现有效控制 流程的优化（或变革与重组）需要循序渐进，必须为企业创造流程增值的实在效益。 2、企业内控流程如何建立？ 建立企业内控流程，必须先从企业业务流程的建立和梳理进手。企业的流程是一系列活动的连接流转，一般将流程活动分为两类：A类是管控类活动（各级别各部分经理人的决策、审批、评审、会审、签字、授权、批准等）；B类是专业类活动（比如市场调研、发货、设计等）。管控活动属于内控
9、活动，专业活动根据内控的要求进行岗位分设制衡的则属于内控措施（制度要求），内控制度还将对专业活动的作业规范提出要求。 企业内控流程的建立与企业业务流程的建立，其描述的方法是一致的，只是两者的关注的重点不同。企业业务流程体系是从企业所有业务为企业创造价值的角度梳理和建立，而企业内控流程则须对业务流程中的内控关键控制点进行描述和要求。因此可以说，企业内控流程是企业业务流程中落实内控要求的流程子集。实在包括内控体系在内的企业各种治理体系（如质量治理体系等）均要落实到企业具体业务活动（即业务流程）中往执行。 内部控制的关键控制点主要是关注职责分工、实物接触控制、内部核查、充分的书面记录、恰当的授权等几
10、个方面。以企业的 采购 与付款端到端流程的治理内控为例，企业内控主要关注 采购 授权审批、 采购 申请审批、 采购 预算、 采购控制、验收、付款控制、退货、应付账款等方面，需要建立相应的内控流程与制度。 可操纵执行的企业内控制度的描述是建立在流程描述基础上的内控规则的描述，也是构成流程环节（或节点）知识的重要组成部分。下面以 采购 与付款流为例，具体说明企业流程与内控要求的建立与梳理。 1.描述 采购 与付款业务流程。 书面流程描述通常采用泳道式两维流程图，一个维度是职能带或为部分或为岗位，另一个维度为流程的进程。以职能带为泳道来界定部分或岗位的职责划分。 采购 与付款业务流程的职能带将包括使
11、用部分、仓储、 采购 、质检、财务等部分，还包括企业高管等决策层。流程将包括 采购 需求、库存平衡、 采购 预算、 采购 计划、选择供给商、 采购 合同、进库检验、进出库、财务付款等内容，并设置适当审核、审批环节来进行描述。其中的一些流程环节可以细化分解子流程，如合同签订流程、财务付款流程等。 2、明确 采购 与付款的业务目标 采购 与付款流程的业务目标主要包括经营目标、财务报告目标、合规性目标等三个方面。规范 采购 与付款流程的业务目标是：确保 采购 业务按规定流程和适当授权进行，实现预期目标；其财务报告目标是：确保 采购 与付款业务及其相关会计账目的核算真实、完整、规范，防止差错和舞弊，保
12、证账实相符，财务会计报告公道揭示 采购 业务享有的折扣或折让;其合规性目标是：保证采购 及付款业务、相关 采购 、招标合同等符合国家有关法律法规要求，确保 采购 付款以及相关货币资金治理符合国家有关部分的法规要求。 3、分析 采购 与付款的业务风险 针对业务目标的确定，识别与分析相关主要业务风险。经营风险主要是：由于采购 业务流程设计不公道或控制不当，可能导致 采购物资 数目、质量及其价格偏离目标要求，或出现差错和舞弊；财务风险主要是：可能导致会计核算多记、错记、漏记 物资采购 本钱和应付账款以及其他应急负债，造成核算和报表反映不真实、不完整、不规范；合规风险主要是：可能导致 采购 业务处理违
13、反国家有关规定而受到行政处罚或法律制裁。 4、确定并说明 采购 与付款业务流程的关键控制点。 为了从内部来控制上述业务风险，必须规范 采购 与付款业务流程的同时，对关键控制点进行具体的描述。 采购 申请和 采购 计划的关键点是检查库存平衡。符合控制定额的办理领用（发货），定额不足的将编制 采购 计划，需要经需求部分领导审核后报 采购部分。 采购 部分的 采购 预算需要经部分领导审核后报高层主管领导审批。 采购 计划应包括 采购 价格、需求时间、供给商、 采购 合同、 采购物资 的技术指标。 选择供给商时，需与供给商就价格、交货周期、付款方式、供货质量要求等进行谈判确定的，由 采购 、财务及相关
14、技术部分等职员组成谈判组，提出初步意见，报授权领导审定后由 采购 部分牵头谈判；对公司要求实施集中 采购 的 物资，应按公司的相关规定办理；属招标 采购 范围的，应组织招标 采购 。 5、 采购 合同签订流程子流程及其关键控制点。 采购 合同签订子流程图的职能带将包括供给商、业务部分、法律审核部分、财务部分、质检及相关技术部分、业务分管高层、财务总监等，流程环节主要有拟定与修改合同、合同审核审定、合同签订、合同存档备案等。 采购 合同签订流程的关键控制点： 大宗批量与较重要 物资采购 必须签订合同。由 采购 部分拟定合同文本后，送财务、法律和技术等有关部分审核。 财务、法律和技术等有关部分依据
15、职责权限认真审核合同有关条款，提出修改意见交 采购 部分修改合同文本。 分管 采购 业务的领导和财务总监审定合同，交授权职员签订合同。原件留 采购部分，副本报财务、质检、法律等部分备案。 6、 采购 与付款流程对岗位职责分工的主要内控要求。 不相容职务相分离。主要包括：询价与确定供给商、 采购 合同的签订与审批、采购 与验收、实物资产的保管与会计记录、付款审批与执行等职务相分离。 各相关部分之间相互控制并在其授权范围内履行职责，同一部分或或个人不得处理 采购 与付款业务的全过程。 上述流程分解过程可以讲流程逐级细化到岗位级，因此企业将有大量的流程与相关控制要求。要想治理好、运行好、维护好这些流程，假如不充分利用信息技术系统的支持，就必须大量增加企业治理职员，并且还有可能降低运作效率。
