1、网点转型存在的问题与对策分析网点转型已成为我们建行， 特别是一线网点人员工作乃至生活中的一件大事。 通过优化置，明确工作职责， 改善业务流程， 进行情景演练， 塑造网点精神等措施， 转型已初见成效。网点转型潜移默化地转变了网点经营模式， 规范了服务行为， 使我行营业网点发生了巨大的变化，得到了社会的认可和好评。客户排队等候现象得到了缓解， 客户留言簿上表扬赏的多了，批评抱怨的少了，客户满意度得到了提升； 特别是转型后的网点销售业绩得到了明显提高， 绩效收入得到增长， 员工为转型所付出的时间、 体力和精力得到了回报。如何巩固转型成果， 持续改进和提高，达到有形似向神似的境界，从而促进网点市场营销
2、能力的持续提升，确保在日益激烈的市场竞争中， 始终领先于金融同业。 作为基层行分管个人业务的负责人，通过到一线网点调研， 与员工交流座谈， 共同查找问题， 分析原因， 就我行在网点转型的背景下，如何做好个人业务市场营销提出以下粗浅的看法。一、 存在的问题和原因（一 ） 全员营销的氛围尚未形成， 柜员主动营销的意识和能力有待提升转型后的营业网点设置了独立的销售区域，由个人业务顾问专职完成销售任务，这在提升网点销售能力和业绩上发挥了一定的作用。但是客户日常的现金存取、 汇款等简单业务仍占网点业务总量的 70%， 普通柜员接待客户的数量远远大于专职销售人员。 为提高服务效率， 缩短客户等候时间， 柜
3、员快速为客户办理业务，办完打发客户走人。至于有效识别客户需求， 推荐销售的主动性和意识不足，销售能力未能充分发挥。另一方面对转型后各岗位人员的业绩考核，还没有出台较成熟的，易操作的考核办法。按照转型岗位要求， 普通柜员主要办理现金业务，推荐销售产品则按买单价格打折， 与原来的直接销售、全额买单收入差距大， 柜员销的主动性降低，销售机会有流失现象， 直接影响网点整体销售力。（二 ）员工的业务知识和营销技能有待提升,目前我行的个人业务产品琳琅满目， 功能丰富， 层出不穷且更新换代较快。对于新产品的推出， 前台员工缺少必要的、 透彻的理解，在给客户营销时容易误导客户或产生模糊的概念，造成客户对新产品
4、缺少认知、认可导致没有信心购买； 至于如何精确地把,合适的产品推荐给合适的客户， 更是尚欠火候， 一定程度上影响了销售的成功率。（三 ） 营销模式单一,传统的营销方式在基层行已根深蒂固，即 “一人干建行， 全家来帮忙” 。 营业网点、 客户经理接到上级下达的任务目标后， 直接发动亲朋好友帮忙完成任务。 这种模式在市场营销中虽然发挥了一定的作用， 但是自身资源毕竟有限， 不可能用之不竭。如何针对客户群体进行细分， 了解客户对银行产品的需求， 把合适的产品推荐给需要的客户； 如何进行公私联动销售， 或者把目标客户相对集中在一起， 进行精确集中营销等先进的营销模式有待进一步实践。（四 ） 对高中端客
5、户维护不到位， 综合贡献度有待挖潜 ,根据二八定律， 20%的客户为我行带来 80%以上的效益。当前营业网点对自己的优质客户只是部分面熟， 还没有完全掌握。未能做到主动定期沟通联系， 及时了解客户需求， 及时推荐营销我行产品。 OCRM 系统没有被充分利用，高中端客户没有得到筛选、分类、 维护和拓展， 客户潜力没有得到深度挖掘。二是基层行部分营业网点人员不足，网点功能分区不到位等原因， 没有专人在专门区域为高中端客户优先办理业务， 高端客户只能排队等候，与普通客户享受同样的“国民待遇” 。（五 ） 网点整体服务水平有待提高,与当地星级酒店、 移动公司等服务行业相比， 银行服务尚有较大差距。 如
6、主动问候、站立微笑、 文明用语、 双手接递、 礼貌道别等基本服务标准未能坚持始终如一；用心、 用情、 用智服务， 了解并满足客户需求等深层次服务的内涵未得到延伸，距离我服务、 我快乐、 我营销、 我受益的境界尚远。 整体服务水平徘徊不前的原因有多方面。 一是前台柜员年龄老化， 素质参差不齐， 不适应目前紧张的服务节奏。 二是基层营业网点柜面人员少， 而业务量却逐年递增， 现今每个营业窗口每天平均 200300 笔业务，柜员需要用较快的速度办理业务，缩短客户等候时间，同时还要避免差错发生， 久而久之， 综合疲劳症导致服务主动性不足， 一定程度上影响服务水平的发挥。 三是部分员工未能正确树立 “以
7、客户为中心的” 经营理念， 服务态度不端正， 对客户缺乏耐心， 随意性较强， 规范服务不到位。二、 几点措施及建议（一） 统一思想、 突出主题、 深化网点转型， 营造全员营销的氛围网点是个人业务市场营销的前沿阵地，有数据表明， 70%的个人产品销售是在营业网点完成的。网点销售功能的发挥， 是个人业务持续快速发展的关键。 网点转型目的就是进一步提高服务水平和效率， 提高客户满意度， 提升经营业绩， 使客户、 员工更加满意， 建行又好又快发展！转型的主题就是提升网点的销售能力， 创造价值。这就需要我们全员围绕这一主题， 各尽其职， 相互配合，相互促进， 形成合力， 深化转型。 一是网点经理充分发挥
8、大堂经理的作用， 全面实现大厅制胜。大厅制胜是赢得客户， 成功销售最重要的环节。 大堂经理在第一时间主动问候客户， 了解客户基本需求， 并将客户引导到合适的功能区域，主动营销宣传我行金融产品。 二是前台柜员用标准化服务减少客户等候时间， 提高客户满意度， 及时捕捉客户需求， 积极推荐营销。三是个人业务顾问用差别化服务满足客户差别化需求， 维护、 拓展中高端客户，增强客户的忠诚度和贡献度，实现银行产品的综合销售。 四是利用好每日晨会，根据精神墙上每日变化的业绩数据，通报督导员工的每天的业绩增量， 明确营销目标， 时时提醒每位员工， 相互学习、 创造业绩；通过表扬先进， 进而激励和鞭策后进， 激发
9、全员的责任心和上进心， 营造比学赶超的全员营销氛围。（二） 加强技能培训， 提高业务素质， 促进全员营销能力的提升打铁尚需自身硬， 掌握高水平的营销服务技巧， 只凭一腔热情去为客户服务是不够的。 在热情的态度背后更应该有扎实的业务知识， 熟练的营销技巧。一要加强个人条线业务培训， 包括理财师培训、 个人业务顾问培训和新产品培训等， 提高专业素质。二要在每个网点配备 12 名业务能手，及时学习新产品、 新业务， 发挥骨干带动作用， 并做好新产品、 新业务的转培训。 三要利用晨会、班后会等时间进行员工培训， 加强对新产品特点、 卖点和营销技巧的学习和掌握， 促进全体柜员业务素质的提高， 从而提升全
10、员营销能力。（三 ） 丰富市场营销模式， 加大战略性产品拓展力度， 提高网点盈利能力一是在传统营销方式的基础上， 积极吸收、 创新和实践精确集中营销模式。针对代工单位和优质机构客户群体， 深度分析其金融服务需求， 有的放矢， 加强部门、 网点之间的联动， 公私捆绑， 交叉销售， 逐步提高营销覆盖率， 从而提高网点综合营销能力。二是不间断开展重点产品市场营销竞赛活动， 突出做好战略性业务产品的持续营销。当前，储蓄卡、 理财卡、 贷记卡， 短信通知、 网银、 手机银行， 基金、 利得盈、 保险等战略性产品的效益贡献越来越明显， 不仅为我行带来丰厚的中间业务收入， 也是吸引客户， 拓展市场的有利武器
11、。 通过不间断的开展市场营销竞赛活动， 养成网点持续营销的习惯， 扩大营销成果和市场份额， 提升网点盈利水平。（四 ） 挖掘、 维护、 拓展中高端客户， 扩大优质客户群体高中端客户是各家银行竞争的焦点， 是个人业务发展的重要资源。 一要充分利用好OCRM 系统， 筛选梳理， 有效识别， 专人管理， 积极维护， 精心培育和扩大优质客户群体， 同时以 “银行卡、 电子银行， 基金、 保险、利得盈 ” 等方便快捷的结算工具和保值增值的理财产品为营销卖点， 吸引客户并满足客户不同的产品需求， 赢得客户的信赖。二要在网点设置理财室或理财窗口， 选拔业务素质高， 营销能力强的个人客户经理充实到营业网点，
12、通过一对一专业化的理财服务使高端客户得到充分关注， 体验贵宾服务， 提高客户的满意度和贡献度， 从而扩大优质客户群体。（五 ） 持续改进服务质量， 提高整体服务水平， 向服务要人气， 要效益服务是永恒的主题， 是维系客户， 发展业务的支撑。当前金融产品同质化， 要在同业竞争中分出高低上下， 就是比服务。要让客户接受我们的产品， 首先要让客户接受我们的人。设身处地的为客户着想， 以客户为中心， 善待客户， 时常换位思考地为客户服务， 把客户当作自己的朋友， 同样也会得到客户的信任与支持。一是利用网点精神， 提高员工满意度， 从而更好地为客户服务。只有满意的员工， 才能提供满意的服务。网点精神模型
13、的设计就是要通过言传身教、 每日晨会、 表扬和鼓励、 精神卡、 精神墙等方式，营造积极向上、 朝气蓬勃、 团结奋进的服务氛围，使员工普遍感受到集体的关注和尊重，感受到同事们的相互关心和爱护， 从而充分调动员工的积极性和工作热情， 使之能够以饱满的热情、 振奋的精神面对客户。二是建议上级行加强对基层网点调研， 针对网点规模、 发展后劲， 确定人员数量。 合理的配置、 充实网点人员， 改善人员结构， 从而缓解柜面工作压力， 提高员工满意度。三是基层网点从自身做起， 坚持不懈抓服务， 对照服务标准和流程， 狠抓落实， 提高柜员服务效率和质量， 擦亮优质服务的招牌， 留住客户、吸引客户。四是积极发挥电子渠道分销作用， 把代发工资、 小额取款、 查询、 补登存折、代缴费、 转账汇款等业务， 逐步分流到电子渠道办理， 即分流柜面业务， 又为客户提供便捷的服务渠道， 提高客户的满意度， 同时也提高并体现我行的服务水平。
