1、1国有企业人力资源风险管理研究内容提要：在知识经济和市场竞争国际化的背景下，企业之间竞争的实质是由人力资源形成的人力资本竞争。人力资源风险贯穿于人力资源管理全过程，也是人力资源管理过程中的一个重要环节。本文以风险及风险管理的概念为基础明确人力资源风险管理的概念和地位，分析国有企业人力资源风险问题及风险管理现状；接着进一步分析了国有企业人力资源管理的风险因素，从人力资源管理过程识别梳理了人力资源风险，并进一步风险评估及风险应对方法，最后提出国有企业人力资源风险管理发展方向，从风险管理角度系统地研究了国有企业人力资源风险管理的问题。关键词：国有企业人力资源风险管理古人云：“人才举，事业兴，国运昌”
2、。在知识经济背景下，面对全球化的市场竞争，能够整合各种资源、保持持续创新能力是企业保持竞争优势的基础，而持续创新能力不仅来自于设备的更新和投入，更多的来自于组织创新、方法创新和员工技能创新。企业核心竞争力来源由人力资源形成的人力资本，企业生存发展很大程度上依赖于人力资本，而人力资本不仅是企业高产出的资本,更是其高风险的资本。随着生产技术进步，企业中人力资源素质要求越来越高，这些高素质的人力资源，在为企业做出巨大贡献的同时，可能因其本身的一些独特原因如决策风险、流动风险，还是道德风险，给企业造成的损失也非常大。由于环境转变和自身特点，必须重视人力资源风险管理。经过二十多年的市场化制度转型和经济发
3、展，中国国有企业逐渐塑造成为市场主体，建立起现代企业制度，许多国有企业已直面国际大公司的市场竞争，并勇敢地跨出国门走向国际市场。党的十七大报告提出“提高自主创新能力”、“发展具有国际竞争力的大企业集团”的产业发展要求。但许多国有企业在实施“走出去”11战略，进行国际化经营时，因为主客观因素而对人力资源管理及其风险问题重视不足，导致企业缺乏发展后劲，甚至给企业造成重大损失，导致国有资产严重流失等。“企业管理最终是人力资源管理，人力资源管理是企业管理的代名词”22。因此，正视人力资源风险管理问题，树立风险意识，寻求应对策略，探索风险管理机制等，对于规避和化解风险，提高人力资源管理效能，增强企业核心
4、竞争力，促进企业长足发展，具有重要意义。一、现代人力资源管理的本质特征是风险管理风险是由于可能发生的事件，造成实际结果与主观预料之间的差异，并且这种结果可能伴随某种损失的产生，是由风险因素、风险事故和风险损失三个基本要素构成的统一体。人力资源管理风险因素就是引起或者增加人力资源风险事故发生的机会或者扩大损失幅度的原因和条件。人力资源管理风险事故是由一种或者几种人力资源风险因素共同作用而发生的任何造成损失或者扩大损失的偶发事件。人力资源管理风险损失是指在实际中发生人力资源风险事故时2，所造成的非故意、非预期的和非计划的人身损害或者经济价值的减少。因此人力资源风险是指在国有企业人力资源管理活动中，
5、由于没有很好处理人力资源管理各项活动及各项活动的关系，导致人力资源使用不当、未能有效利用人力资源效用、人力资源流失从而给企业经营管理带来超过预期损失的可能性危险。风险管理的目的是避免或者减少损失。国有企业人力资源风险管理是国有企业以人力资源管理过程为对象，通过识别和分析其风险，采取适当应对手段和技术，形成有效的风险管理机制，降低风险事故发生的概率，以最小经济成本获得最大人力资源安全保障的管理活动。具体是指在招聘、工作分析、职业计划、绩效考评、工作评估、薪酬管理、福利保障、激励约束、员工培训、员工管理等各环节中进行风险管理，防范人力资源管理过程中的风险发生。在知识经济和市场竞争国际化背景下，人力
6、资源风险管理不仅贯穿于人力资源管理全过程，而且也人力资源管理过程中的一个重要环节，应该上升到战略层面统一规划，这对企业应对复杂环境变化产生重要意义。首先，可以提高人力资源管理的整体性效果。人力资源管理各模块之间具有密切联系，是一个不可分割的整体。而每一环节又具有各自特征，存在不同风险。通过风险管理，在保证各环节顺利进行的前提下，进一步加强彼此联系，使其在战略整合下共同发挥作用，支持企业经营管理。其次，使人力资源战略更好的支持企业战略。人力资源战略管理是一个与企业战略动态匹配的过程。人力资源战略的出发点和落脚点，是从人的角度支持企业战略的实现。面对复杂多变的环境，人力资源战略要真正支持企业战略，
7、应该具备风险管理意识。再次，提高人力资源战略的适应性。风险管理有助于人力资源战略适应环境的变化。企业以对未来变化的预见为依据确定战略；战略形成之后，而要视宏观和微观环境的变化，及时进行战略调整。风险管理能够保持对环境变化的敏感，使人力资源管理主动地适应环境的变化。二、国有企业人力资源风险问题与管理现状1990 年以来，大量的国有企业开始推行岗位责任制，以解决组织中责权利不对等的问题，各类企业纷纷设立人力资源部，或将原有人事部改为人力资源部，并采取了系列人力资源管理措施。特别是 2000 年以后，加快了人力资源管理理念和技术引入的步伐，这推动了管理科学化，经营国际化的进程。但在走向国际化的过程中
8、，因为对人力资源风险问题重视不足，或者风险管理能力不够，导致企业重大损失，影响企业的可持续发展能力等。企业内部人员风险行为控制与危机管理，这是人力资源风险管理方面的一个新问题。内部风险行为控制主要体现在几个方面，第一个是企业家独断专行带来决策和风险行为，中国国有企业最大风险是基于企业家欲望层面决策失误给企业带来的危害，这几年国有企业出问题都出在企业家决策风险行为方面。第三个是信息不对称导致企业内部人控制风险行为。第三个是组织成员道德与信用缺失所引发风险行为，第四个是组织成员能力素质低下带来失职行为，第五个是组织成员心理失衡与情绪时空所导致的报复，3劳资关系与员工关系风险管理，2007 年以来已
9、经提上人力资源风险管理日程 33。百度的闪电大裁员，实际上让人感觉到组织的无情。杨元庆千万年薪，让大家看到收入差异实际上在扩大。媒体上竞相报道的像华为员工胡新宇猝死引起的争议，反映了组织高绩效文化与员工身心健康之间的矛盾。东航九名机长集体跳槽，预示着人才流动中的职业道德与知识产权保护系统的脆弱。最近肯德基劳务派遣之争，以及日资企业中国员工集体罢工，都揭示了中国企业走到今天，深层次人与组织、组织内人与人的矛盾与冲突开始浮出水面。高级管理人才不足与企业核心人才流失现象，成为国有企业人力资源风险管理方面面临的一个日渐严重问题。2003 年胡锦涛同志在全国人才工作会上讲话：“各级各类高技能人才在党和国
10、家中，在党和国家的事业中有着不可替代重要作用，必须纳入总体规划，认真抓好队伍建设”。麦肯锡在 2006 年调查报告进到，中国企业现在需要 75000 名领导者，而目前中国劳动力市场合格的，能符合这个领导资格任职的，认为只有 30005000 名，此报告发布以后引起很大的反响。据零点调查公司的一份调查数据显示，中国有近六成的国有企业中存在人力资源危机，约有三成五的国有企业认为，人力资源危机对其企业产生了严重的影响，中高层管理人才流失是国有企业人力资源危机的重要表现形式。李荣融承认：44“国有企业成了培训学校，人才培训后被三资企业挖走了，挖走的原因是三资企业工资高”。对人力资源管理存在认识上一些误
11、区。人力资源管理是一种实践，更是一种管理理念，是建立在深刻的内涵和理念的基础上的。在“人才瓶颈”的背后，真正限制人力资源管理体系建设的障碍是“观念瓶颈” 。所谓“观念瓶颈”，是指人力资源管理人员特别是企业高层管理者对企业的人力资源及人力资源管理系统，没有形成全面、科学的认识，不能从根本上把握人力资源管理的基本观念而导致的在制度建设、实施与完善过程中的盲目性。所谓“三条腿的蛤蟆难找，两条腿的人多的是”，导致许多国有企业制订的人力资源管理制度，从其内容来看多是员工考勤、奖惩制度、工资分配、工作规则等方面，都是对员工加以限制和控制的，其中许多条款都是缺乏人性的，而不是从调动员工的积极性与创造性出发，
12、来规范企业和员工行为的。另外企业规章制度之间互相冲突，制度缺失、不配套、不完善等导致人力资源管理工作无所适从，导致一系列人力资源风险事件的发生。人力资源管理缺乏战略规划，许多企业未能将人力资源工作与企业战略联系起来，许多规划是建立在臆想或者拍脑袋基础上的，而不是在企业战略引导下，进行科学的工作分析和评价基础上。人力资源部门也只有在业务部门提出了需求后，才采取一些满足业务部门需求的行动，对业务部门的真正需求缺乏深入的分析。人力资源管理采用的管理方式多数依然是事后的一些修补措施，人力资源规划采用这种滞后于实践的管理模式，对目前企业中比较年轻、流动性大、知识更新快、独立性、团队性、知识性强的员工进行
13、管理显然是不恰当的。由于缺乏规划，内部定位错误，许多企业忽视人力资本的成本，一味以高4学历为标准拔高应聘条件，或一次招聘大批人才进行过量储备。一方面导致招聘到的人才并不匹配具体岗位，不是企业所需要的，不能够胜任所缺岗位的工作，或者人才自身并不认可企业的价值观，没有在企业找到适合自己兴趣的岗位，从而在短期内离开企业，这样就增加了企业的人力资源重置成本。另一方面，导致招聘的员工人数没有真正与企业所需要的人数相匹配，人员进来后存在闲置现象，造成人力资源浪费。一些企业对人才使用存在一定偏差, 甚至认为“大学生、研究生也应从打工仔干起” 或“公司接待员都要是本科生”，忽视岗位的实际需求，只能加大管理成本
14、,得不偿失，也造成了社会本来就紧缺的人才资源的浪费。人力资源管理技术令人眼花缭乱，技术模块缺乏集成，导致无所适从。在人力资源管理过程中，国内有些企业也不缺乏先进的人力资源管理思想，由于没有十分成熟的人力资源管理技术和完善的工作流程的实践，难以提炼、固化成为人力资源管理信息系统，则信息化程度低，工作效率不高也就在所难免。与此同时，每一种技术和方法都有自身的使用条件，忽视使用条件，盲目使用先进技术不会取得好的收效，反而会起到相反的作用。目前关于人力资源管理的方法和技术铺天盖地，包括岗位管理技术、绩效管理技术(KPI、BSC)、以及人才测评技术( 心理测试、素质测试、评价中心、工作取样法)及形形色色
15、的 HR管理软件等。但缺乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的可操作的制度、措施的技术手段和途径。一些企业引进了核心的人力资源管理技术，但这些技术之间，或者与管理的具体工作之间，或者与管理人员之间脱节。这种仅有零散的技术模块，没有系统的技术体系和人员结构，其结果只有两种：技术和方法被封存在保险柜里或者在实施中导致员工无所适从。企业内部定位不足，缺乏科学合理的工作分析。现代人力资源管理的基础是工作分析和工作评价，只要人与事的匹配建立在科学分析的基础上，人才使用上的诸多风险问题，如人才规划、绩效考核、招聘、公平的薪酬体系等，就很容易解决了。在工作分析方面没有将岗位的职责与绩效考
16、核挂钩。在企业中令负责绩效考核的领导感到最为困难的一件事往往是选取考核指标，领导不知道对一个岗位应该考核哪些指标才是最合理的。在目前的条件下，我国现代型企业正处于逐步建立规范管理的过程中，企业之间在绩效考核的规范性方面相差比较大，绩效考核的公正性成为不少企业进行日常管理的一个瓶颈。一方面，企业要为工作绩效不好的员工同样支付“优秀” 员工的薪酬，增大了企业的成本；另一方面，绩效优秀的员工最终得到的薪酬却与绩效一般和不好的员工一样，这将大大挫伤他们的工作积极性，在今后的工作中会出现消极怠慢。同时，绩效差的员工不能意识到在他们的工作中存在哪些问题，从而也不会去改进，即使他们意识到了，因为没有薪酬低的
17、压力，他们也不愿意改变现状。在人力资源风险管理方面，国有企业在人力资源风险管理获得一些成绩，在风险发生时能注意采取一些应对措施：注意建设企业内部人力资源信息系统，注意摸清人力资源家底，并根据企业战略和人力资源存量，进行比较科学合理的人力资源规划等。采用风险回避策略，逐步将某个经常会有人为差错的岗位工作由计算机代替，从而尽量避免人为不确定性的风险。当然企业之中不可能没有人力资源，因此并不是所有人力资源风险可以采取回避策略。运用风险5转移策略，将可能遭受的人力资源风险后果转移给其它组织或个人，如通过转包将自己的某一业务转移给另一组织完成，将这一业务中的人力资源风险转移给承包组织。但目前还缺乏积极主
18、动风险应对机制，缺乏完善的风险管理评估机制，包括人力资本的获取和薪酬激励方面，没有相关的人力资本评估机制和绩效评估机制，导致企业人力资本的管理以内部不确定标准进行而产生诸多风险。例如，在人才招聘方面，一味盲目追求高学历，而高学历不等于高质量，这样必然导致人才结构的不合理以及工资成本的大幅度上升，而且还会因为这类人才的频繁流动影响研究开发工作的正常开展，甚至还会对组织氛围造成不良冲击。三、国有企业人力资源风险因素因为人力资源在企业生产经营中的重要地位，人力资源风险成为企业中始终存在的重要风险之一。人力资源风险因素是人力资源风险发生的潜在原因和根源，进行人力资源风险管理，必须对企业可能遇到的风险因
19、素有比较全面而深入的认识，以便于风险识别、风险评价，做好风险应对工作。导致企业人力资源风险的因素主要来自企业外部经营环境、企业自身经营活动和人力资源自身特征三个方面：1、企业外部经营环境因素。外部原因是指外部环境中与企业日常经营活动没有直接联系的不确定因素导致企业实际经营结果与企业经营目标存在偏离，进而给企业带来损失的可能性。要充分利用外界的信息、人才市场行情动态、其它企业已有的人力资本管理资料等进行分析，掌握当时人力资本的构成、供求及变化状况，将企业的人力资本置于社会大环境中考虑，以一种系统论的观点来分析研究本企业的人力资本状况，把握住人力资源风险的时代特征。具体包括：（1）自然环境因素。自
20、然因素是指企业所处自然环境及其变化等。例如，企业所处的地理位置偏远、自然环境恶劣，均会使人员招聘难度加大，人员流失率上升，从而造成显在与潜在的缺工损失而导致风险发生。（2）社会人文因素。人的需要是受个体心理状态和外部环境双重作用的。同一个人在不同的环境会产生不同的需要,不同的个体在相同的环境中不一定产生同样的需要。人的价值取向、道德观、择业观等会不可避免地受到特定社会人文环境的影响,进而对其需要的产生和行为规范产生导向。在迈向国际化经营征程中，这些企业必须面对与本民族、本地区文化完全不同的文化，妥善解决好不同文化的差异性及由此引起的文化冲突。一旦非分需求形成，加上不当的行为指向,人力资源风险就
21、可能发生 55。（3）政治法律因素。企业所处的政治、法律、政策注定要影响人力资源管理。如中国的户口制度，北京高校的留京指标；工会（全国性工会/行业性工会/企业内工会）的影响情况。在社会转型过程中，对可能出现的风险行为估计不足，立法上存在漏洞；法律意识和观念淡薄，不学法、不懂法、不依法的现象严重；在跨国经营环境下，人力资源制度与政策与当地法律规定不匹配等。6（4）经济环境因素。经济周期波动、人才市场是否规范、区域经济落差等造成企业人力资源管理风险。同业竞争归跟结底是人才竞争，一些企业以金钱、物质等利益做诱饵挖其他企业墙角，将其现有人才招到自己企业，给其他企业造成损失。市场机制的完善、劳动力的自由
22、流动、猎头公司的出现等为人力资本风险的产生客观上提供了条件，相对提高了企业人力资本管理风险。（5）技术进步因素。技术进步、知识更新对工作内容、员工技能的挑战，导致对人力资源素质的要求提高，企业要保持核心竞争力就需要对员工知识和技术不断更新，技术进步增加了招聘风险、培训教育风险等。（6）人口环境因素。人力资源是在一定时间空间条件下，现实和潜在的劳动力的数量和质量的总和，人口数量、质量和结构决定人力资源的数量、质量和结构。企业外部影响人力资源供给因素有：人力资源整体情况、有效人力资源供求状况、企业所在地对人才的吸引程度等因素，构成人力资源管理风险来源。（7）其他影响因素。如股东的利益和要求、顾客等
23、因素。2、企业内部管理环境因素。内部经营管理环境包括企业性质、生产经营方式、生产经营流程、企业文化、治理结构、剩余收益的分配方式等。要充分利用企业的历史资料，对企业运作历史、企业文化演进、企业制度变迁、企业绩效等方面进行历史分析比较研究，发现企业人力资源活动规律，寻找出人力资源风险因素。这里从理念、制度、文化、技术四个维度侧重从来考察风险成因。（1）目标理念因素。人力资源规划服从于企业战略目标，战略目标转型导致不同类型员工的需求及评价员工标准的变革。人力资源管理的制度和实践受高层管理者的经营理念和管理风格的影响，其得失成败主要取决于管理者对人力资源管理思想精髓的认识。（2）制度体系因素。群体行
24、为协调和共同目标的实现需要严格的责权规定、行为规范和工作标准来保证，人力资源管理制度需要解决两大问题：一是制度的定位问题，制度定位不准是人力资源管理制度风险的具体表现。二是制度的系统性问题，人力资源管理的各项职能是一个整体的系统，而不是简单的堆加。制度的系统性就是要使人力资源管理的各项制度包括工作分析、招聘、考核、激励、薪资、晋升、奖惩等要形成一个完整的体系。缺乏先进理念指导下的制度，或者制度本身的不健全、制度的不系统都会造成人力资源管理的风险。（3）企业文化因素。组织文化是组织成员共有的一整套假设、信仰、价值观和行为准则。组织文化提供组织同一性，为成员提供安全感，为所有事件提供重要情境，表达
25、一种愿景，良好的组织文化促成雇佣双方的“良好适配”。单向度导向文化（如过于工作任务导向或者人际关系导向）、跨文化情境下、员工的个体差异、小圈子现象、缺乏核心价值观、组织文化建设滞后等因素都可能导致人力资源风险的发生。（4）管理技术因素。人力资源管理过程是相应的人力资源管理制度和技术的一体化和同步化的过程。与传统的人事管理主要靠经验管理不同，人力资源管理在很大程度上依赖于技术系统的构建。管理技术落后于理念和制度，引进7的管理技术不适用，忽视技术方法自身的使用条件，缺乏系统的管理技术体系等，导致缺乏人力资源基础信息和基础数据，不清楚“自家家底”瞎搞规划等，这都会导致企业无所适从，员工无所适从，引发
26、人力资源风险。3、人力资源自身因素。由于专业分工与协作，现代企业普遍采用的是授权前提下的委托代理制，在所有者与经营者之间、组织内部不同层次间普遍建立起委托代理关系。由于委托方与代理方两个主体间往往存在目标函数和利益的冲突，客观上存在着代理人为了自身目标而偏离委托人预期目标的可能。同时由于委托与代理双方之间存在着信息不对称，在信息博弈中，代理人处于优势地位，存在潜在的沟通合作风险 66。这是现代国有企业人力资本风险发生的内在机制。人力资源最大的特点就是“人”,这一特殊性导致经营后果与经营目标相偏离的潜在可能性，决定人力资源本身及其使用过程中的风险。（1）人力资源的复杂性。一方面人力资源中的个体在
27、决定自己行为时表现出过程上的不确定性,主要表现在个体信息获取、处理、输出及反馈与主观、客观的依赖性。另一方面表现在人的有限理性特征，人们在进行任何有目的的行为决策时,并不一定能搜寻到所有可能的方案,以及详尽的有关方案及后果的信息。这种有限理性使生产经营活动存在风险。（2）人力资源的主动性。人力资源是生产力诸要素中最为活跃并唯一具有主观能动性的因素。特别对于大多受过系统的专业教育,具有较高学历,掌握一定的专业知识和技能的核心人才来说，大多具有较高的个人素质以及其它方面能力素养，他们更倾向于拥有宽松、自主的工作环境，注重工作中的自我引导和自我管理。人力资源的使用会受人的主观意愿和行为的影响,当人的
28、主观意愿与组织的目标不一致时,就有可能造成组织目标的难以实现,并给组织带来损失。（3）人力资源的动态性。人力资源本身也是一个动态发展的过程。人们可以在从事企业经营活动中学习理论知识，或向同行学习，或通过具体工作在“干中学”，使人力资源素质在时间上呈现动态特征。当员工素质与组织目标一致时,有利于组织目标的实现,当员工素质的发展与组织目标不一致时,则会障碍组织目标的实现。同时，不像机器设备资源那样严格按照所规定的指令一丝不苟地执行动作，人们的行为会由于各种各样的原因而可能导致行为的后果与预期有一定程度差异。对于从事创造性工作的知识型员工来说，其工作过程往往没有固定的流程和步骤，而呈现出较大的随意性
29、和主观支配性，灵感和创意可能发生在工作外的时间和场合，对人力资本的管理过程难以实现严格量化的监督和管理。人力资源的动态性是人力资源风险的重要成因。（4）人力资源的流动性。人力资源主动性和动态性决定了人力资源的流动性,具体表现在不可“压榨性”。当个人利益得不到承认和保护的时刻，重新选择企业,重新选择职业的现象很突出。当今社会,企业很难拥有终身雇员，而雇员也很难“从一而终”。特别对于形成人力资本的知识型员工来说，即他们拥有的知识和技能，他们愿意接受新工作、新任务的挑战，因而他们一般有较大的职业选择性，一旦现有工作没有足够的吸力，他们会寻求新的职业机会，员工8会更多地忠诚于对事业成果的承诺，而非对公
30、司或企业组织做出无条件的承诺。作为一种流动性资源，在市场经济愈发达的国家，流动性愈强。（5）人力资源自然损失的可能性人的一生从幼年、童年、少年、青年、中年到老年，不同时期人的生理及心理承受能力是不同的，而人所处的外界环境是变化多端的，使人们在生命周期中可能会遭受各种各样的灾难，如生病、工伤、车祸等。而这些灾难就会对使用这些人力资源的企业造成损失，特别是企业中关键人物在任期中的突然死亡或伤残等会给企业造成重创甚至破产。四、国有企业人力资源风险识别人力资源风险识别是人力资源风险管理的第一步，要有效地进行人力资源风险管理，首先要开展人力资源风险识别。人力资源风险识别可以采用调查表法、系统分析法、流程
31、图分析法、投入产出法、风险因素预先分析法、幕景分析法、故障树分析法（FTA 法）等方法对人力资源管理所面临及潜在的风险因素加以判断、归类和风险性质鉴定的过程，包括明确风险源、确定产生条件，描述风险特征，初步风险预测，鉴别风险性质等。如果将企业作为一个系统，人力资源使用的全过程包括人力资源流入系统，在系统中培养和使用，以及人力资源流出系统，加上人力资源管理的前提基础即工作分析活动，可以将人力资源风险划分为工作分析风险、人力资源获取风险、人力资源使用风险、人力资源流失风险这四大类风险。一般情况下，工作分析风险导致其他三项风险很高，而很高的录用风险便会导致很高的使用风险,而很高的使用风险往往伴随着很
32、大的流失风险。1、工作分析风险工作分析风险，就是指由于工作分析过程前后产生的一系列问题或动态环境的原因而影响人力资源工作的实施效果。工作分析风险主要表现为工作分析缺乏战略导向；组织结构缺乏刚性；工作分析缺乏对流程的衔接和磨合；忽视工作分析的过程价值；忽视工作分析过程的管理和控制，内部人员对工作分析的理解不够、参与程度不高、支持不足，导致工作分析信息不全与失真，使工作分析流于形式；工作分析的操作缺乏明确的目标导向；对工作分析成果缺乏认识，企业对工作说明书的功能、用途认识不深入；员工对工作分析实施过程、结果可靠性、结果应用方面的恐惧等，导致的工作分析对招聘、培训、薪酬核定、绩效考评、职业发展等工作
33、起不到有效的支持、指导作用不佳，未能很好为组织服务。2、人力资源 获取风险人力资源获取风险，主要是指企业招聘新员工时，受企业内外部不确定性因素或内部工作人为失误的影响，不能获得所需要的人力资源，或者在选人工作上产生错误，给企业造成损失的程度和可能性。一方面，由于企业在甄选和录用员工时，需要解决“招聘什么人”和“招聘多少人”等问题，从而存在着企业内部的决策风险。一方面，由于企业外部环境的一些不确定性因素的影响，企业9的人员招聘很困难，可能造成企业停工或开工不足等损失。这些风险主要是由于企业外部环境中的自然灾害、政治、法律和经济社会等方面原因造成的。如同生产高质量的产品必须有高质量的原材料一样，企
34、业的生存与发展也必须有高质量的人力资源。然而，在招聘过程中如果对一些风险问题没有处理好，将导致招聘失败，企业得不到真正适合发展的新活力，甚至给将来发展埋下隐患。在制定招聘标准时，标准要求过高，造成可选择范围太小，也提高了甄别难度，提高了招聘成本；标准要求过低，虽然可选择范围较大，但会使招聘测评的失误率增大，增大招聘失败的概率。招聘的不公平、不公正也会导致招聘失败。尤其对于高层管理者和专业技术人员的招聘，仅从应聘人员所提供的资料很难准确甄别其真正水平的高低。3、人力资源使用风险。人力资源使用风险，这是指在培养与使用过程中或由于培养与使用不当或由于人力资源本身的各种原因产生对企业目标造成损害的可能
35、性，人力资源使用风险具体指在包括员工关系管理、职业计划、绩效管理、薪酬管理、福利保障、激励管理、培训管理、跨文化管理等各个环节的风险。（1）员工关系管理风险员工进入企业、成为组织成员后，就进入员工关系管理框架。从人力资源管理职能看，员工关系管理主要有劳动关系管理、人际关系管理、沟通管理、员工情况管理、企业文化建设、服务与支持、员工关系管理培训等内容。沟通渠道建设涉及关系管理的全过程，沟通风险是员工关系管理的重点，因为入公司前沟通、岗前培训沟通、试用期沟通、转正沟通、工作异动沟通、定期考核沟通、离职面谈、离职后沟通管理等方面的不畅通，发生一些失误或疏漏，沟通渠道的不畅通导致得不到及时制止和处理，
36、必然导致人事纠纷、破坏良好的工作关系，导致经营决策失误，对企业或公司的良好工作环境造成一定的负面影响等风险。另外关系管理中的员工安全和健康风险员工，由于员工伤病或是在企业尚未收回对其人力资本投资之前意外死亡所产生的风险，给企业的人力资源投资收益带来负面影响的。如以货币来衡量，损失有两种影响：一是人员服务价值的损失即收入损失；二是由该损失引起的特殊费用支出即额外费用开支。如果没有一定的措施用来减轻这些损失的影响，则员工自己对这些损失的担心和处理这些风险的努力将会影响他们的生产效率和他们对企业的贡献，而且，人力资本的损失会直接影响企业的经济效果。（2）绩效考核风险绩效考核风险防范，指在绩效考评中，
37、因为绩效考核不公正、适用条件错误而导致的风险。一个绩效考评工作体系是非常复杂的，它由许多内在的要素组成，如考评的目的、考评的工具、考评的程序、考评信息的来源、考评指标的设置、考评结果的应用、反馈、考评的主体、对象、培训等等，而这些要素都处在组织环境中，和组织的其他经营管理活动与过程紧密联系在一起综合发生效用，带来风险。10绩效考评可能导致组织丧失灵活性，战略调整积重难返，造成效率下降；因为评价者的“ 晕轮” 、偏紧或偏松倾向以及居中趋势等问题导致考评效果失真；绩效考评可能适合多数人，评价工具不适当，容易使优秀人才离开组织；对评价过程中容易出现的问题了解不深入，相关制度规定中缺乏相关的明文规定，
38、引发内部冲突、分工和合作混乱；评价标准不公开，由于员工对评价过程不了解引起对评价结果的不满；在制定绩效评价制度时依据不充分，存在歧视行为；与法律、道德相冲突，如“末位淘汰制” 常常不符合劳动合同法的条款等等。（3）激励管理风险激励管理风险，主要指企业以内部不确定性标准，制定的激励政策不能满足员工的需求、不能激励员工，没有引导员工为企业的经营目标效力，而给企业造成损失的风险。无效的正向激励和过度的负向激励是产生激励风险的两方面，正负激励不平衡导致在决策上走极端；缺乏科学合理的激励机制是人才流失的重要原因。在激励方面，薪酬激励占了很重要的地位。这主要由薪酬激励的对象，预期在未来发生的劳动行为的不确
39、定性决定。对企业来说，如果员工在后来的实际工作中表现出的工作能力没有预期的高，或者工作中没有预期的那样积极努力，那么企业付出的薪酬激励成本受到了损失；而如果员工在后来实际工作中表现出的工作能力比预期的还要高，或者比预期的还要积极努力，则聘用这名员工是是低投资高回报的。而对于员工，薪酬激励没有满足其需求，则没有起到激励作用。主要体现在：内部不公平，指公司内部绩效考评机制出问题，模糊工作不能量化考核，不能有效地根据职员的个人能力及所承担工作的性质做出相应的薪资安排，未能体现收入差距与劳动差距之间的相对应关系。外部不公平，指公司整体薪资水平失去竞争力，薪酬是满足浅层次物质需要的基本保障，没有一定额度
40、的薪酬，很难奢求更高层次的精神需要的满足。重要员工认为与“参照者”公平指数不相等时，会产生不公平感和失落感，其结果是降低努力程度，放弃对公司的信任，员工业绩得不到体现和奖励，就会导致离职。（4）培训管理风险员工培训是现代企业必不可少的投资活动，不仅有利于企业的经营管理和持续发展，也有利于员工职业生涯和潜能的开发，培训管理包括职前培训、矫正培训、晋升培训、交叉培训、再培训等。但培训作为一种投资行为，不可避免地存在培训风险。企业面临提高员工素质的迫切需求，但培训对象选择失误、培训需求不明确、培训过程中缺乏控制、法律意识不强，导致培训不能达到企业培训目标，而培训后又面临员工流失、“给他人作了嫁衣”
41、的风险。（5）跨文化管理风险跨文化管理风险是指企业在国际化经营过程中，由于民族特性、风俗习惯、宗教信仰、价值观念、道德标准、教育水平、语言、社会结构等文化环境因素的复杂性和差异性，从而导致企业在经营过程中遭遇在经营目标、市场选择11、管理方式、行为准则等方面，存在着跨文化的错误感知、跨文化的错误解释、跨文化的错误评价，导致员工关系紧张、核心人才流失等人力资源风险。4、人力资源流失风险人力资源流失风险，指的是员工的流失给企业带来损失的可能性。企业保持一定比率的员工流动率能为企业带来活力，但过于频繁的员工流动，缺乏一个比较稳定的员工队伍，没有对组织保持忠诚的员工支持的企业，必然面临因缺乏人才而面临
42、被市场淘汰的风险。首先，员工的离职可能导致企业的核心竞争力下降，可能导致企业赖以生存的核心技术或商业机密的泄露，给企业带来极大的损失，尤其是当这些知识型员工跳槽到竞争对手企业或另起炉灶时，企业将面临严峻的竞争压力。其次，员工的离职可能导致企业关键岗位的空缺，一旦他们离职，企业可能无法立刻找到可替代的人选，那么这一关键岗位在一定时期内会空缺出来，这势必影响企业的整体运作，甚至可能对企业形成严重的损害。如果出现了知识型员工的集体跳槽，那么企业面临的风险将是巨大的，甚至使企业走向死亡。处于关键岗位的员工的离职使企业培训成本增高。员工的离职使企业必须重新招募和培训新员工以满足对人员的需求，这就需要支付
43、相应的招募和培训费用，有时还要付出赢得新客户所需的成本。一部分属于稀缺人才的员工流失，需要企业花费更多的成本来获取，而且招聘来的新员工是否胜任工作，是否能融入企业都具有不确定性，这些都是企业面临的风险。五、国有企业人力资源风险评估风险评估就是对存在的风险作进一步的分析及量度，然后再作进一步的处理，评价风险的可能性影响，并根据其影响对风险进行排序，确定项目的关键风险项，并指导接下来的风险应对计划的制定，将公司的损失减至最低或控制在可接受的范围。风险评估通常是以重要性排序，可从两个方面进行评估：损失的可能程度和损失机率。风险评估法有很多种，如最大可能损失法、蒙特卡洛法、外推法、风险价值法等。这些方
44、法都是以一定的历史资料统计分析结果为基础，利用概率论理论对那些可以进行价值度量或是进行量化的风险因素进行分析，从而计算出风险大小，但这些方法均要求所处理的风险因素应是可以计量的并且有丰富的历史数据。人力资源风险具有风险成因多、风险因素复杂、各风险因素间相互关联度大以及风险计量困难等特点，应从系统的全局的角度去评估人力资本风险。将人力资本风险放入企业的整体风险中去加以考虑，人力资源风险只是企业风险网络中一个重要组成部分，企业其它方面的风险均会对人力资源风险产生不确定性的影响，仅从经济角度或是价值计量角度去评估人力资源风险显然是不充分的。所谓人力资源风险的系统评估是指评估人力资源的变动对企业文化、
45、企业经营制度、企业经营绩效、企业核心竞争力等方面的影响，并评估这种影响的大小及其是否在企业可接受的范围内，从而为企业的决策提供理性的依据。如企业的某一关键人物因为意外事故失去工作能力，这部分人力资源的意外灭失会对12公司正常的经营活动造成何种程度的影响，这种影响是否可以被接受及迅速被消除。六、国有企业人力资源风险应对策略面对企业人力资源管理风险时，企业应该针对风险识别和评估的结果，为提升实现人力资源管理目标的机会、降低风险对目标的威胁，结合风险的严重性、应对成本、可行性和负面影响等因素，制定风险应对策略和计划。从风险管理技术分类，人力资源风险应对方法可分为控制型风险管理技术和财务型风险管理技术
46、。前者是指在风险分析的基础上，针对企业存在的风险因素，积极采取控制技术以消除风险因素，或减少风险因素的危险性，在事故发生前降低事故发生机率；在事故发生时控制损失继续扩大，将损失降至最低程度，包括风险回避、控制损失、风险分离、风险分散、风险转移等。后者是指企业预先拔出部分财务资源，在人力资源风险损失产生时可以及时补救，恢复生产，包括风险转移、风险自留和保险等方法。1、风险回避策略(Risk Avoidance)风险因素的存在是产生风险的必要条件，风险回避措施就是通过回避风险因素，从而回避可能产生的潜在损失或消除损失产生的可能性。风险回避有许多限制条件：第一，有些人力资源管理风险是不能回避的，只要
47、存在人力资源管理，就必然存在风险；第二，回避风险可能带来经济损失，因为回避风险的同时，有可能错过机会；第三，回避了这种风险，却可能产生那种风险。如果处处回避风险，将使企业长期不能获利，使企业面临难以生存和发展的风险。适合采取风险回避措施的情形有以下两种：某特定风险因素导致的风险损失频率和幅度相当高；采取其他风险管理措施的成本超过其产生的效益。在以上两种情况下，采取风险回避措施可以避免由该风险因素导致的风险损失，或使风险损失大大降低。特别是企业承受风险能力较差时，回避风险是十分必要的：（1）免除风险个体。指企业在招聘、选用人力资源时从严把关，使企业不对那些明显有可能引起风险的人力资源进行投资，尽
48、量将人力资本风险回避于企业之外。或者对经常发生道德风险事件和管理失败事件的员工，采用开除和辞退等办法免除风险等。（2）放弃风险项目和活动。由外部原因引起的风险，通常情况下企业是不能控制的，这时可以采取放弃的办法回避风险。如到经济不发达地区投资，由于经济环境差，技术人才缺乏，有可能产生招聘人才失败的风险和员工流失的风险，企业没有能力承担时就可放弃该项目的投资。一些社会人文环境差的地区，容易发生员工道德风险，可采用放弃到该地区投资或从事业务活动的办法回避风险。为了防止培训后员工流失发生培训风险，特别是培训费用很大时，应当放弃培训计划。（3）免除风险单位。处于政治法律不健全、经济波动很大、社会人文环
49、境较差的一些国家或地区的企业，屡屡发生员工流失、道德事件或员工伤亡等各种人力资源管理危机，给企业造成巨大损失。在这种情况下，企业可以采用出13售或出租的办法免除风险；在经济和技术不发达的地区和国家，企业招不到所需要的员工，或者员工流失危机频频发生，也可以采用出售或出租的办法免除风险。2、风险保护策略(Risk Prevention)风险大小可以用风险损失严重程度和发生可能性大小来衡量，风险保护就是降低损害发生的可能性，确保人力资源管理项目的实施及其最终的实施效果，是进行人力资源风险管理的目的和重点。（1）加强基础信息建设。信息是人力资源管理的重要依据，信息不对称不完全是产生道德风险和契约风险的根本原因。对企业现有的人力资源构成情况、在企业内部分布情况、年龄分布、学历组成、技能状态、人力资源的流动情况等有关信息予以收集整理，形成一个资源共享的网络。此网络与公司职能职级情况，人员配备需求以及企业发展对人力资源的需求等内容结合，共同组成人力资源风险管理的基础数据库，为进行人力资源风险决策提供依据，同时利用此网络进行广泛宣传，消除员工疑虑，减少不安，增强对公司的信心。（2）加强制度建设与落实。企业运作应该有一套完善的制度来保证，比如，如果劳动工资制度不合理，特别是执行不公，会导致核心人才流失危机发生；如果财务管理制度有漏洞，执行不力，则为贪污、挪用公款、公款
