1、针对制约公司发展的三大问题的思考企业管理论文针对制约公司发展的三大问题的思考企业管理论文针对制约公司发展的三大问题的思考李公社 白云战 经过科学发展观学习的第一阶段，根据对调研报告的总结与归纳，现总结出对公司可持续发展有着较大制约作用的三大问题。这三个问题分别是：公司经营规模的不断扩张与公司人才储备下降之间的矛盾；公司怎样在新的市场环境下，探索符合公司精益化发展的道路；公司怎样建立一套有着十五局特色的分包队伍管理模式。首先是人才问题。在讨论人才问题之前，现先让我们看看公司的人力资源状况。一 、公司总体人员情况1、公司在册职工人员状况截止 2016 年 12 月底，公司在册职工 774 人（含局
2、物业公司 17 人） ，实际公司在册职工 757 人。实际在册职工中，干部 451 人，工人323 人，在岗职工 620 人（含出国及外借调人员 18 人） ，实际在岗人员 602 人，其中工地一线人员 545 人，后勤人员 57 人（包括机关、水电大厦、北关库房） 。未在岗职工 137 人（包括待岗人员、吃生活费人员、内退人员、自流在外停缴保险人员、保留关系自己缴纳保险费人员） 。 两个专业公司 163 人，人员相对固定，其它项目人员再紧张，也不轻易从专业公司抽调人员，两个专业公司所从事的工程大部分分布在公司范围内的 14 个在建项目中，主要从事金属结构安装和基础处理工作。两个专业公司相当于
3、分包单位，相对独立于经理部。 工地一线 545 人中除去专业公司 163 人，分布在 14 个在建项目的一线人员只有 382 人（管理人员及操作工人） ，其中每个项目所需求的各类技术及管理骨干人才都视目可见。公司目前在建项目 14 个，平均每个项目 27 人，其中初级职称技术人员及工人占三分之二以上，整体素质偏底，技术力量普遍薄弱，很难满足实际工作需要。尽管项目规模有大有小，技术含量有差异，工作面布置有差别，所需人员各有偏重，如广西南山、蜀河等项目工作面相对多一些，各类人员需求量就大一些；一些偏小的项目，各个管理环节的人员也必须安排到位。所以，公司整体人力资源调配非常困难，显得项目人员较紧张。
4、所以，不断扩充和壮大在岗职工队伍力量，不断提高项目人员的整体工作质量和工作效率，不断提高近几年来的大中专学生的实际工作能力及职称等素质均成为公司管理工作的当务之急。 目前吃生活费的人员有 51 人，基本上是一些劳动技能及体质较差的老弱病残等弱势群体，还有部分因家庭子女上学、奉养老人等拖累不能上工地的女同志，再就是个别能上班不能下工地而机关、物业、就近工地无法安置的职工。 暂不在岗的 20 人，是由于种种原因给项目部临时请假人员。 自流在外停缴保险的 47 人，以及保留关系自缴费人员 19 人这些人员回来上班的可能性极小，因此停缴社会保险。2、干部 451 人的职称及上岗状况： 高级职称人员 2
5、4 人占干部总人数的 6%，中级职称人员占干部总人数的 21%，初级职称人员占干部总人数的 73%，很明显，中高级职称人员明显偏少，而初级职称人员占比例较大。平均一个项目只有 1 个高级工程师，3 个工程师，显然这种整体技术力量很难满足项目岗位的需要和业主对履约的标准要求。以后相关部门一定要高度重视职称评定及各类资格证书的考试取证工作，加大中高级职称的评审、 、上报工作的力度，以适应在建项目岗位的需要及满足招投标人员资格审查工作的需要。 初级职称人员占干部总人数的 73%，主要是近几年的大中专学生。说明我公司近年来新生力量增加较快，后备力量较强，同时也提醒我们以后工作的侧重点应放在年轻技术干部
6、的培养和培训方面，提升他们的整体素质；还要对他们进行符合本人实际的职业生涯整体规划的支持和指导，采取关注和关心他们的职称、职务晋升、在岗培训、后续教育、有效激励等方式，不断激发他们的工作热情。3、工人 323 人的技术等级及上岗状况 工人 323 人，占职工总人数 774 人的 42%，与公司的技术力量相比，工人数量所占比例偏大，制约了我们的管理水平和能力，当然这是一个历史问题，但以后工人队伍的增长速度会逐年递减，因为复转军人成为增加工人的唯一渠道。并且随着管理模式的变化，走技术管理型道路，除了特殊工种的需求外，所需普通工人的数量自然就缩小了。我们以后将根据工程的需要，重点加强核心工种的培养，
7、如涉及到工程的关键工序、特殊工作、行业特有的工种，如质检工、测量工、特殊机械操作工等一些工程必需的工种。对一些熟练工种要采用多种渠道在社会上招聘，充分利用社会资源，补充所需的普通工种人员。另外，我们以后对工人的岗位职别应根据职工的实际能力灵活安置，应大胆打破工人、干部界限，确实有能力的工人可以放到一线施工管理工作岗位上。 目前公司高级工技术等级以上人员 83 人，占工人总人数的25%，初级技术等级 245 人占工人总人数的 75%，高级工以上技术等级人员明显偏少，初级技术等级人员居多。以后要加大工人技术等级培训考试取证工作，尤其是我们必须要的关键岗位工种和特有工种。 工人不在岗人数 102 人
8、，占工人总人数的 31%，占不在岗总人数 137 人的三分之二，主要是初级技术等级人员及一些劳动技能及体质较差的弱势群体，还有一些具有各种原因离岗的女同志。对这些人应尽量提供多一些的上岗机会，并加强对他们的技术等级培训和转岗培训，并让他们树立新的就业观念，自己也积极参加社会上组织的职业技能培训，提高他们的职业技能，增加就业机会。二、公司人才资源短缺的原因分析竞争的激烈，生产不上规模，企业将无法生存，而生产规模的扩张，却受到人才资源短缺的制约，生产规模的扩张，更显人才资源短缺。如何解决生产规模的扩张与人才资源短缺的矛盾成为公司有关部门研讨的重点课题。1、项目过于分散是造成公司人才资源短缺的主要原
9、因之一。为了公司的发展，为适应市场的竞争，近几年公司开发省外项目较多，目前省外 9 个在建项目，省内 5 个在建项目。但由于项目规模不大，过于分散，更显得项目人员短缺。2、2006 年，我局内部体制改革后，四公司共计 150 名能够独当一面或者有某项专长的各类人才相继调到局其他单位或借到海外公司。其中成立局路桥公司调走 60 人，设备租赁公司调走 14 人，四川两河口项目 14 人，局物业公司 17 人，水利机械厂 3 人，三公司 3 人，局机关 10 人，调到海外公司 5 人，房地产公司 1 人，设计院 1 人，建筑公司 1 人，外借到海外公司 21 人。调出人员中管理技术干部109 人，工
10、人 20 人。其中处级干部 18 人，科级干部 13 人。 “十年树木，百年树人” ，这些人的调离极大的削弱了我公司的人力资源力量，因此从 2006 年起我公司显得有用急需项目管理人才特别紧张。3、四川两河口项目的直管，局路桥公司、设备中心的成立以及2006 年局内的副处以上岗位的竞聘，使四公司一部分管理和技术的中坚力量被抽走，严重消弱了四公司管理层队伍。使项目人员长时间人心波动极大，加大人力资源管理与调配难度。4、有些项目现有人员确实不少，但由于受现有人员自身能力、资历、职称等因素的制约及业主对项目岗位的要求不能满足，显得所需要的专业人员相对短缺。复合性人才太少，有了项目没有合适的人员去干成
11、为现实。5、以往项目经理选择技术人员及工人，现在有能力的技术人员和操作工人选择项目经理的趋势越来越明显，双向选择更加明显和突出。弱势群体很难被项目使用。如何使有效人才资源优化组合、发挥作用，难度较大。6、项目工资待遇、岗位职务的提升、工作环境的优越程度与技术干部期望值有差距。体现在工作中，有些技术干部消极工作，或出工不出力，久而久之，项目经理对其有看法，技术干部也就离开了项目。特别是项目到了后期，工期不太紧的时候，项目整体效益下降，技术干部请假回家，项目部不及时联系，时间长了就难以叫回。7、招聘学生定位要准确，不能一味追求本科生。作为分公司，主要从事现场施工管理，很少搞专题研究，因此大专生足以
12、满足我们的施工要求。我们工地的艰苦工作环境、工资福利待遇及项目经理的素质、管理技巧和水平与本科生的现实价值趋向不相匹配，加上社会对人才的激烈竞争，使一些大学本科生，稍有经验、加上外部看好信息的刺激，他们便一走了之。因此，对于分公司招收大量大专水利施工技术人才，才是我们的准确定位，而且足以满足我们的生产需要。8、人力资源管理工作在项目上缺乏对应岗位、对应人员，项目上人力资源管理的许多工作没有专人去落实，涉及职工切身利益的事情可能办理滞后或错过机会，直接挫伤职工的工作积极性，使项目部的整体工作效率和工作质量大大降低，并影响了公司员工整体素质的提高，这也是人才短缺的隐性体现。9、公司是 1987 年
13、成立的，发展到现在，退休人员逐步增多，从2002 年开始达到退休高峰期，平均每年退休 35 人，目前退休人员414 人。管理能力较强的中高级技术职称管理人员和高级工以上操作手相继退休。近几年大中专学生的招收数量基本与退休人员数量持平，人员数量接替上了，但人员的工作质量和效率还没有接替上，因为年轻人工作岗位的接班需要综合素质及能力的提高，这需要相当长的一个过程。面对公司当前人力资源紧缺的情况，我们通过分析原因都很清楚了。那么，如何解决人才资源短缺的问题、如何吸引外部人才、如何用好现有人力资源，就是我们当前亟待解决的问题。三、如何解决生产规模扩张与人才资源短缺的矛盾1、切实做到以人为本，管好、用好
14、、留好现有技术人员，不断挖掘公司内部人力资源潜力。从公司领导到项目经理领导班子，一定要高度重视管理技术人员的培养和使用，并从思想上牢固树立“待遇留人、事业留人、感情留人”的理念，并将这种思想贯穿于实际工作中，要充分认识到、做到人才价值的市场化。一个技术干部的经验、能力、素质所具有的价值与社会上具有同等水平的人对比，如社会上能给这个人每月发工资 5000 元，我们就应该给他发 5000 元，让这些技术人员感觉到身有所值，充分体现出他的社会价值，既而会在公司有所作为。因此我们应该与同行业较领先的施工企业比较，并结合社会平均工资增长水平，制定有效的薪酬激励工资福利制度，这样才能使“待遇留人”落到实处
15、，才能充分发挥人才价值，这才是待遇留人的关键。并及时调整省外省内的收入差距，并形成良性循环。形成表彰激励制度，每年继续评选表彰优秀技术干部和优秀操作手，并加大表彰和奖励的力度，为优秀人才提供加快进步的平台和机会。2、加大职工培养力度，提高职工素质是缓解人员短缺的有效途径。从公司到项目都应该充分认识到培训的重要性，我们要建立长久有效的培训机制，在工地上除了有师傅的一对一培训，还要有组织的集体专业培训，最后要形成制度化，常态化，同时也作为项目经理考核的重要指标之一，这也是劳动密集型向技术管理型过度的必然要求。我们要认识到人才的培养是每个项目经理的责任和义务，上一级是下一级的直接培训人。更要认识到对
16、员工的培训才是对员工的最好福利，要逐步建立水电、非水电、国际业务的专业人才，同时还要完善我们的培养机制，要让我们的人才有机会崭露头角，怎么样才能给他们提供舞台呢？不是说我们看上谁就用谁，而是建立一套机制，这就要我们想办法，立制度了。3、人力资源在公司范围内统筹规划，统一调配，在公司范围内尽量克服项目本位主义。人力资源部应根据公司在建项目的轻重缓急，合理调配人员，使有限的人才资源达到最大的使用效能。如（1）某个项目工程不太紧张就可把可抽出的骨干人员调往其它急需工地。 （2）变换工作环境，调动工作激情。要将那些长期在一个地区工作，由于各种原因导致心情不爽、精神疲惫的职工调换到另外一个项目，这样可以
17、使其调整自己的心态，重塑个人形象。 （3）以人为本，关注职工心理健康。考虑到有些职工长期在外省工作，不能照顾家人的实际，对省内、省外人员进行调整调换，变换工作环境。这样可以使大家感觉到组织的温暖，感受到自己受重视、受关怀，寻找到心理平衡点。这样既可以避免技术人员的流失，避免技术人员的闲置、浪费，可以最大限度的调动职工的工作积极性。4、广开门路，不拘一格，多渠道录用和招收各类人才。（1）每年我们应根据工程需要，及时编制大中专学生需求数量和专业计划，并充分考虑到学生调动和流失因素，大量从学校录用、招收，作到有效的人才储备。由于我公司的工作性质主要以施工为主，大专学生就已经足够了，一方面可以节约公司
18、的使用成本，另一方面，大专生在工程单位相对于本科生更加的便于管理。在具体操作层面，我们可以在每年的三月份到学校去招聘部分的大学生到公司来，进行正式的就业前的定岗实习。在定岗实习阶段可以考察出大学生的实际学习和工作能力，更主要的是看看他们能不能适应工地上的艰苦生活。如果在他们正式进入公司前，对自己以后所从事的职业有了感性和理性的认识。他们会明白自己是不是适合留在工程单位工作，可以减少因为不适应工作环境而走人的现象，也为公司在用人指标上节省了名额，减少了不必要的损失。（2）从人才市场上招收急需人才，先试用，并签定三年以内的短期合同，暂不调入档案、保险等关系，经过一段时间试用后，根据在项目上的表现、
19、实际工作能力及项目部的工作鉴定，确实工作优秀者，本人如提出调入，公司将积极报局审批办理调入手续。（3）也可通过现有技术人员、熟人等在其他单位工作较好的往届毕业生，使用后表现好者可向局申报补办调入手续。（4）以往毕业的各地、市、水利、水电局的技术人员要求调入的，应试用后，能力强、表现好的可办手续调入。 （当然这里面存在问题较多，如配偶工作、工资待遇、保险、住房、小孩上学等具体问题较多，难度较大）这样做会大大节省公司的培养成本。但由于一系列的体制问题，外来人员不容易进入，所以我们还是要将着眼点放在公司内部的人才培养上。（5）在十五局内部的其它公司要求调入者，在本人处理好本公司的劳动关系后，在我公司
20、可大胆试用，表现好、能力强者，我公司将积极报局办理调入手续。（6）在利用社会力量时，在正式关系没有调入以前，可采取两种方式防范劳动合同纠纷，并且不违反劳动法 。一是在比较了同期人员工资水平后，适当考虑社会保险费用，在工资表中单列一项“社会保险费用”发放给本人，由本人自己交纳社会保险费用，此项保险费用每月约 500 元左右。二是也可先由本人自己垫缴社会保险费用，随后持劳动部门社会保险缴费收据在所在项目部报销。（7）根据项目工程岗位、工种的需要，面对市场、社会公开发布招聘公告。企业间的竞争实际是人才的竞争，我们要开阔视野，高度认识人才资源的重要性，公司要发展壮大，没有充足的人才资源作后盾是不可能实
21、现的，并充分认识到人力资源问题是三大问题中的核心并具有核心竞争力。人力资源管理是一个系统工程，需要各级领导的关注和支持。公司倡导的“待遇留人，事业留人，感情留人”应逐步落到实处。留人不是目的，识才，合理使用，充分发挥作用，满足企业发展对各类人才的需求，才是我们人力资源管理的目的所在。其次是精益化管理发展战略问题。我公司经营规模的迅速扩张不但需要人力资源管理跟上，而且要想取得较好的经营效益，还需要在精益化管理上下功夫，而精益化管理的关键是成本控制。一 、公司目前在成本控制上的问题1.控制对象与决策对象不配比在承接工程项目之前，公司往往根据工程项目的施工图纸、工程所在地的预算定额和收费标准计算工程
22、造价，决定工程项目的报价、预计工程项目未来成本。而在项目成本控制中却只把工程项目所消耗的直接费用作为成本考核对象，将与项目直接相关的经营费用、管理费用等作为期间费用，计入当期损益。使项目核算的成本与预算费用不能相互对比，不利于企业管理者准确了解企业在成本控制方面的真实情况。举个小小的例子，比如安全生产投入，在有些项目部因为有很多的迎来送往，这个费用确实没办法通过正常的途径报销，就将这部分的钱款放入到安全生产中去了。当局里来检查时又拿不出相应的票据来。在内部检查中都知道这个情况也就不说了，但是这是个不好的现象，也是个容易滋生腐败的方式。是不是能建立单独的一本账册来反映这个情况，公司在检查的时候也
23、是容易掌握项目资金的使用情况。从而达到预防腐败，控制成本的目的。2.控制范围狭窄成本控制的范围主要集中在直接成本（即直接材料、直接人工、制造费用）等项目上，未能将与工程项目有直接关系且能够直接受益对象进行划分的时间费用、风险成本、安全成本和质量成本纳入项目成本控制的范围。使一些项目将管理费在工程项目上随意列支，歪曲了工程项目的实际盈亏状况，不利于企业在宏观上对工程项目的成本管理水平进行考核与控制。3.控制手段落后由于目前的成本控制对象仅限于产品的直接成本进行控制，因此其相应的手段，也仅限于采用制定标准成本和财务预算、成本预测、差异分析等方法。4.责任部门范围太窄成本控制的职责主要集中在财务部门
24、，未能充分发挥包括技术部门、安全部门、经营部门、人事部门等部门在成本控制中的作用。由于工程项目的成本控制是一个系统工程，涉及企业管理的方方面面，在生产过程中，会遇到各种各样的问题，这些问题可能是技术上的，也可能是安全方面的或现场人事变动等，所有这些因素发生变化，都有可能影响到企业生产成本。5.未建立灵活的成本控制体系目前很多施工企业一旦采用某种控制方法和控制标准，就长期保持不变，没有考虑到市场环境的改变对成本控制的影响。事实上，随着企业的不断发展和外部环境的不断变化，企业原先所采取的控制方法和控制标准有可能不太适应。企业应当不断地对目前所采用的各种标准进行可行性和符合性评审，以确保这些标准一直
25、保持合理有效。二 、成本控制的方法及策略综上所述，结合存在的问题可以采取以下方面进行成本控制：目标成本控制；全过程成本控制；边干边算动态控制；依据责权利相结合的原则，采取多种措施进行控制；强化索赔观念、优化施工方案，采取开源与节流相结合的原则进行控制。只有在项目的全过程中严格贯彻成本管理，才能取得好的经济效益。1、目标成本的管理目标成本管理主要包括确定目标成本和进行成本预测，参与经营决策、编制成本计划、建立责任成本中心、实行成本归口管理等内容。它是对各项生产活动进行具体指导，限制和监督，及时发现和纠正偏差，确保目标成本在原来规定的范围之内。2、建立健全成本控制体系目前项目管理成本控制的职责主要
26、集中在合同管理部，未能充分发挥包括技术部、质量安全部、财务部等相关部门的作用，也没有按照全面控制、全面参与、分级实施、责权利相结合的原则进行控制。而成本控制本身是一个系统工程，涉及到企业管理的方方面面，在生产过程中遇到的问题也可能是技术上的、质量安全上的或材料供应上的，所有这些因素的变化，都会影响到项目经营成本。所以，项目部应建立以项目经理为组长的成本管理小组，人员由项目班子成员和项目合同、结算、财务、设备、材料、技术、质量和安全等部门有关人员组成。同时工程项目也应加大在制度控制、程序控制和分级控制的力度，使成本控制纵向到底，横向到边，确保项目成本控制体系的有效运行。、建立责任成本中心、加强业
27、绩考核责任成本中心是指具有一定管理权限，责、权、利相对统一，对所发生的成本费用能够加以控制并承担相应经济责任的企业内部单位。项目经理部组建后，项目经理对工程项目的经济效益负完全责任。项目部应建立以项目经理为组长的成本管理小组，人员由项目班子成员和项目合同、结算、财务、设备、材料、技术、质量和安全等部门有关人员组成。按照不同的成本要求将目标成本进行细分，分解落实到每个阶段，纵向分解到各施工班组，横向分解到项目部领导、职能部门，建立纵向到底，横向到边的目标责任制体系，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局。发现存在的缺点和薄弱环节，严格考核、奖罚分明，加强业绩考核，提高公司的管理水平。、进行成
28、本预测，确定目标成本责任成本中心建立后，一旦工程中标，应及时组织有关人员根据合同条款、施工条件、各种材料的市场价格等，进行项目评估，测评经济效益。其方法是根据实际施工组织方案，在不断优化施工技术方法和合理配置生产要素的基础上，通过人材机消耗分析和制定节约措施，制定责任目标成本。施工预算成本总额应控制在责任目标成本范围内，并留有余地，同时确定目标利润，施工预算与投标预算进行对比，其差额实际就是计划施工盈利。为了编制合理的施工预算，可根据项目自身的管理水平和技术力量，材料市场价格变化等因素进行分析，参照内部施工定额，同时编制施工管理费支出预算，严格控制分包费用，避免效益流失，避免“低进高出” ，保
29、证项目获得预期效益。3、全过程成本控制成本计划的执行过程，实际上是指工程项目从开工到竣工的生产全过程。而执行过程中的管理是对照成本计划进行日常控制，其主要内容包括加强业内管理、生产资料耗费控制、人工消耗控制和现场施工进度、质量、安全的控制以及其他管理费用的控制等。、加强业内管理工程项目开工时，认真做好图纸会审工作。在图纸会审时对于结构复杂，施工难度高的项目，要认真仔细看透图纸，从方便施工，又利于加快工程进度，确保工程质量又能降低资源消耗，降低工程造价等方面考虑，积极提出修改意见。及时调整和优化施工组织设计，对施工组织设计进行细化优化，选择适合的施工机具，满足施工的同时又具经济性；合理调度周转材
30、料，精心布置现场施工图；合理分配工作面，既能加快工程进度，又能确保工程质量。项目部严格按照合同条款抓质量、安全、进度，施工现场技术管理人员责任到人。按合同约定按时编制进度计划和进度款报表。对于工程变更，及时出具工程变更联系单并请监理、甲方签证工程量及价款。由于不可抗力影响，导致工程停工及时进行工期签证。由于甲方原因造成工期延误及损失，应及时办理书面签证手续，为其后的索赔工作提供有力的证据。所以，加强内业管理是成本计划执行过程中管理的重要环节之一。、生产资料耗费的控制在项目施工过程中，材料和机械设备使用占整个工程项目成本的60%左右，有较大的节约潜力。往往在其他成本出现亏损时，要靠材料的节约来弥
31、补。因此，必须加强材料在预算计划采购签收领用使用监督回收等各个环节的责任制，落实到人。对工程项目中材料费的控制主要从材料消耗量和进场材料价格两方面着手。关于材料消耗量的控制主要体现在以下几个方面：一是坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，即在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；二是改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料；三是在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料；四是认真计量验收，坚持余料回收，降低料耗水平；五是加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗；六是减少材料储存量，以
32、加速资金周转。关于进场材料价格的控制则应注意以下几个方面：第一，加强对买价的控制。通过市行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料；第二，加强对运费的控制。合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；第三，考虑资金、时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。材料管理部门及时收集材料价格信息，及时掌握材料的最高限价和材料价格趋势，提高信息采集能力，确保材料来源，降低材料的采购价格。设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备机械，按照使用数量、时间、单价逐项进行控制，合理安排作业方式和施工机械，最大限度地发挥机械设备的性能，
33、减少机械的闲置时间，提高机械的运转率和利用率，在满足施工要求的情况下，尽量减少机械的数量，减少机械的搬迁和使用。适时对各种机械的操作人员进行培训，提高熟练程度和操作水平，做好机械设备的维修和保养，使施工机械始终以良好的状态投入生产，发挥机械设备的最佳性能，减少费用支出，降低目标成本。、分包成本及人工成本的控制分包成本本着“量入为出”的原则，分包单位的选定可进行招标方式，对分包项目结算，严格按分包合同执行；各专业分项工程都需经过各责任部门验收合格后方可进行结算。对于包人工，工程项目应选择实力强、技术精、工人素质高的队伍。其中低值易耗材料、零星材料等采取一次包死的办法。无论是专业分包还是包人工，合
34、同的签订都应详细、严谨、奖罚严明。同时，为提高全员劳动生产率，开展技术比武，加强劳动纪律，改善劳动组织，把施工人员的劳动成果与经济效益紧密结合起来，充分调动职工的积极性，发挥人的智能与潜力，节约劳动消耗。还可学习国内外工程项目管理的先进经验，积极开展技术革新和技术改造，采用先进的生产技术和先进的生产工艺，提高劳动者的技术装备程度、操作熟练程度和科学文化水平，从而全面提高项目施工人员的技术业务素质。、向工程质量、安全、工期要效益“企业是利润中心，项目是成本中心” 。公司要想从工程项目建设中获得利润，必须在保证安全、质量和工期的前提下，严格实行成本控制。管理者要找到质量成本最低的理想点，即在保证施
35、工质量达到设计及规范要求，又尽可能降低工程成本。安全是重中之重，项目生产，首先要加强防患意识，保证建筑物的安全，保证参加工程建设的施工人员的人身安全，避免安全伤亡事故所造成的不必要的损失。工期管理也是合同管理的环节之一，寻求最佳工期点成本，如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的重要课题，为了保证工期而采取技术措施，必然增加工期成本，但由于延误工期而导致违约，必然被索赔。一般来说，工期短，成本小，但当工期缩短到一定限度时，再要缩短工期，所采取措施的成本则会急剧上升。因此，在确保工期达到合同要求时，尽可能降低工期成本。切不可为了追求市场竞争力而盲目赶抢工期，否则，不但增加技术措施费用
36、，导致工期成本超支，还有可能出现质量、安全事故，直接影响经济效益。、在项目施工过程中的其他方面的控制与管理在项目施工过程中，节约现场管理费用，精简管理机构，提高工作质量和效率，强化经济观念，树立全员经济意识，狠抓思想作风，注重廉政建设也是十分必要的。4、及时竣工结算、加强成本核算技术资料及时交付甲方和归档，及时竣工决算和加强应收帐款的管理是十分必要的。加强项目成本核算是建筑企业外部经营环境的要求，也是建筑企业战略发展的需要。重视项目成本核算、分析，为成本控制提供数据和依据，为成本预测和计划提供信息。、技术资料的准备与竣工决算的管理合同条款对工程竣工验收有十分明确的界定，因此，要做好工程技术资料
37、的收集、整理、汇总、归档，以确保工程竣工时技术资料的完整性、可靠性。技术资料是否齐全、是否及时交付甲方和归档，将影响工程的竣工决算。在竣工决算阶段，项目部将有关决算资料提交预算部门，对中标预算，材料实耗，人工费等进行分析、比较、查漏补缺，确保工程竣工决算的正确性、完整性。、加强应收帐款的管理工程竣工后要及时进行结算，以明确债权、债务关系。项目部要专人负责与甲方联系，力争尽快收回资金，对不能在短期内清偿债务的甲方，通过协商签订还款计划的协议，明确还款时间、违约责任等，以增强对债务单位的约束力。、成本核算、分析与考核强化成本核算管理，坚持预算成本核算和实际成本核算的原则，提高核算质量。通过对工程项
38、目成本构成和影响成本因素的分析，弄清未来成本管理工作的方向和寻求降低成本的途径大有帮助。根据项目部制定的考核制度，对责任部门、相关人员地进行考核，实行奖优罚劣的原则，以提高成本的节约意识。公司精益化管理是个系统的工程，不可能因几个人而能搞好，所以我们要加强对精益化管理理念的深入研究和公司员工的全面教育，让员工心中有精益化管理的潜在意识。最后要说的是，精益化管理它是一个系统化的制度，但我们公司现在还是没有一个能够十分精确的控制到施工过程中每个环节的项目模块，这就要求我们的项目部和公司职能部门对自己的日常工作常总结常改进，最终形成一个比较稳定的符合大多数施工项目的具有可操作性的模式。第三方面谈谈公
39、司与分包队伍合作中出现的问题与决策。公司目前主要走技术性管理型道路，实行的是分包管理型模式，所以分包队伍的状况对成本的影响是巨大甚至是决定性的，要想实现精益化管理首先就要建立一套适合公司实际情况的分包合作模式。一 、与协作队伍合作存在问题在当前的经营模式下，分包队伍作为最基础的施工单位在降低成本上起着决定性的作用，但同时与分包队伍合作也存在着各种问题。劳务分包队伍是以盈利为目的，有的项目分包队存在以偷工减料方式获取利润的现象，导致安全质量存在隐患。另外项目部需要赶工时，分包队伍往往在此时提出需提高工程分包单价的借口以及分包队伍负责人拒发工人工资潜逃的现象等问题。二 、分析与解决问题1 、实施分
40、包策划在工程有可能中标前，对工程的资源进行预配置，使其对中标后的分包量、队伍有预安排。中标后，对分包工程进行分包策划，它包括拟分包的项目、工程量、选择什么队伍、达到什么分包目标、分包纠纷风险预测等内容。项目部编制工程分包策划书，上报批准。2 、严格选择分包队伍选择分包队伍是分包工程十分重要的任务之一。 招投标法对分包有明确的规定，只要严格按招标程序选择队伍即可。同时公司必须建立分包方档案库，使资质合格，信誉好，队伍实力强的分包方能作为首选队伍。3 、结合工程实际，细心签订合同合同签订必须明确是专业分包合同还是劳务分包合同。目前，我公司有自己的合同范本，但很多项目采用范本签订合同后，执行中发现漏
41、洞多，可操作性差，又没有及时签订补充协议，造成一开始时就留下后患。因此，合同签订一定要结合工程具体情况，认真对合同范本内容尽心研读，进行补充完善后再经过法律事务人员把关后签订，以防止不必要的法律纠纷出现。最后建议推行分包方缴纳履约保证金制度。4 、紧扣合同条款，严格合同管理合同生效后，合同管理的核心任务是合同能否如约兑现，同时也是合同纠纷风险出现的阶段。合同的管理，要抓好以下方面：（1）成立以项目经理为首分包管理组织机构，下设分包工程管理小组，人员定岗位、职责，尽量专职，制订奖、罚制度；（2）抓安全管理、质量管理、进度管理、分包合同安全管理。进度管理比较直观，也好落实。质量管理抓住隐蔽工程、原
42、材料质量、工程外观质量这三个重点，施工中设专人（素质高、懂技术和质量管理）全过程旁站控制，让分包方无偷工减料的机会，杜绝存在质量举报的可能；（3）抓工程款控制。工程款控制应抓好以下几点：严格按合同计量条款计量；建立分包队伍工资单，项目部直接给农民工发放工资；掌握其对外采购的资金使用情况，对其采购金额大的合同，代其付款；及时清算双方往来帐目并完善手续；及时对双方共用项目费用进行分摊。5 、抓主包方的廉正建设要搞好分包工程的管理，减少纠纷风险，公司必须抓好廉正建设。也就是人的管理。要杜绝口头表态承诺，及时将一些没用的字据收回处理。要拒绝分包方的“糖衣炮弹” 。同时，合同执行人员也要处理好来自上级或
43、关系户的一些影响合同执行的压力或阻力。6、正确看待分包合同纠纷，积极应对官司分包合同通过好的分包队伍选择和严格的合同管理，虽然能将合同纠纷降低到最小限度。但是，仍无法杜绝合同纠纷或官司出现。因此，施工企业出现合同纠纷或官司是正常的，一定要正确看待。在分包合同管理过程中，公司应加强照片、声像资料等原始资料收集、整理和保管。一旦出现合同纠纷，通过这些资料作为证据，就能心里有数，即使打官司，也能掌握主动权。其实在项目内部，人员、管理、分包队伍的合作，是个有机的整体，不能人为的分开来单独的研究他们，只有合格的管理人才，公司的精益化管理才能很好的得以实施，同样要控制成本就要有一套行之有效的制度来控制。有
44、了完善的用人、培养人的机制，人才才能留的下来为我所用。结论与总结人是进来了，又要怎么样将人留下来呢！那就要我们做好事业留人，感情留人，待遇留人，机制留人。要留住人这与项目经理的个人管理水平有着很大的关系。是不是能在日常生活中为他们多想一些他们所关心的生活细节问题？是不是在工作上多引导他们、鼓励他们和支持他们？学生来到工地上有失落的情绪是正常的，就看我们的项目经理是怎么引导他们走向正确的人生观和价值观了，不能除工作之外对他们不管不问。 。其次是培训的问题，现代企业的一个重要特征就是不断的再教育。要大规模的组织学生停工回来学习培训是不太现实的，那我们是不是可以在项目上有较长工作经验的老职工的帮助下
45、，先对他们进行工作业务上的培养呢？这点是很容易做到的。在项目接近尾声或放假在家时，就可以将一个或几个项目的新员工集中起来聘请管理专家对他们进行更高层次上的管理课程培养从而提高他们的大局意识。通过工地上的技术培训，公司总部的管理培训，可以在较短时间内迅速提高新员工的个人能力，三到五年后将从这些新员工中产生众多的技术和管理人才。在论证充分的情况下，可以将这些培训制度写入公司的年度工作计划和项目部重要考评内容中去。待遇上参照陕西省和西安市 2016 年社平工资的标准，在公司效益有较大提高的同时，广大职工的工资也要做出相应的提高，这样才可以激发广大职工更大的积极性来。往年公司提出的平均工资提高了，主要
46、针对的是高级管理人员，也就是项目经理。但是广大职工工资的提升确实没有多少的改观。其次是解决他们的后顾之忧，现在的员工主要是想在工作中实现自己的人生价值，人生价值是多方面的，有精神上的，就是得到同事领导的肯定。也是经济上的，具体就是在西安要有一套自己的房子，这也是重要的自我价值的体现，同时也是作为一个自然人的刚性需求。但是以现在的收入是很难达到“安居”的目的，所谓安居才能乐业。公司现在没有条件大规模的建房，但是能不能考虑提高住房补贴！经济是上层建筑的基础，在广大职工收入切实提高的情况下，四公司的队伍才会更加稳定。在工程管理方面首先要做好项目的“前期策划阶段” 。对中标项目实行“前期策划” ，是规
47、避工程项目生产经营风险，确保严格履约的有效方法。在策划的方案中必须将资金计划、成本管理、工程分包管理、质量目标和文明创建等方面内容包括在内，对有关内容要细化、更具操作性和可行性，并逐步形成其他新建项目前期策划的蓝本。尤其是项目的利润目标要做到根据实际情况而定，杜绝项目经理在施工阶段为了一时的超额上缴管理费，而提前透支工程后半段的利润。这时往往总伴随着克扣职工福利奖金的情况发生，严重损害了职工的利益。在此基础上制定项目前期策划管理办法，使项目前期策划制度化、规范化。在分包管理方面，就是建立公司自己的资源库，将所有与公司合作过的协作队伍在我们的资源库中存档，严格控制项目部签订口头协议，与之合作的工
48、队都要报送公司备案，加入分包资源库。针对公司目前经营非水电项目的情况，公司可以重点扶持几支信誉好、技术专、实力强的队伍，必要时可评比发一些荣誉证书等。在非水电尤其是路桥工程的建设保证金和业主的资金封闭运行上，业主实行的投标保证金条款无非是转嫁风险、控制质量。我们也可以转嫁到分包单位，在他们实力不是很强时，可以将总费用的 40%转嫁到不同几个工队，但是当他们的实力逐渐雄厚的时候就可以将 70%-80%的费用转嫁给他们。实际上分包工队也应该对他们的施工工程有质量保证。但是最重要的还是要过程控制，其中又以分包合同为主要手段，按照分包工程发生合同纠纷的特点，必须从分包前的分包策划，分包队伍的选择，分包
49、合同的签订，分包队伍施工过程合同管理，合同后评价方面进行风险分析，风险规避和转移，对无法规避和转移的风险，要有相应的对策。最后我想可以向国家学习，国家搞经济特区就是要在最需要发展的地方用影响最小、代价最小的方式看看政策的实际效果。我们现在最需要的就是在非水电上有较大的突破，那我们可以组建起一支在公司里最有战斗力的项目部，项目的所有人员都要参加一段时间的公路技术培训和高级管理培训，让他们以最好的状态进入非水电市场，在参建工程过程中，不断总结技术成果和管理成果。再和中铁的单位进行对比，从管理、技术、职工待遇上全面的赶超中铁。要做到跨越式的发展，就要集中我们的优势力量攻克非水电这个难题，完工后就总结形成一整套行之有效的技术方法和管理经验，并向全公司的非水电市场推广开来，这样做有利于降低公司在非水电市场上的探索成本。只有这样才能使企业在激烈的市场竞争中可持续发展，也只有这样才有可能在以后的发展中立于不败之地。
