1、1广义的人力资源规划是战略规划和战术计划的统一。狭义人力资源规划是为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。人力资源规划的内容 1、战略规划。即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大致方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。2、组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊
2、断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。3、制度规划。企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。 4、人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。5、费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。工作岗位分析的定义是对工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等
3、岗位人事规范的过程。工作岗位分析的内容 1、对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件及环境进行系统研究。2、界定工作范围和内容后，提出承担本岗位任务应具备的员工资格条件。3、制定出工作说明书等岗位人事规范。工作岗位分析的作用 1、为招聘、选拔、任用合格的人员奠定了基础。2、为员工的考评、晋升提供了依据。3、是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。4、是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。5、是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬的重要步骤。工作岗位分析的信息来源 1、书面资料 2、任职者的报告 3、同事的报告 4、直接的观
4、察工作岗位分析的程序：（一）准备阶段本阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。1、根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。2、设计岗位调查方案：明确岗位调查的目的。确定调查的对象和单位。确定调查项目。确定调查表格和填写说明。确定调查的时间、地点和方法。3、为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。 4、根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。 5、组织有关人员，学习并掌握调查
5、的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的经验。（二）调查阶段本阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。（三）总结分析阶段 本阶段是岗位分析的最后环节。它首先对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。岗位规范的主要内容：1、岗位劳动规则 2、定员定额标准 3、岗位培训规范 4、岗位员工规范岗位规范的结构模式：1、管理岗位知识能力规范 2、管理岗位培训规范 3、生产岗位技术业务能力规范 4、生产岗位操作规范 5、其他种类的岗位规范。工作说明书的概念是组织对各类岗位的性质和特征
6、、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。工作说明书内容：基本资料、岗位职责 监督与岗位关系 工作内容和要求 工作权限 (劳动条件和环境 工作时间工作轮班制的设计等两方面任职资格 身体条件 心理品质要求 (专业知识和技能要求 绩效考评工作说明书的分类：1、岗位工作说明书：即以岗位为对象所编写的工作说明书；2、部门工作说明书：即以某一部门或单位为对象编写的工作说明书；3、公司工作说明书：即以公司为对象编写的工作说明书。（后两种说明书可以归为一类，统称为部门工作说明书，只是说明的范围有所不同。）岗位规范和工作说明书的不同 1 涉及的内容不同。
7、工作说明书是以岗位“事”和“物”为中心，岗位规范覆盖的范围、涉及内容比工作说明广泛，其有些内容与工作说明书内容交叉。2 突出的主题不同。岗位说明书是在岗位分析的基础上，解决“什么样的人才能胜任本岗位的工作”的问题；工作说明书不仅要解决岗位说明书的问题，还要回答“该岗位是一个什么岗位？这个岗位做什么？在什么地点和环境条件下做？”3、具体结构形式不同。工作说明书不受标准化原则的限制，可繁可简，结构形式多样化；岗位规范一般由企业职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。起草和修改工作说明书的具体步骤 1、需要在企业单位内进行系统全面2的岗位调查，并起草出工作说明书的初稿。 2、企业单位人力资源
8、部组织岗位分析专家（包括各部门经理、主管及相关的管理人员）分别召开有关工作说明书的专题研讨会，对工作说明书的订正、修改提出具体意见。工作岗位设计的基本原则 1、明确任务目标的原则。2、合理分工协作的原则。3、责权利相对应的原则。工作岗位调查的设计方案应包括：明确岗位调查的目的。2）确定调查的对象和单位 3）确定调查项目 4）确定调查表格和填写说明。5）确定调查的时间、地点和方法。 工作岗位设计的方法（一）传统的方法研究技术，是运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进行全面系统的观察、记录和分析，找出其中不必要不合理的部分，寻求构建更为安全经济、简便有效作业程序的一种专门技术。包括
9、：1、程序分析。2、动作研究。（二）现代工效学的方法，是研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配，以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学。（三）其他可以借鉴的方法，对企业的岗位设计来说，除了上述可采用的两种方法之外，最具现实意义的是工业工程（IE)所阐明的基本理论和基本方法。改进岗位设计的内容 1、岗位工作扩大化和丰富化 2、岗位工作的满负荷 3、岗位的工时制度 4、劳动环境的优化 扩大化与丰富化的差异工作扩大化和工作丰富化虽然都属于改进岗位设计的重要方法，但两者存在明显差异。前者是通过增加任务、扩大岗位任务结构，使员工完成任务的内容、形式
10、和手段发生变更；而后者是通过岗位工作内容的充实，使岗位的工作变得丰富多彩，更有利于员工的身心健康，促进员工的综合素质逐步提高，全面地发展。改进岗位设计的意义 1、是企业劳动分工与协作的需要 2、企业不断提高生产效率增加产出的需要 3、劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要。企业定员的定义也称劳动定员和人员编制，企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。企业定员是对劳动力使用的一种数量和质量界限。人员编制的分类：行政编制、企业编制、军事编制企业定员的作用 1、合理的劳动定员是企业用人的
11、科学标准。2、合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础。3、科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据。4、先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。企业定员的原则：1 定员必须以企业生产经营目标为依据。2 定员必须以精简、高效、节约为目标。产品方案设计要科学。提供兼职。工作应有明确的分工和职责划分。3 各类人员的比例关系要协调企业内人员的比例关系包括：直接生产人员和非直接生产人员的比例关系；基本生产工人和辅助生产工人的 比例关系；非直接生产人员内部各类人员以及基本生产工人和辅助生产工人内部各工种之间的比例关系等。4 要做到人尽其才，人事相宜。5 要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境。6 定
12、员标准应适时修订。企业定员的基本方法（一）按劳动效率定是根据生产任务和工人的劳动效率、出勤率来计算定员人数。（二）按设备定员是根据设备需要开动的台数和开动的班次、工人看管定额，以及出勤率来计算定员人数。（三）按岗位定员是根据岗位的多少，以及岗位的工作量大小来计算定员人数。（四）按比例定员按照与企业员工总数或某一类人员总数的比例，来计算某类人员的定员人数。（五）按组织机构、职责范围和业务分工定员主要适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。企业定员的新方法（一）运用数理统计方法对管理人员进行定员。（二）运用概率推断确定经济合理的医务人员人数。（三）运用排队论确定经济合理的工具保管员人数。（四）零基
13、定员法。什么是定员标准：是由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。编制定员标准的原则： 1、定员标准水平要科学、先进、合理 2、依据要科学 3、方法要先进 4、计算要统一 5、形式要简化 6、内容要协调制度化管理的定义以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，也称“官僚制”“科层制”劳动环境优化考虑的因素影响劳动环境的物质因素：1、工作地组织2、照明器材与色彩 3、设备、仪表、操纵器的配置影响劳动环境的自然因素：具体包括：空气、湿度、温度、噪声以及厂区绿化等因素。人力资源管理制度体系的特点与构成特点：（一）企业人力资源管理制度体现了人力资源管
14、理的基本职能。由 1、录用。2、保持。3、发展。4、考评。5、调整五种基本职能构成。（二）企业人力资源管理制度体现了物质存在与精神意识的统一。构成：企业人力资源管理制度体系可以从基础性管理制度和员工管理制度两方面入手，进行规划设计，属于劳动人事基础管理方面的制度可以包括：组织机构和设置调整的规定；工作岗位分析与评价工作的规定；岗位设置和人员费用预算的规定；对内对外人员招聘的规定；员工绩效3管理的规定；人员培训与开发的规定；薪酬福利规定；劳动保护用品与安全事故处理的规定；职业病防治与检查的规定等。对员工进行管理的制度主包括：工作时间的规定；考勤规定；休假规定；年休假的规定；女工劳动保护与计划生育
15、规定；员工奖惩规定；员工差旅费管理规定；员工佩戴胸卡的规定；员工因私出境规定；员工内部沟通渠道的规定；员工合理化建议的规定；员工越级投诉的规定；员工满意度调查的规定等。制定人力资源管理制度的原则、要求和步骤原则：（1）共同发展原则；（2）适合企业特点；（3）学习与创新并重；（4）符合法律规定；（5）与集体合同协调一致；（6）保持动态性。要求：（1）从企业具体情况出发；（2）满足企业的实际需要；（3）符合法律和道德规范；（4）注重系统性和配套性；（5）保持合理性和先进性。步骤：（1）提出人力资源管理制度草案；（2）广泛征求意见，认真组织讨论；（3）逐步修改调整、充实完善。人力资源管理费用审核的要
16、求、方法与程序要求：（1）确保审核的合理性；（2）确保审核的准确性；（3）确保审核的可比性。方法：在审核费用时，首先要认真分析人力资源管理各方面活动及其过程，然后确定在这些活动及其过程中，都需要哪些资源、多少资源给予支持（如人力资源、财务资源、物质资源）。这些费用预算与执行的原则是“分头预算，总体控制，个案执行”，公司根据上年度预算与结算的比较情况提出一个控制额度。大部分由人力资源部门掌握，项目之间根据余缺，在经济批准程序后可以调剂使用。对有些项目如培训费用，按使用部门进行控制，避免部门之间相互挤占而完不成各自的培训任务。程序：在审核下一年度的人工成本预算时，首先检查项目是否齐全，尤其是子项目
17、。审核时，必须保证这些项目齐全完整，注意国家有关政策变化，是否涉及人员费用项目的增加或废止。特别是应当密切注意企业在调整人力资源某种政策时，可能会涉及人员费用的增减问题，在审核费用预算时应使其得到充分体现，获得资金上的支持。总之，工资项目和基金项目必须严格加以区别，不能混淆。审核费用预算时，关注国家有关规定和发放标准的新变化，特别是那些涉及员工利益的资金管理、社会保险等重要项目，以保证在人力资源费用预算中得以体现。人力资源费用控制的作用、原则与程序作用：1、人力资源费用支出控制的实施是在保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段。2、人力资源费用支出控制的实施是降
18、低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径。3、人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保证。原则：及时性原则、节约性原则、适应性原则、权责利相集合的原则程序：1、制定控制标准；2、人力资源费用支出控制的实施；3、差异的处理 第二章 招聘与配置员工招聘渠道和特点 渠道：内部招募：推荐法、布告法、档案法。外部招募：发布广告、借助中介 1、人才交流中心；2、招聘洽谈会；3、猎头公司。（三）校园招聘（四）网络招聘（五）熟人推荐。特点：内部招募：1、准确性高 2、适应较快 3、激励性强 4、费用较低5、在组织中造成一些矛盾，产生不利影响 6、容易抑制创新。外部招募：1、带来新思想和新
19、方法 2、有利于招聘一流人才 3、树立形象的作用 4、筛选难度大，时间长 5、进入角色慢 6、招募成本大 7、决策风险大 8、影响内部员工的积极性。选择招聘渠道的主要步骤 1、分析单位的招聘要求 2、分析潜在应聘人员的特点 3、确定适合的招聘来源 4、选择适合的招聘方法校园招聘时应注意的问题 1、要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定 2、一部分大学生在就业中有脚踩两只船和几只船的现象 3、交流过程中应该注意对学生的职业指导，注意纠正他们对自己能力不切实际估计的错误认识。采用招聘洽谈会方式应关注的问题 1、了解招聘会的档次 2、了解招聘会面对的对象 3、注意招聘会的组织者 3、注意招聘会的
20、信息宣传网络招聘的优点 1、成本较低、方便快捷 2、选择的余地大，涉及的范围广 3，不受时间和地点的限制 4，使应聘的重要资料的存储、分类、处理和检索更加快捷化和规范化。对应聘者进行初步筛选的方法以及各方法应该注意的问题（1）筛选简历的方法。分析简历结构；重点看客观内容；判断是否符合岗位技术和经验要求；审查简历中的逻辑性；对简历的整体印象。（2）筛选申请表的方法。判断应聘者的态度；关注与职业相关的问题；注明可疑之处。（3）笔试方法。命题是否恰当；确定评阅分规则；阅卷及成绩复核。面试的基本步骤面试前准备、面试开始、正式面试、结束面试、面试评价。面试提问的技巧：开放式、封闭式、清单式、假设式、重复
21、式、确认式、举例式。面试提问时应注意的问题：1、尽量避免提出有倾向性的问题 2、有意提问一些相互矛盾的问题 3、了解应聘者的求职动机 4、所提问题要直接了当，语言简练 5、观察他的非语言行为4心理测试的分类：一、人格测试；体格与生理特征、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。二、兴趣测试；现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型、艺术型。三、能力测试；1、普通能力倾向测试；2、特殊职业能力测试；3、心理运动机能测试。四、情境模拟测试法；1、语言表达能力测试；2、组织能力测试；3、事务处理能力测试。情景模拟测试的方法：公文处理法、无领导小组讨论法，决策模拟法，访谈法、角色扮演、无领导小组讨论法：对
22、一组人同时进行测试的方法，一般由 46 人组成，不指定谁充当主持讨论的组长，也不布置议题和议程，只发给一个简短案例展开讨论。测评者不出面干预场内气氛，令其自发进行，测评过程也由观察者给分。简述员工录用决策策略的分类 1、多重淘汰式 2、补偿式 3、结合式确定最终录用人员时应注意的问题 （做出录用策略时应注意的问题）：1、尽量适用全面衡量的方法 2 减少作出录用决策人员 3、不能求全责备如何进行员工招聘的评估一、成本效益评估：一）招聘成本二成本效用评估三）招聘收益成本比。二、数量与质量评估：（一）数量评估；（二）质量评估。三、信度与效度评估：（一）信度评估；（二）效度评估。劳动分工的内容：是在科
23、学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，使许多劳动者从事不同的但又相互联系的工作。劳动分工的形式：1、职能分工；2、专业（工种）分工；3、技术分工。劳动分工的原则：1、把直接生产工作和管理工作服务工作分开 2、把不同的工艺阶段和工种分开 3、把准备性工作和执行性工作分开 4、把基本工作和辅助工作分开 5、把技术高低不同的工作分开 6、防止劳动分工过细带来的消极影响。劳动协作的内容：是采取适当的形式，把从事各种局部性工作的劳动者联合起来，共同完成某种整体性的工作。劳动协作的要求：1、尽可能地固定各种协作关系，并在企业管理制度中，对协作关系的建立、变更，解除的程序、方法，审批权限等内容作出严格规
24、定 2、实行经济合同制 3、全面加强计划、财务、劳动人事等项管理，借用各种经济杠杆和行政手段，保证协作关系的实现。员工配置的方法：以人员为标准进行配置；以岗位为标准进行配置；以双向选择为标准进行配置。53 活动内容：整理 整顿 清扫 清洁 素养 。达到的目标 1 工作变化时，寻找工具和物品的时间为 0,；2 整顿现场时，不良品为 0；3 努力降低成本，减少消耗，浪费为 0；4 缩短生产时间，交货延期为 0；5 无泄漏、无危害、事故为 0；6 各员工积极工作，相互团结友爱，不良行为 0劳动环境优化的内容：1、照明与色彩 2、噪声 3、温度和湿度 4、绿化劳动轮班的组织形式：一两班制二、三班制；1
25、、间断性三班制；2、连续性三班制（三）四班制；1、“四八交叉”；2、四六工作制；3、五班轮休制。四班三运转的组织形式 即四班轮休制。是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早、中、夜色三班轮流生产，保持设备连续生产不停，工人每八天轮休两天的轮班工作制。五班四运转的组织形式是以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早、中、认错 三班轮流生产，保持设备连续生产不停，并每天安排一个副班，按照白天的正常上班时间上班（不超过 6 小时） ，负责完成清洗设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任务。劳务外派与引进的定义：是以作为生产要素的劳动力的国际流动，通过提供劳动和服务，从中收取报酬的一种商业行为。
26、劳务外派的程序 1 个人填写劳务人员申请表 ，进行预约登记；2、外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选；3、外派公司与雇主签订劳务合同 ，并由雇主对录用人员发邀请函；4、录用人员递交办理手续所需的有关资料；5、劳务人员接受出境培训；6、劳务人员到检疫机关办理国际旅行健康证明书 预防接种证书 ；7、外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续；8、离境前缴纳有关费用。劳务外派的管理:一外派劳务项目的审查二外派劳务人员的挑选三外派劳务人员的培训。劳务引进的管理:（一）聘用外国人的审批；1、拟用的外国人履历证明；2、聘用意向书；3、拟聘用外国人原因的报告；4、拟聘用
27、外国人从事该项工作的资格证明；5、拟聘用外国人健康状况证明；6、法律、法规规定的其他文件。（二）聘用外国人就业的基本条件；1、年满 18 周岁，身体健康；2、具有从事该项工作所必须的专业技能和相应的工作经历；3、无犯罪记录；4、有确定的聘用单位；5、持有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件。（三）入境后的工作。1、申请就业证；2、申请居留证。第三章 培训与开发培训需求分析的定义是 指 在 规 划 与 设 计 每 项 培 训 活 动 之 前 ， 由 培 训 部门 采 取 各 种 办 法 和 技 术 ， 对 组 织 及 成 员 的 目 标 、 知 识 、 技 能 等 方 面进 行 系 统 的 鉴
28、别 与 分 析 ， 从 而 确 定 培 训 必 要 性 及 培 训 内 容 的 过 程 。5培训需求分析的内容培训需求的对象分析、培训需求的层次分析、培训需求的阶段分析培训需求分析的作用 有利于找出绩效差距，确定培训目标；有利于找出解决问题的方法；有利于进行前瞻性预测分析；有利于培训成本的核算；有利于促进企业各方达成共识。需求分析的基本工作程序（一）做好培训前期的准备工作。1、建立员工背景档案；2、同各部门人员保持密切联系；3、向主管领导反映情况；4、准备培训需求调查。（二）制定培训需求调查计划。包括 1、培训需求调查工作的行动计划；2、确定培训需求调查工作的目标；3、选择合适的培训需求调查工
29、作；4、确定培训需求调查的内容。（三）实施培训需求调查工作。1、提出培训需求动议或愿望。2、调查、申报、汇总需求动议；3、分析培训需求；4、汇总培训需求意见，确认培训需求。（四）分析与输出培训需求结果；1、对培训需求调查信息进行归类、整理；2、对培训需求进行分析、总结；3、撰写培训需求分析报告。培训需求信息的收集方法：（1）面谈法；（2）重点团队分析法；（3）工作任务分析法；（4）观察法；（5）调查问卷。如何运用绩效差距模型进行培训需求分析调查1、发现问题阶段。2、预先分析阶段。3、需求分析阶段。这一阶段的任务是寻找绩效差距。传统上，分析的重点是工作人员目前的个体绩效同工作要求之间的差距，随着
30、环境变化速度的加快，需求还包括分析未来组织需求和工作说明。因此，工作设计和培训就高度地结合在一起了。培训规划的主要内容 1、培训目的的确定 2、培训内容的开发 3、实施程序的设计 4、评估手段的选择 5、培训资源的筹备 6、培训成本的预算。制定员工培训计划的步骤和方法1、培训需求分析。2、工作说明，说明培训与什么工作有关或与什么无关 3、任务分析，对岗位工作任务的培训需求进行分析，以选择切实可行的培训方法。4、排序对培训活动确定科学的学习次序按照时间顺序进行排序。5、陈述目标。6、设计测验设计有效的工具用来测评培训效果7、制定培训策略根据培训面临的问题选择、制定相应的措施 8、设计培训内容。培
31、训策略必须转化成具体的培训内容和培训程序，才能被执行和运用 9、实验。培训课程评估内容：调查时间、课程基本资料、课程内容评估、讲师表现评估、学员参与度评估、培训评估标准的设置、培训反映评估、培训效果评估、改善意见和建议、下一期培训需求调查。 培训需求信息调查工作实施时应注意的问题1、了解受训员工的现状 2、寻找受训员工存在的问题 3，在调查中，了解受训员工期望达到的效果 4，在调查资料收集到以后，认真分析调查资料，从中找出培训需求。培训课程的实施和管理工作的三个阶段 （一）前期准备工作。1、确认并通知参加培训的学员；2、培训后勤准备；3、确认培训时间；4、相关资料的准备；5、确认理想的培训师。
32、（二）培训实施阶段。1、课前工作；2、培训开始的介绍工作；3、培训器材的维护、保管。（三）知识或技能的传授。1、注意观察讲师的表现、学员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调；2、协助上课、休息时间的控制；3、做好上课记录、摄影、录像。（四）对学习进行回顾和评估。（五）培训后的工作。1、向培训师致谢；2、作问卷调查；3、颁发结业证书；4、清理、检查设备；5、培训效果评估。 培训效果的信息种类 1、培训及时性信息 2、培训目的设定合理与否的信息 3、培训内容设置方面的信息 4、教材选定与编辑方面的信息 5、教师选定方面的信息6、培训时间选定方面的信息 7、培训场所选择方面的信息 8、受训群体选择方面的
33、信息 9、培训形式选择方面的信息 10、培训组织与管理方面的信息 培训效果的信息收集渠道1、生产管理和计划部门对培训组织实施的时机选择和培训目的的确定是否得当具有发言权 2、受训人员是收集培训效果分析信息的重要渠道之一 3、管理部门或主管领导是了解受训人员受训效果最公正、最直接的信息渠道 4，培训师是了解受训人员组成需求的关键。培训效果的评估指标：认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果，投资回报率培训效果跟踪与监控的程序和方法(一）培训前对培训效果的跟踪与反馈。对受训者进行训前的状况摸底，了解受训者在与自己的实际工作高度相关的方面的知识、技能和水平。（二）培训中对培训效果的跟踪与反馈。1、受训
34、者与培训内容的相关性；2、受训者对培训项目的认知程度；3、培训内容；4、培训的进度和中间效果；5、培训环境；6、培训机构和培训人员。（三）培训效果评估。1、可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员究竟学习或掌握了哪些东西；2、受训者把在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去；63、如果培训达到了改进受训者工作行为的目的，那么这种改进能否提高企业的经营业绩。（四）培训效率评估。最有效的方法就是提供一份详细的培训项目评估报告，让他们知道投资后的回报。培训方法的分类及适用性1、直接传授培训法。包括讲授法、专题讲座法和研讨法等。2、实践型培训法。通常采用工作指导法、工作轮换法、特别任务法、
35、3、参与型培训法。通常有自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练。参与型培训法的特征是每个培训对象积极参与培训活动，从亲身参与中获得知识、技能，掌握正确的行为方法，开拓思维，转变观念。4、态度型培训法。具体包括角色扮演法和拓展训练等。角色扮演法适用于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。拓展训练应用于管理训练和心理训练等领域。5、科技时代的培训方式。通常有网上培训、虚拟培训等方式。6、其它方法。函授、业余进修，开展读书活动，参观方问等。选择培训方法的程序选择适合的培训方法1、确定培训活动的领域 2、分析培训方法的适用性 3，根据培训要求优选培训方法。各项培训管理
36、制度的内容 （一）培训服务制度。1、培训服务制度条款。 （1）员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出的申请；（2）在培训申请被批准后城要履行的培训服务协议签订手续；（3）培训服务协议签订后方可参加培训。2、协议条款。 （1）参加培训的申请人；（2）参加培训的项目和目的；（3）参加培训的时间、地点、费用和形式等；（4）参加培训后要达到的技术或能力水平；（5）参加培训后要在企业服务的时间和岗位；（6）参加培训后如果出现违约的补偿。 （7）部门经理人员的意见；（8）参加人员与培训批准人的有效法律签署。（二）入职培训制度。内容：（1）培训的意义和目的；（2）需要参加的人员界
37、定；（3）特殊情况不能参加入职培训的解决措施；（4）入职培训的主要责任区（部门经理还是培训组织者） ；（5）入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核等） ；（6）入职培训的方法。（三）培训激励制度。内容：（1）完善的岗位任职资格要求；（2）公平、公正、客观的业绩考核标准；（3）公平竞争的晋升规定；（4）以能力和业绩为导向的分配原则。（四）培训考核评估制度。内容：（1）被考核评估的对象；（2）考核评估的执行组织（培训管理者或部门经理） ；（3）考核的标准区分；（4）考核的主要方式；（5）考核的评分标准；（6）考核结果的签署确认；（7）考核结果的备案；（8）考核结果的证明（发放证书等） ；（9）考
38、核结果的使用。（五）培训奖惩制度。内容：（1）制度制定的目的；（2）制度的执行组织和程序；（3）奖惩对象说明；（4）奖惩标准；（5）奖惩的执行方式和方法。（六）培训风险管理制度内容：（1）企业根据劳动法与员工建立相对稳定的劳动关系；（2）根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任；（3）在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项；（4）根据“利益获得原则” ，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。 起草和修订企业培训制度的要求：战略性、长期性、适用性。第四章
39、 绩效管理企业绩效管理设计包含哪五个阶段，每个阶段的工作内容和实施要点。（1）准备阶段。1、明确绩效管理对象，以通讯各个管理层级的关系。2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。（2）实施阶段。1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。2、收集信息并注意资料的积累。（3）考评阶段。1、考评的准确性。2、考评的公正性。3、考评结果的反馈方式。4、考评使用表格的再检验。5、考评方法的再审核。（4）总结阶段。1、对企业绩效管理系统的全面诊断。2、各个单位主管应承担的责任。3、各
40、级考评者应当掌握绩效面谈的技项。（5）应用开发阶段。1、重视考评者绩效管理能力的开发。2、被考评者的绩效开发。3、绩效管理的系统开发。4、企业组织的绩效开发。为了绩效管理系统的有效运行，应采取哪些具体措施？1、 座谈法。2、问卷调查法。3、查看工作记录法。4、总体评价法强制分布法是假设组织中员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，那么按照状态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系，在中间的员工应该最多，好的、差的是少数优7缺点可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。适用的范围有限，如果员工的能力呈偏态分布，该方法就不适合了。只能把员工分为有限的
41、几种类别，难以具体比较每个员工的绩效差距。不能为诊断组织与员工工作中存在的问题提供准确可靠的消息。采用行为锚定等级评价法步骤：1）进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出明确简洁的描述。2)、建立绩效评价的等级，一般为 59 级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义 3)由另一组管理人员对关键事件做出重新分配，将他们归入最适合的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系4)、审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件，由优到差，从高到低进行排列。5)、建立行为锚定法的考评体系。行为锚定等级评价法优势：对员工绩效的考量更加
42、精确绩效考评标准更加明确，具有良好的反馈功能，具有良好的连贯性，具有较高的信度，考评的维度清晰，各绩效要素的相对独立性强，有利于综合评价判断不足：设计和实施的费用高。2)、费时费力。 绩效面谈的种类，以及提高绩效面谈质量的措施与方法按具体内容区分：1、绩效计划面谈。2、绩效指导面谈。3、绩效考评面谈。4、绩效总结面谈。按具体过程及特点分：1、单向劝导式面试。2、双向倾听式面谈。3、解决问题式面谈。4、综合式绩效面谈。为提高和保证绩效面谈的质量和效果，考评者应注意：1、拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间地点，以及应准备和各种绩效记录和资料。2、收集各种与绩效相关的信息资料。
43、3、除了应做好绩效面谈前的各种准备工作之外，更重要的采取有效的信息反馈方式，有效的信息反馈应具有针 对性、真实性、及时性、主动性和适应性。改进员工绩效的具体程序和方法（一）分析工作绩效的差距与原因。1、分析工作绩效的差距，具体方法有目标比较法、水平比较法、横向比较法。2、查明产生差距的原因，可借用因果分析图的方式进行分析。（二）制定改进工作绩效的策略。1、预防性策略与制止性策略。2、正向激励策略与负向激励策略。3、组织变革策略与人事调整策略。绩效考评的三种类型：（1）品质主导型；（2）行为主导型；（3）效果主导型。应用各种绩效考评方法时，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制绩效考评时可能出现
44、的各种偏差和问题。1、以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。2、从企业单位的客观环境和生产经营条件出发、根据企业的生产类型和特点， ，更加强调绩效管理的灵活性和综合性、一切从实际出发，总结成功经验，汲取失败教训，有效避免各种考评误差和偏颇出现。3、绩效考评侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。4、为了避免个人偏见等错误，可以采用 360 度的考评方法，由多个考评者一起来参与，由较多的考评者参与5、企业单位必须重视对考评者培养训练
45、，定期总结考评的经验并进行专门系统性培训，不断地增长绩效考评及其各种相关的管理理论知识，掌握绩效考评各种方法，具有实际运作的操作技能，能独立地调整、处理绩效考评中出现的偏误和问题。6、为提高绩效管理的质量和水平，还应当重视绩效考评过程中各个环节的管理。绩效管理中的三种矛盾，化解措施:1、员工自我矛盾 2、主管自我矛盾 3、组织目标矛盾措施：1、在绩效面谈中，应做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着实事求是、以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流。2、在绩效考评中，把过去的、当前的和今后可能的目标适当分开，将近期和远期的目标分开 3、适当下放权限、鼓
46、励下属参与。第五章 薪酬管理薪酬:泛指员工获得的一切形式的报酬，包括薪资、福利、保险等各种间接和直接的报酬。影响员工薪酬水平的主要因素：1、影响员工个人薪酬水平的因素：劳动绩效、岗位、综合素质与技能、工作条件、年龄与工龄2、影响企业整体薪酬水平的因素：生活费用与物价水平、企业的工资支付能力、地区和行业的工资水平、劳动力市场供求状况、产品的需求弹性、工会的力量，企业的薪酬策略。企业薪酬管理的基本原则：对外具有竞争力、对内具有公平性、对员工具有激励性、对成本具有控制性。企业薪酬制度设计的基本要求：1、体现保障、调节、激励三大职能2、体现劳动的三种形态：潜在形态、流动形态和凝固形态 3、体现岗位的差
47、别：责任和条件、强度和技能 4、建立劳动力市场决定机制 5、合理确定薪资水平，处理好工资关系 6、确立科学合理的薪酬结构，对人工成本进行有效控制 7，构建相应的支持系统。8制定企业薪酬管理制度的基本依据： 1、岗位薪酬调查 2、工作岗位评价与分析 3、明确掌握企业劳动力供求关系 4、明确掌握竞争对手人工成本状况 5、明确企业的总体发展战略规划的目标和要求 6、明确企业的使命、价值观和经营理念 7、掌握企业的财力状况 8、掌握企业的生产经营特点和员工特点。工资奖金调整的方式：奖励性调整、工龄工资调整、生活指数调整、特殊性调整工作岗位评价的基本功能1、为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。2、以量化数值表现出工作岗位的特征。3、进行横向纵向比较，具体说明其在企业单位中处的地位和作用。4、为企事业单位岗位归级列等奠定了基础。工作岗位评价的主要步
