1、各位同仁大家好,1,人力资源管理 六大模块总复习知识点,2,主要内容：概念供需预测组织结构设计工作分析一、人力资源规划的概念 狭义：是指进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程。 广义：是指从公司整体发展战略出发，对公司HRM进行系统统筹，是各类人力资源计划的总称，包括战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划和员工开发规划等。,第一部分：人力资源规划,3,（一）供给分析1、内部供给：预测方法：人力资源信息库：技能清单（非管理人员）管理能力清单管理人员接替模型马尔可夫分析法：根据过去人事变动规律推测未来变动趋势,二、人力资源供需预测,4,马尔可夫模型：,是用来预测具有等时间间隔（一般为一年）的时刻
2、点上各类人员的分布状况。他根据企业以往各类人员之间流动比 率的概况来推断未来各类人员数量的分布。该方法的前提是：企业内部人员的转移是有规律的，且其转移率有一定规律（见下图）。马尔可夫法的关键是确定转移率。,5,管理人员,操作人员 （需充沛体力）,操作人员 （不需充沛体力）,技术人员,领导干部,外来,调出或退休,内部提升,提升,表现出一定的管理能力,招工,调整,自愿离职,制度性退出,企业人员转移流程图,6,2.外部供给：（1）供给渠道：大中专应届毕业生；复员转业军人；失业人员等； （2）影响因素：人口政策及现状； 劳动力市场发育程度；社会就业意识（白领或灰领）和择业心理偏好（沿海或西部）,7,（
3、二）需求分析 1. 集体预测法：也称德尔菲法，综合专家意见，适合 长期 趋势预测。 2. 回归分析法：最简单的方法是趋势分析，比较复杂的是计量模型分析法。 3. 劳动定额法：N=W/q（1+R）：W：任务总量；q：定额标准；R：劳动生产率变动系数 4. 转换比率法：估计所需关键员工数量，据此估计辅助人员数量。适合短期需求预测。 5. 计算机模拟法,8,（三）解决人员过剩的方法 1.长期过剩： （1）辞退； （2）合同到期不再续签； （3）鼓励提前退休 （4）长期租借 2.短期过剩： （1）短期借调； （2）缩短劳动时间；（3）培训：提高素质，为扩大再生产准备,9,（四）解决人员短缺的方法（O3
4、4） 1.短期不足： 加班； 租赁员工 工作再设计（工作扩大化、 丰富化、满负荷）； 2.长期不足： 对外招聘； 转包机器代人力 富余人员调往空缺岗位,10,平衡（供大于求、供小于求）（总量平衡和结构平衡、不平衡是绝对的）人力资源供求综合动态平衡：1.建立人员数据库、2.进行战略性人力资源的储备、3.建立人力资源的梯队建设、4.制作关键人员晋升图；,11,（一）直线制：最简单的集权式组织 结构形式，军队式结构，领导关系 按垂直系统建立。 1.优点： （1）结构简单，指挥系统清晰、统一； （2）责权关系明确； （3）横向联系少，内部协调容易； （4）信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率较高。 2
5、.缺点：缺乏专业化分工，要求企业领导人必须是全才， 不利于集中精力研究重大问题 3.适合范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。,三、组织结构设计,12,（二）直线职能制：在直线制基础上，设置相应的职能部门，实行厂长（经理） 统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。 1、优点：是一种集权与分权相结合的形式，引入管理工作专业化的做法，既能保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋、指导作用，有助于提高管理效率。 2、缺点： 随着企业规模的扩大，职能部门增多，各部门之间的横向联系更复杂； 企业领导人接受业务、职能部门的请示、汇报，无暇顾及重大问题； 当设立管理委员会、完善协调制度等措施不能
6、解决问题，倾向于更多分权 3、适用范围：一种有利于提高管理效率的组织结构形式，适用范围广泛。,13,（三）事业部制：也称分权制结构，遵循“集中决策，分散经营”的原则。 1.优点： 权利下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务； 各事业部自主处理工作，增强主动性和创造性， 提高企业经 营适应能力； 各事业部实现高度专业化； 各事业部责任和权限明确，物质利益和经营状况挂钩。 2.缺点： 容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象； 各事业部独立性强，考虑问题往往容易忽视企业整体利益。 3.适用范围：规模大、经营业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业,14,（四）矩阵制：职能部门系列为完成某
7、一临时任务组建的项目小组，具有双道命令系统。 1.优点： （1）横向联系和纵向联系紧密结合，加强职能部门之间的协作，及时沟通； （2）在不增加机构和人员编制的情况下，将不同专业的人集中，组建方便； （3）解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，加强综合、专业管理。 2.缺点：组织关系比较复杂,15,（五）子公司和分公司：子公司是独立法人；分公司是分支 结构，不是独立法人。,16,四、工作分析 （一）概念：收集与工作岗位有关的信息，并以此来确定工作任务和内容，以及哪种人可以胜任的过程，工作分析用于撰写工作描述和职务规范。 （二）内容 1.岗位名称分析； 2.岗位任务分析； 3.岗位职责分析
8、； 4.岗位关系分析； 5.岗位劳动强度和劳动环境分析； 6.岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的分析 7. 1-5项构成岗位描述的主要内容，第6项侧重岗位对员工必备条件的分析。,17,（三）工作分析方法（五种) 1.观察分析法：到工作现场进行观察，收集和记录工作内容，进行分析、归纳和总结。 （1）优点：根据工作者自己陈述的内容，再直接到工作现场深入了解情况 （2）缺点：干扰正常工作；无法观察特殊事件；若工作偏重心理活动， 成效有限,18,2.工作日志法：工作写实法，岗位人员将工作时间内的所有活动按时间顺序如实记录 （1）优点：充分了解工作，有助于主管对员工的面谈；避免遗漏，收
9、集详尽数据 （2）缺点：收集描述性资料，分析性较弱；需要进行较长时间的资料收集,19,3.访谈法：面谈法，应用最广泛，形式主要有个别访谈、群体访谈。 （1）优点： 完整数据； 员工和管理者沟通 问话内容有弹性 方法简单,（2）缺点： 因防谈对象原因造成信息扭曲 项目繁杂时费时费钱 占用员工时间,20,4、问卷调查法：最常用，普遍性问卷（各种职务），特定问卷（特定工作职务） （1）优点： 最便宜，且迅速 容易进行，可同时分析大量员工 员工有参与感（2）缺点： 很难设计能够收集完整数据的问卷 员工不愿花时间，且很少正确填写,21,5、关键事件法：关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件 （1）优
10、点 深入了解工作的动态性 行为是可观察的，记录的信息应用性强（2）缺点：花费大量时间收集、整合、分类资料不适合描述日常工作,22,（四）目的：可用于招聘、绩效考核、薪酬设计、培训开发等人力资源管理活动。 （五）作用 1.为企业选拔、任用合格的员工奠定了基础；（招聘） 2.为员工的考核、晋升提供了依据；（绩效考核） 3.是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件； 4.是企业制定有效的劳动人事计划，进行人才预测的重要前提； 5.是岗位评价的基础。（薪酬设计）,23,工作再设计的方法有四种： 工作轮换 工作扩大化 工作丰富化 工作专业化,24,五、工作再设计,1.组织层次的工作再设计企业重组 a.
11、业务重组 b.财务重组 c.组织重组 2.经营单位层次的工作再设计企业流程再造 a.流程再造的内涵（创新） b.企业再造的支撑点 c.掌握多种技术的高素质的员工；高素质人才；畅通的信息沟通流程。 3.实施层次的工作再设计 弹性工作制、设置可实行的目标、提高员工的参与度,25,六、从工作再设计到业务流程再造,五要素模型,1.外部环境规划必须适应政治、法律、经济 2.企业的人力资源特征年龄、资历、文化、技术、管理等结构 3.企业的文化特征企业的核心价值观 4.企业的发展战略服务于企业战略 5.工作的组织分布空间分布、隐私、技能要求、业绩肯定工作流程的可塑性等,内部一致性模型,1.整合性原则2.公平
12、性原则3.连续性原则,人力资源规划评估标准,执行人力资源战略规划时需要遵循以下五条原则：,1.战略导向原则 2.螺旋式上升原则 3.制度化原则（技术层面、制定层面） 4.人才梯队的原则 5.关键人才优先原则,27,28,人力资源规划的概念：,人力资源规划是指为实现企业的发展目标，企业根据自身的发展战略，通过对未来的人力资源需求个供给状况进行科学的分析和评估，并对岗位编制、人员配置、教育培训、招聘和选拔等内容进行管理，从而使企业的人力资源供给与需求之间保持相对平衡的过程，他是人才招聘与甄选的基础。,29,人力资源规划按不同的标准可以划分为不同的类型：,人规1,30,人力资源规划按不同的标准可以划
13、分为不同的类型：,人规2,31,人规3,人力资源规划按不同的标准可以划分为不同的类型：,32,人力资源规划的步骤：,企业在做人力资源规划前，首先要考虑3个层次的问题：,第一层次人力资源规划： 企业的发展目标是什么？ 为实现这一目标，人力资源如何进行代谢和替换？,第二层次人力资源规划： 企业的人力资源状况如何？ 在人力资源方面有何需求？ 如果现有员工短缺，应该如何补足？,第三层次人力资源规划： 企业是否有足够的员工？ 企业是否合理利用了现有的员工？,33,人力资源规划步骤表1,34,人力资源规划步骤表2,35,岗位分析的过程,岗位分析是对某个工作岗位进行全面评价的过程，主要有准备阶段、调查阶段、
14、分析阶段、完成阶段和评价阶段5个阶段构成。,36,岗位分析过程表,37,岗位分析的作用，具体表现在六个方面：,1.分解与落实战略目标 2.确定岗位边界 3.提高流程效率 4.实现权责对等 5.强化企业管理 6.发挥员工才能,38,岗位分析对人力资源管理的重要性：,1.制定有效的HR预测方案和规划 2.选拔和任用合格的人员 3.为企业员工培训打下良好的基础 4.为绩效评估打下基础 5.为公司内部创造和谐的沟通气氛 6.降低员工的流失率 7.提供考核、升职和作业的标准 8.提高工资效率 9.改善工作设计和环境 10.加强职业咨询和指导,39,岗位分析对人才招聘的作用：,1.确定招聘信息 2.编写招
15、聘信息 3.发布招聘信息 4.筛选求职简历 5.招聘测试 6.招聘面试 7.员工选拔、任用 8.员工试用,规划是战略性的（企业的战略发展、内部的管理状况、外部形势、内部的、人文形势 ） 人力资源的现状是指：总体概况、人数、组织的结构、人员的素质、一、二线人员 企业制度合资企业的董事会制度、职代会制度； 企业的各种管理制度业务流程、各类制度（人事制度、财务制度、安全制度等等） 企业文化（核心层、制度层、外部层）,40,企业供大于求或供小于求怎么办？ 组织结构与企业发展阶段的关系。（p4)制定人力资源规划的基本流程（P27）提供人力资源信息、预测人力资源的全部需求、清查内部人力资源情况、确定招聘需
16、要、与其它规划协调、评估人力资源规划的结果。制定人力资源规划的依据是什么？企业的发展战略 内部的管理（生产的规模、产品的开发、管 理的水平、以及财务状况）外部发展的形势，确定人力资源的需求,41,主要内容：需求分析岗位标准招聘渠道人员甄选员工离职,第二部分：招聘与配置,42,一、招聘需求分析 （一）招聘环境分析： 1、外部环境： 经济条件 劳动力市场 法律法规 政府管理、社会文化、教育状况等2、内部环境：战略规划和发展计划财务预算组织文化、管理风格等,43,（二）人力资源配置状况分析：1.人与事总量配置分析：有多少事要用多少人去做 2.人与事结构配置分析：据不同性质的事选拔相应专长的人 3.人
17、与事质量配置分析：事的难易程度与人的能力水平相当 4.人与工作负荷是否合理状况分析 5.人员使用效果分析,44,（三）招聘需求的产生：1、组织人力资源自然减员；2、组织业务量的变化使得现有人员无法满足需要；3、现有人力资源配置情况不合理,45,二、岗位标准（岗位胜任力模型） （一）基础性胜任特征： 1.知识：某一职业领域所需要的信息 2.技能：掌握和运用专门技术的能力 （二）鉴别性胜任特征： 3社会角色：个体对于社会规范的认知和理解（想成为领导） 4.自我认知：对自己身份的知觉和评价（认为自己是某领域的权威） 5.特质：某人所具有的特征或典型行为方式（如喜欢冒险） 6.动机：决定外显行为的内在
18、的稳定的想法（如喜欢追求名誉）,46, 研究的对象不同。 分析的能力不同。 表现的内容不同。 战略的意义不同。,岗位胜任力与工作分析的区别,47,岗位胜任力模型内容的介绍,例如：人际理解能力定义：,在人际交往中理解他人的言语、情感、行为等的含义和原因的能力。,0 ：缺少对他人的理解; 误解他人或者经常对他人的情绪和 行为反应感到奇怪; 对他人总是有种族、文化、性别 上的社会知觉定势。,1：能够理解他人当前的情感。,2：不仅可以理解当前的情绪反映，而且知道其中的含义,3：能够理解对方的意见,4：能够理解话外之音,5：能够理解复杂的潜在问题,华为公司优秀研发员工的胜任能力的素质模型,0.不能准确而
19、周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断。,定义：思维能力指个人对于问题的分析、归纳、推理和判断等一系列认知活动。它主要包括分析推理和思维两方面，是在优秀员工身上表现最多的素质。评价等级,研发素质模型 思维能力,1.将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握，根据经验和常识迅速发现问题的实质。,2.发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系在这个水平上，思维能力表现为认识到事件的多种可能的原因和不同后果。在研发过程中，表现为能够从不同的方向去寻找问题发生的可能原因，并通过实验诼步排除不大相关的信息，实现对于问题的准确定
20、位。,3.恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。面对非常棘手的问题，运用已有的经验或已经掌握的知识或技术分析问题的产生原因，或最终找出解决问题的方法。,华为公司优秀研发员工的胜任能力的素质模型,研发素质模型 成就导向,定义：成就导向是指个人具有完成任务或在工作中追求卓越的愿望。具有高成就导向的人希望出色地完成他人布置的任务，在工作中极力达到某种标准，愿意承担重要的且具有挑战性的任务。,评价等级,0.安于现状步追求个人技术或专业修养方面德尔进步，或在开发中应尽力达到优质标准或达不到较高的标准。,1.努力将工作的更好，或达到某个优秀的标准,2.想方设法提高产品性能和
21、工作效率;为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。,3.在仔细权衡代价和利益、利弊的基础上作出某种决策，为了公司获得较多利益，甘愿冒险。,华为公司优秀研发员工的胜任能力的素质模型,研发素质模型 团队合作,定义：团队合作是指个人愿意作为群体中的一个成员，与群体中的其他人一 起完成任务，而不是单独得或采取竞争的方式从事工作。,评价等级：,0.在工作中单独作业，不愿与他人沟通。,1.愿意与他人合作，与群体中的其他成员共同交流，分享信息和知识。或者与其他成员交换思想和看法，以便对于问题取得共识。,2.愿意帮助工作群体中的其他成员解决所遇见的问题，或无保留地将自己所掌握的技能转授与其他成
22、员。,3.主动与其他成员进行沟通，积极寻求并尊重他人对问题的看法和意见；或鼓励群体中的其他成员，从而促进群体成员的合作或提高群体的合作气氛。,华为公司优秀研发员工的胜任能力的素质模型,研发素质模型 学习能力,定义：学习能力就是在工作过程中积极获取与工作有关的信息和知识，并对 获取的信息进行加工和理解，从而不断地更新自己的知识结构，提高自己的工作技能。,0.在专业上停滞不前，不愿更新自己的知识结构，在工作中不注意向他人学习。,1.在工作中，愿意并善于向他人学习,2.从事自己不太熟悉的任务时，能够专研资料，获得必备的工作知识和技能，从 而尽快适应新的工作要求,3.深入的了解当前的最新知识和技术，并
23、能够意识到它们在产业界的才能够将最新的知识和技术与客户的需求联系起来，及时运用这些新知识和技术从事产品开发或制定产品发展战略。,岗位胜任力模型的作用A. 在工作分析中的作用 B.在人员选拔中的作用 C.在绩效考评中的作用 D.在员工培训中的作用 E.在员工激励中的作用 F.在员工招聘中的作用,53,定义绩效标准 选取分析绩效标准样本 获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据资料 建立岗位胜任力模型 验证岗位胜任力模型,建立胜任力模型的基本步骤,54,三、招聘渠道 （一）内部招聘 1.渠道： （1）职位公告和职位投标：利用内部布告栏、报刊、局域网等发布招聘信息 （2）职位技能档案：包含雇员的资格、技
24、能、智力、教育和培训等方面的信息 （3）雇员推荐 （4）职位转换 2.优点： （1）对员工了解全面，选择准确性高； （2）员工了解组织，适应性快； （3）可以鼓舞士气，激励性强； （4）费用较低 3.缺点： （1）来源少，难以保证招聘质量，容易造成“近亲繁殖”； （2）可能会因操作不公等造成内部矛盾。,55,（二）外部招聘 1.渠道： （1）人才交流中心 （2）招聘洽谈会 （3）校园招聘 （4）传统媒体刊登招聘广告 （5）网上招聘 （6）员工推荐 （7）猎头公司 2.优点： （1）来源广，有利于招到高质量人才； （2）带来新思想、新方法，树立组织形象。3.缺点：（1）筛选难度大，决策风险大；（
25、2）新员工对组织了解少， 适应时间长，进入角色慢； （3）影响内部员工的积极性； （4）招聘成本大。,56,四、人员甄选 1.简历筛选 2.笔试或棉试 3.心理测试（如果需要的话）4.情景模拟或评价中心技术（文件筐测验、无领导小组讨论、 角色扮演、管理游戏等）5.人员录用,57,五、员工离职 （一）离职原因分析： 1.个人原因：追求物质利益最大化、人际关系、自我价值实现等； 2.单位内部原因：制度、管理上的问题，对离职者产生了“推力”； 3.组织外部原因：竞争对手、政策法规、经济、交通等。 （二）员工提出辞职时，管理者要注意的问题： 1.快速做出反应 2.保密 3.挽留措施得力,58,（三）离
26、职面谈的内容：建立融洽关系，面谈目的，对原来工作的意见，探究离职原因新旧工作的比较，改进意见，结论等。 （四）离职面谈的技巧： 1.面谈的准备：地点、时间、个人资料等； 2.咨询技巧：礼貌客气、建立信任关系，认真倾听，记录重点 3.面谈后的作业：汇总面谈记录，分析离职的真正原因,59,（五）降低员工流失的措施：1.物质激励措施：支付高工资改善福利措施2.精神激励措施：满足干事业的需要；强化感情投入：直接沟通提供社交机会工作成为乐趣诚心诚意留员工,60,（六）不同周期的留人措施： 1.引入阶段：使员工尽快适应环境，避免其跳槽； 2.成长阶段：工作上肯定，适度安排技能培训，加深专业深度； 3.饱和
27、阶段：给予适度的训练、调职或晋升机会 4.衰落阶段：以福利等方法来疏导员工,61,（七）困难组织的留人措施：1.既要加强激励，又要鼓励竞争； 2.既要关心爱护，又要教育引导； 3.既要充分放手，又要有效制约； 4.既要讲人情，也要有制度保证。,62,63,确定任职资格与招聘的标准和内容,确定招聘的岗位与人数,确定招聘方法。,录用决策、签订劳动合同。,录用通知。,对拟录用的候选人进行体检和背景调查。,HR确定招聘的渠道及其它准备工作。,考试,应聘资料审查。,考试通知。,招聘流程,第一步：确定招聘的职位及人数。明确了解人力资源需求就可以了解这一次招聘的具体目标是什么，即需招收多少人，各自需要掌握哪
28、些技能，空缺职位的性质和要求是什么等，以此作为招聘活动的指导。 第二步：依据职务说明书，确认空缺职位的任职资格及招聘选拔的内容和标准。 第三步：确定招聘方法。需求的岗位，经职务分析后，依据劳动力的供应状况，确定招聘的渠道。 第四步：人力资源部门开展招聘的宣传文选及其它准备工作。,64,完整的招聘流程步骤应可分为下列十个步骤进行：,第六步：考试通知。 第七步：考试。考试方式可依工作岗位的需要确定，一般可分为笔试、专业考试、面试、测评等。 第八步：对拟录用的候选人进行体检和背景调查。 第九步：录用通知。企业的招聘作业从发布信息开始，每一个程序，在时间的安排上应力求加速，有节奏感。好的人才往往是每家
29、企业争取的对象，招聘速度缓慢，过于简单或过于烦琐，往往会使好多人望而却步。 第十步：录用决策、签订劳动合同。,65,第五步：应聘资料审查。初审应聘资料包括自传、履历表、学历证件及企业规定的有关证件。此程序为初步筛选程序，主要把不符合用人条件及将持虚假证件的剔除。复审符合任用条件及接近任用条件的，再由人事主管协同用人部门主管进一步筛选，产生目标人选（基层员工可到初选为止）,66,招聘面试的几个阶段,面试前的准备阶段,正式面试阶段,面试评价阶段,结束面试阶段,1、面试前的准备阶段面试，要先确定需要面试的事项和范围，写好提纲。并且在面试前要详细了解应聘者的资料，发现应聘者的个性、社会背景及对工作的态
30、度、是否有发展潜力等。2、正式面试阶段（结构、方式、肢体、倾听、记录）采用灵活的提问和多样化的形式交流信息，进一步观察了解应聘者。此外，还应察言观色，密切注意应聘者的行为与反应，对所问的问题、问题间的变换、问话时机以及对方的答复都要多加注意，所提问题可根据简历或应聘申请表中发现的疑， 先易后难逐一提出，尽量创造和谐自然的环境。,67,面试过程应该分为四个完整的阶段依次进行：,68,3、结束面试阶段面试结束前，面试考官确定问完了所有预计的问题之后，应该给应聘者一个机会，询问应聘者是否有问题要问，是否要以补允或修正错误之处。不管录不录用， 均应在友好的气氛中结束面试。如果对某一对象是否录用有分歧意
31、见时，不必急于下结论，还可安排第二次面试。同时，整理好面试记录表。4、面试评价阶段面试结束后，应根据面试纪录表对应聘人员进行评估。评估可采用评语式评估， 也可采用评分式评估。评语式评估的特点是否对应聘者的不同侧面进行探入的评价， 能反映出每个应聘者的特征，但缺点是应者之间不能进行横向比较。评分式评估则是对每个应聘者相同的方面进行比较，其特点正好与评语式评估相反。,主要内容：绩效管理系统绩效考评方法,第四部分：绩效管理,69,（一）绩效管理系统的设计（五个阶段） 1.准备阶段五个基本问题： 考评谁？ 谁负责考评？ 何种方法？ 指标和标准？ 程序？,70,（1）绩效管理的参与者： 考评者 被考评者
32、 被考评者的同事； 被考评者的下级 企业外部人员 （客户、供应商等）,71,（2）绩效考评方法：考虑因素： 管理成本 工作实用性 工作适用性。基本原则： 成果产出可以有效进行衡量，结果导向考评方法； 考评者有机会观察下属行为，行为导向考评方法； 上述两类情况都存在，采用两类或其中某类方法； 上述两种情况都不存在，品质特征导向考评方法。,72,（3）确定各类人员考评指标和标准体系：指标应具代表性和典型性，要少而精。 （4）对绩效管理的运行程序的要求：考评时间的确定，工作程序的确定。,73,2.实施阶段（注意两个问题） （1）收集信息与资料积累 （2）绩效沟通与管理：目标第一；计划第二；监督第三；
33、指导第四。3.考评阶段 保证公正性： （1）员工绩效评审系统（高层领导、专家、专业人员组成）； （2）员工申诉系统,74,4.总结阶段 （1）各单位主管的两项重要管理职责： 召开月度或季度绩效管理总结会 年度（2）绩效诊断： 对企业绩效管理制度的诊断； 对企业绩效管理体系的诊断； 对绩效考评指标和标准体系的诊断； 对考评者全面全过程的诊断； 对被考评者全面全过程的诊断； 对企业组织的诊断。,75,5.应用开发阶段 四个方面： （1）考评者绩效管理能力的开发； （2）被考评者职业技能的开发； （3）绩效管理的系统开发； （4）企业组织的绩效开发。,76,（二）绩效管理系统的流程（四个环节）,一、
34、绩效计划 二、绩效实施与管 三、理绩效考评 四、绩效反馈,2、绩效管理系统的有效运行：（1）对考评者进行培训 （2）思想和组织上的动员： 获得高层领导的全面支持 赢得一般员工的理解认同 寻求中层干部的全心投入,78,3.绩效考评与绩效管理的区别（N246）：（1）两个过程的作用不同绩效考核的作用主要是通过对个人工作绩效的考评，掌握员工的工作情况，以便作出某些人力资源决策，如确定绩效工资等；而绩效管理除了有上述作用外，更深层的目的是要有效推动个人的行为表现，引导全体员工从个人开始，以至各个部门，共同朝着企业整体战略目标迈进。,79,（2）两个过程所涵盖的内容不同绩效考核只是管理过程中的一个局部环
35、节，只在特定时间进行，强调事后评价；而绩效管理是一个完整的管理过程，并且持续不断地进行，强调全程沟通和事后反馈。（3）两个过程考评结果的使用目的不同绩效考核考评结果主要用于薪酬的调整与分配；而绩效管理考评结果最重要的用途是员工培训与开发的绩效改进计划，即通过绩效管理过程，员工在绩效考核结果中知道并认可自己的成功之处和不足之处，然后在主管人员的帮助下制定出个人发展计划，主管人员认可其计划并提供相关资源和帮助，在此基础上帮助员工制定职业生涯发展规划。,80,（4）两个过程的侧重点不同绩效考核侧重于考评过程的执行和考评结果的判断，考评往往以下达命令的方式执行；而绩效管理侧重于持续的沟通和反馈，尤其强
36、 调双向沟通。主管和员工 在沟通过程中的地位不断变换， 既是信息发送者，又是信息接 受者，双方通过交谈、协商等 方式达到有效沟通。,81,（5）两个过程的参与方式不同虽然绩效考核和绩效管理的参与者相同，都是人力资源管理人员、部门主管和员工，但是他们在两种过程中的参与方式并不相同。绩效考核通常由管理层或人力资源部门制定绩效计划和评估标准，员工对绩效目标的设定不承担任何责任，在整个过程中只是被动地参与；而绩效管理过程中，员工可以亲自参与各个环节制定指标、绩效沟通和绩效反馈等，充分体会到绩效管理对自己的近期和长远发展的作用，从而增加了参与的主动性和积极性。,82,6.两个过程的人性观不同传统的绩效考
37、核的出发点都是把人当作企业实现目标的一种手段，其人性观是“人之初，性本懒”，考评就是鞭策”之鞭，通过考评达到要求。而现代人力资源的观点则认为：以人为本就是把人当作人， 而不是任何形式的工具。,83,7.两个过程达到的效果不同传统的绩效考评的目的就是通过评估得到一个关于员工工作情况和工作效果的结论，以便对员工按照其业绩进行奖励和惩罚，其结果使员工感到紧张、焦虑及压力，甚至引起员工反感；而现代绩效管理评估结果主要目的不是用于奖励和惩罚，恰恰是用于员工的绩效计划的改进和帮助员工制定个人职业生涯发展规划，对员工的不足进行反馈和指导。,84,二、绩效考评方法 （一）行为导向型主观考评方法： 1.排列法（
38、排序、简单排列） 2.选择排列法（交替排列）； 3.成对比较法； 4.强制分布法。 （二）行为导向型客观评价方法： 1.关键事件法；2.行为锚定等级评价法； 3.行为观察法；4.加权选择量表法 （三）结果导向型评价方法： 1.目标管理法；2.绩效标准法； 3.直接指标法；4.成绩记录法。,85,（四）关键绩效指标（KPI） 1.概念：把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的绩效衡量指标。 2.步骤：罗列指标（价值树分解得到的指标、工作常规指标、短期重点指标、集体指标、流程中的指标、防范性指标等）筛选
39、指标（SMART原则）设置权重（主要考虑指标对企业经济效益的影响、可控性、可测性三方面因素）修改确认。制定关键绩效指标是一项重要的基础性工作，涉及到企业管理的方方面面，需要各级领导及各个部门的积极参与。,86,（五）360度绩效考评法是指员工的绩效受到来自上司、同事、下属、对员工工作熟悉的客户以及员工自己等多方面的考评，在考评结束后，评分小组对员工的考评结果做出反馈，根据反馈报告制定员工发展计划的一系列过程。,87,（六）平衡计分卡1.概念：把企业内部各部门的任务转化为多样的相互联系的目标，然后再把目标分解成多项指标的多元绩效考评系统。主要从四个方面进行度量： （1）财务方面：股东怎么看我们；
40、 （2）客户方面：顾客怎么看我们； （3）内部经营过程方面：如何改进流程； （4）学习和成长方面：如何提高应变和持续改进能力。 2.特点： （1）将绩效评估与企业发展联系起来； （2）管理者决策时，能综合考虑各个目标，避免顾此失彼； （3）增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任； （4）注重企业长远发展。,88,员工问题谘商注意事项谈话内容绝对保密完全接纳与容忍建立信任关系尊重当事人的意见与感受任何后续处理措施均应取得当事人同意辅导面谈的注意事项倾听的原则少说多听 听对方的心意 鼓励对方发言 同理心 Here and now,89,讯息要素经验:遭遇到的事件行为:具体的行动与作为
41、感受:伴随经验行为引发的情绪性反应意图:当下的期待与打算同理心(Empathy)站在对方的立场，去了解他的想法与感受把对对方的了解说出来，让他知道你了解他好象你就是他，正用他的眼在看世界及他自己,面谈技巧,清楚说出你所观察到的不良工作习惯指出引起你关注的原因询问原因并以开放的态度聆听说明强调必须改善的工作习惯,并请员工提出具体解决方案请员工协助讨论每个提案议订具体行动及追踪日期,90,针对问题而非个人不可强迫对方承认犯错以开明的态度(Open mind)聆听强调你需要他的协助采用员工自己所提的解决方案不可期望一次见效,员工问题行为之纠正步骤,4.员工问题行为纠正之注意事项,告知现况给他听 说明
42、影响及后果严重性 请他说明为何这么做 共商解决之道 由他决定选择方案 促成行动与追踪日期,91,5.鼓励自我觉醒的工作辅导,确定、分解、下达目标； 确定考核的标准； 将以上内容以绩效合同的方式签字确定下来； 确定完成目标的策略； 编制工作计划。,92,绩效管理,绩效计划阶段的必须要做的5件事,绩效结果应用 反馈面谈； 共同制定改进计划。,93,绩效管理,绩效反馈及改进阶段的必须要做的3件事,宋劝其版权所有拷贝谨慎,94,绩效改进计划的内容,有待发展的项目 发展这些项目的原因 目前的水平和期望达到的水平 发展这些项目的方式 设定达到目标的期限,宋劝其版权所有拷贝谨慎,95,制定绩效改进计划的程序
43、,员工与主管进行绩效沟通 员工与主管共同就员工绩效方面存在的差距分析原因，找出员工目前存在的差距及原因 选择发展项目 制定方案 列出实施这个发展方案所需要的资源,宋劝其版权所有拷贝谨慎,96,有效的KPI八大特点,可理解 该指标能被简单明了地交流 可控制 可影响或者可控制 可实施 可采取行动来改进绩效 可信 有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标 可衡量 该指标是否能够量化；有可信的衡量标准或计算公式 可低成本获取 获取数据的成本较低 与目标一致 该指标能与某个特定的战略目标相联系 与指标体系一致 该指标与组织中上一层或下一层的指标相联系,有效的KPI应该是：,97,制定绩效计划的程序
44、（或依据）：,1.组织的战略发展目标和计划,3.部门的经营或工作计划,4.员工所处团队的目标和计划 5.员工个人的职责描述,6.员工上一个绩效期间的绩效考评结果,2.年度的公司经营计划,4),个人目标应与部门或团队目标保持一致。,1),2),3),5),工作目标的设计是员工与部门主管共同的任务,目标应简洁明了，符合“SMART”目标原则,应确定主要目标。,每一个目标都应有可衡量的标准,98,目标设计管理过程中应该注意以下几个问题：,1,2,3,4,5,事先通知员工,选择适宜的时间,选择适宜的地点,准备面谈所需的文件,了解面谈员工,6.计划面谈程序,99,面谈准备管理者应做的准备,2,证明自己绩
45、效的信息资料或证据,需要向上级提出的问题,个人绩效改进计划,螣出面谈时间，事先将工作作安排。,1,3,4,考核是一个 双向沟通的 过程，为了 保证效果， 员工应事先 做准备。,100,面谈准备员工应做的准备,为了达到反馈面谈的效果和目的，实施面谈应遵循一定的步骤，当然也要视具体情况，可作必要的调整。,101,实施面谈实施面谈步骤,102,103,104,绩效考核在人力资源管理中的地位与作用,章海田和王力同一天进捷豹公司的质保部门。再新的岗位工作，他俩兴奋不已，干劲十足。而且为公司解决了一些质捡术和管理上的难题。工作满意度较高。尤其值得一提的是，有一次供应商在傍晚送来了一车货物，眼看就要下班了，
46、质检组长欲将其“免检”，好早点下班。而章海田和王力却坚持要抽检，结果抽检合格率很低，达到公司退货标准，看到这样的结果，组长惊出一身冷汗，非常感谢章和王两位。为此，章和王受到公司的表扬。,一年后公司的业务不断扩大，决定从内部招聘一名采购经理助理。考虑到这是一个难得的晋身机会，质检部门经理竭力推荐章和王两位。无论谁被选上都是值得高兴的事。由于被提名的人较多，结果未出来之前谁也没有把握。为了不影响章/王俩的工作，事先的都没有和章、王谈起此事。由于质量部门经理的大力推荐，章和王都成为热门的候选人，最终领导决定由海田担任采购部的经理助理，采购部门对此也感到满意。而章和王却陷入情绪的低谷，原来他们都希望在
47、质保部门得到发展，也更本就没有换岗位的思想准备。他们认为随意更换岗位是对他们的不尊重，这是他们所不能接受的。虽然王还在质保部工作，但思想上与该部门产生了一些隔阂。而章海田也有类似王的想法来到采购部，但对岗位充满了陌生感。工作热情不高，情绪低落。,案例1：,人力资源部经理似乎也认识到，HR部门在这次选拔中确实存在不少问题。,1.你认为导致章和王的情绪低落的原因似什么？,2.作为HR部门的经理应如何做好此项工作。,问题：,HR经理：各部门提出的培训要求，我们都积极支持，我们了解到一线员工生产压力大，通过工会组织了各种文体活动，以缓解他们的压力，但质量上不去，我们又有什么 办法呢？,生产部门经理：生
48、产部门和HR部门的头很大，近几个月来根据反馈，产品质量出现下滑，其原因是由于员工操作不当所至，我们二个月前要求HR部门培训操作工，但HR部门即派技术人员去，该培训却没有培训。,海天公司是最近二年刚刚发展起来的设备制造业的私营公司，由于良好的市场前景，公司发展很快。但公司的总经理已感到HR管理跟不上，企业规模扩大和市场竞争的要求，总经理邀请久隆咨询公司对该公司进HR管理诊断分析。为更好了解海天公司HR管理状况，在公司高层的配合下，组织召开部门经理的座谈会，主题围绕从各自管理角度谈谈自己在工作中遇到HR管理的问题。,案例（2）,发言如下：,发言如下：,技术发展部经理：技术部刚开始的工作仅仅是维护设
49、备做一些局部的设计，这两年随着企业发展要求，虽然做了大量工作，同时招聘了一些大学生、研究生充实，但目前跳槽较多，大多因工资待遇问题，所以造成人心不稳。,销售经理：营销部应该是公司规模最大的部门，在华中、东北、华东地区建立经销网络和维修机构，今年上半年份额增长20%，应该说公司的营销是对的。但以此来评价新成立的东北地区，有些欠妥，因而该地区的销售人员土气低落。,问题：1.海天公司存在什么问题？2.请提出解决海天公司问题的具体方案？,问题一、海天公司在HR管理中存在的主要问题:A、HR培训计划跟不上业务发展，缺乏主动性；B、 HR培训与生产部的培训需求不一致； C、没有针对企业实际发展,针对性地做好绩效管理； D、薪酬管理没有做到竞争性、公平性、激励性,
