1、1,双鹤药业集团组织发展战略规划,2003年3月12日,2,双鹤药业组织发展规划的背景双鹤药业组织架构变革总体构想双鹤药业组织架构变革方案实施建议,3,背景之一： 双鹤已确立了自身滚动发展的运营模式,三位一体 的运营模式,以市场为中心，现代医药、科技先导、金融支持三位一体，滚动发展。,双鹤需要有一个强有力的一体化 运作的组织体系，以确保“三位 一体”运营模式的运行效率；,4,背景之二： 双鹤已制定了较为明确的业务发展战略,医 药 商 业,大 输 液,合成抗菌药,天然药物,3+1 的业务战略构思,业务结构：以大输液、合成抗菌药物、天然药 物三大医药工业业务及医药商业构成双鹤“3+1”的基本业务结
2、构；业务发展目标：2003年：销售收入：70亿净 利 润：3亿2010年：销售收入：500亿净 利 润：25亿资本运作：2003年：配 股：68亿引资及海外投资：23家2010年：融 资：50100亿拥 有 上市公司：35家引 资：35家建海外公司：58 国,只有建立与业务结构相匹配的组织结构，才能真正保证所有战略意图的实现；,5,背景之三：双鹤已形成一个庞大的集团法人群,集团成员企业运营和管理状况,双鹤的发展速度与对整个成员企业的调控力不相匹配由于子公司基本处于失控状态，其违规和暗箱操作给集团所带来的损害日趋严重。规模的扩大与整体竞争力的提升不相匹配新吸收的企业并未通过有效整合形成整体竞争优
3、势。,必须强化母公司对所有子公司实质性掌控力，以保障整个集团所有成员企业一盘棋运作。,6,背景之四：双鹤作为上市公司面临强制性监管的新环境,上市公司监管环境新变化,双鹤股份,2003年6月30日前董事会成员应当至少包括三分之一独立董事。上市公司董事会应设立战略、审计、提名、薪酬与考核四个专门委员会。,必须适应监管环境的变化，相应调整董事会中的委员会结构。,监管环境变化1,监管环境变化2,独立董事 制度指导意见,上市公司 治理准则,7,四大背景的组织变革需求,组织发展规划的核心点,以实施“集团化管理”为总原则，重新构建双鹤的组织架构。,四大背景导出了双鹤下一步组织发展规划的核心点,双鹤需要有一个
4、强有力的一体化运作的组织体系，以确保“三位一体”运营模式的运行效率；只有建立与业务结构相匹配的组织结构，才能真正保证所有战略意图的实现；必须强化母公司对所有子公司实质性掌控力，以保障整个集团所有成员企业一盘棋运作。 必须适应监管环境的变化，相应调整董事会中的委员会结构。,8,双鹤药业组织发展规划的背景双鹤药业组织架构变革总体构想双鹤药业组织架构变革方案实施建议,9,双鹤药业组织架构变革总体构想,应统一认识的几个观念问题近期组织架构变革总体构想,10,双鹤高层应就组织变革面临的两大障碍统一认识,“子公司是独立法人，应尊重其独立经营权”,观念上 的障碍,母公司决策、监督、执行三权配置不尽合理，母公
5、司经理班子并未形成集团真正的执行中心。,治理上 的障碍,11,双鹤高层应就集团治理的重大问题统一认识,认识-1： 为了确保集团整体运作的效益，必须使所有成员企业的经营活动按照母公司的总体要求运行，集团总部必须对成员企业进行有效的控制和协调；认识-2： 谁是所有者，谁就应拥有控制权，在产权结构中，谁占有的份额大，谁的控制权就大；认识-3： 资本控制若不通过具体的控制落到实处，就很难达到当初建立资本纽带的目的；,12,认识-4： 集团企业作为一个整体，其董事会的构成自然形成一个等级体系，其中母公司董事会位于顶尖，是集团的决策中心，而子公司董事会是 执行 母公司董事会决策的实施单位；认识-5： 董事
6、会是决策机构，负责公司的战略方向和重大决策。经理层是执行机构，负责董事会决策的实施及日常管理工作；认识-6： 母子公司的经理层之间也会形成一个等级体系，母公司经理层在集团（母公司董事会）的决策执行体系中处于支配和领导地位，并主要通过人事、财务、预算、信息等管理手段，控制和协调成员企业的经理层，以保证集团战略决策的实施。,双鹤高层应就集团治理的重大问题统一认识,13,双鹤高层应就其生命周期所处阶段及组织特征统一认识,高层领导风格,奖 励 方 式,组 织 形 式,集 权 程 度,正 规 化 程 度,重 点 目 标,创业阶段,集合阶段,正规化阶段,精细阶段,生 存,成 长,声 望稳 定 性扩 大 市
7、 场,独 特 性完 善 性,非正规化,正 规 化,初步正规化,正 规 化,个人集权,上 层 集 权,有控制的分权,有控制的分权,直 线 制,职 能 制,职 能 制事 业 部 制,职能制加矩阵制,家 长 制,有权威的指令,分 权,参 与,凭个人印象和感情,个人和制度 各 半,有正规考核和 奖励制度不靠个人印象和感情,系 统 考 核按小组 奖 励,双鹤药业,14,双鹤药业组织架构变革总体构想,应统一认识的几个观念问题近期组织架构变革总体构想,15,总体目标,搭建起集团化管理的组织架构,集团组织架构 的三个层面,一、集团战略管理层（总部）；二、战略业务单元（业务部）；三、子公司/分支机构。,集团战略
8、业务单元,北京总部输液部天然药业务部医药商业部,集团总部决策层职能机构,集团投资管理中心集团资产监管中心集团人力资源管理中心集团科技管理中心,集团总部执行层直属机构,三大业务部九个职能部北京工业园双鹤经营双鹤万辉双鹤海外发展公司,集团决策机构,母公司董事会为集团最高决策机构；集团执行委员会为集团常务决策机构。,近期组织架构变革总体构想,16,17,集团执行委员会,母公司董事会,建议在母公司董事会之下设立集团执行委员会，并经母公司董事会充分授权，作为集团常务决策机构，行使对整个集团日常经营的决策权。,组建集团执行委员会,18,集团总部决策机构的组成及其职责,审议批准集团的总体发展战略 审议批准战
9、略经营单元的发展规划及目标 对总部副总以上高管人员的任免以及业绩考核和薪酬奖励政策的制定 审议批准战略经营单元财务预决算方案，利润分配方案和亏损弥补方案制定集团的总体发展战略 制定各战略经营单元的发展规划及目标 拟订战略经营单元资本及股权结构的变动方案（分立、合并、解散） 制定战略经营单元财务预决算方案，利润分配方案和亏损弥补方案 对各战略经营单元总经理及集团总部各职能部门负责人等重要人员的任免 审议通过战略经营单元职业经理的引进和核心团队的发展计划 审计监督战略经营单元的运行状况,母公司 董事会,集团执行委 员 会,常务决策机构,最高决策机构,全体董事,1.执委主任（董事长） 2.执委副主任
10、（副董事长） 3.执委副主任（副董事长） 4.执委委员（常务董事） 5.执委委员（常务董事）,19,组建四大战略业务单元,20,各个战略业务单元争取成为相应市场的领先者,使 命,1. 作为集团主要支柱，确保双鹤集团及母公司经营业绩的稳步增长； 2.集团科研、培训中心；,1. 建成全国最大的输液集团，在2005年占领全国输液市场50； 2.成功打入欧美市场，成为世界领先的输液集团,1. 运用现代制药工艺开发天然药物，推进植物药现代化和规模化，扩大国内市场、进军国际市场； 2.逐步发展成为集团的另一支柱、经济增长点,1、有效整合集团资源、大力开发市场，构建全国性的医药大商贸集团；2、拉动双鹤药业集
11、团产品销售的增长,21,各业务单元管理模式的选择,子单元1,战略业务单元（SBU）,子单元1,子单元1,战略业务单元（SBU）,子单元1,子单元1,子单元1,秘 书,集中服务部门,1,2,管理模式,各子单元自有财务、人事管理功能 各SBU总部只负责总体协调与业务方向建议,各SBU总部集中有关的服务部门,特 点,战略单元内各子单元业务差别大 各子单元业务量大，业务管理复杂,战略单元内各单元业务管理模式相近 集中管理可降低管理成本加强协调,适用于,各战略业务单元管理模式的选择,22,措施之一：调整集团总部决策层职能机构,建议将原母公司董事会所设的投资、资产监管、人力、科技四大专业委员会及其所履行的
12、集团协调功能从董事会中分离出来，以集团职能管理中心机构名称固化在集团执行委员会中，并与战略委员会、提名委员会、薪酬委员会、审计委员会四个委员会作为对应和补充，实现其应有职能。,人力资源 委员会,资产监管 委员会,科学技术 委员会,投资发展 委员会,原母公司董事会,集团执行委员会,集团资产监管中心,集团投资管理中心,集团人力资源管理中心,集团科技管理中心,主要调整措施,注：原董事会中的营销管理委员会与财务管理委员因其具有较强的管理和执行属性，本次组织调整将它们分别充实到业务部及母公司职能部门中。,23,集团执行委员会各管理中心,集团投资管理中心,集团人力资源管理中心,集团科技管理中心,集团资产监
13、督管理中心,核心任务/职责,1、收集、整理、提供中央及地方政府、医药企 业有关投资方面的政策及信息。 2、协助战略委员会对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究，拟定投资发展战略计划；对投资方案进行评价，提出准决策意见，并负责制定提交董事会的议案。 3、预审有关长、短期投资项目的可行性报告、合同、章程等重要文件，对重点项目进行实地调研，提出准决策的意见。 4、初步审议公司资产的出售方案。 5、就董事会的有关投资决议，对执行层进行监督和评价，并将结果报告公司董事会。 6、下设集团战略研究中心，协助战略委员会对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究。,24,集团执行委员会各管理中心,集团投资管理中
14、心,集团人力资源管理中心,集团科技管理中心,集团资产监督管理中心,核心任务/职责,1、收集、整理、提供国家有关资产产权、法律、 法规、审计等方面的政策。 2、协助审计委员会监督公司的内部审计制度及其实施；审查公司的内控制度。 3、对董事会决议的重大投资和资产重组工作进行监控；根据公司预算及经营目标，制定各公司的主要经济指标的预警线和报警线并进行监控，及时向公司董事会报告。 4、审计集团各经营单位的经营状况。控制处理重大违纪和诉讼案件，推动公司的法制建设。,25,集团执行委员会各管理中心,集团投资管理中心,集团人力资源管理中心,集团科技管理中心,集团资产监督管理中心,核心任务/职责,1、收集、整
15、理有关人力资源管理各方面的信息。 2、拟订集团的人力资源发展规划。 3、协助薪酬委员会拟订公司董事、监事及高级管理人员的薪酬体系。 4、协助提名委员会推荐公司董事会所管辖的经营者及高级管理人员人选。 5、负责集团总部及成员企业高级管理人员的引进和培训工作。 6、审议集团各战略业务单元的薪酬及绩效考核体系。 7、负责双鹤管理学院的领导工作。,26,集团执行委员会各管理中心,集团投资管理中心,集团人力资源管理中心,集团科技管理中心,集团资产监督管理中心,核心任务/职责,1、收集整理有关医药科研开发的信息。 2、拟订集团的技术创新战略规划。 3、审核、评议、监管集团的各项科技项目的立项、运作及最终效
16、果. 4、组织和领导集团的重大科技攻关活动。 5、负责双鹤研究院的领导工作。,27,措施之二：调整集团总部执行层直属机构,以原董事会财务委员会为基础，与审计部、信息中心合并组建新的经济运行部。主要负责预算、稽核、信息三大职能。 财务部保留主要负责核算、权益、报表等日常财务管理。 将原董事会营销委员会与工商部合并组建商业部。 新组建天然药物部。 投资收购万辉资产设立双鹤万辉。 以原国贸部为基础扩充组建海外发展公司。,原母公司直属机构,人力资源部,投资部,证券部,法制部,审计部,政工部,北京工业园,双鹤经营,新母公司直属机构,财务部,人力资源部,天然药物部,商业部,投资发展部,法制部,主要调整措施
17、,北京工业园,政治工作部,双鹤经营,总经办,计财部,总经办,经济运行部,输液部,证券部,国贸部,研究院,双鹤万辉,海外发展公司,28,新母公司职能机构,财务部,人力资源部,投资发展部,法制部,输液部,政治工作部,天然药物部,总经办,经济运行部,证券部,核心任务/职责,1、为公司领导和各单位的正常工作提供良好的办公服务； 2、围绕企业方针、政策的贯彻实施和重点工作，做好对内部各单位的督促、协调工作； 3、从企业的发展出发，完成各项公关、接待任务； 4、坚持做好对企业内外环境综合信息的调研，切实发挥好信息参谋职能； 5、树立企业形象，保证良好的办公环境。,商业部,北京工业园,海外发展公司,29,新
18、母公司职能机构,财务部,人力资源部,投资发展部,法制部,输液部,政治工作部,天然药物部,总经办,经济运行部,证券部,核心任务/职责,商业部,北京工业园,海外发展公司,1、下设稽核部负责对新吸收加盟企业财务管理进行稽核规范； 2、下设审计部负责依据国家法律、法规、政策和公司内部规章制度规定，组织内审人员对公司及下属单位的财务收支、经济活动、经济效益、经济责任、投资效益、财务报表、资产、负债、权益以及经济案件等进行监督审计，以确保股东权益，不受损失。,30,新母公司职能机构,财务部,人力资源部,投资发展部,法制部,输液部,政治工作部,天然药物部,总经办,经济运行部,证券部,核心任务/职责,商业部,
19、北京工业园,海外发展公司,1、负责制定公司财务管理制度、会计核算制度；执行国家规定的财务开支范围和标准； 2、依法计算和缴纳国家税收；接受主管财政、税收、物价机关的监督。 3、利用会计核算资料、市场信息预测的数据及财务计划，加以比较、研究和分析，以了解公司的资金运用、成本费用、经营业绩，总结经验，从而不断提高公司经济效益，确保投资者权益不受损害和侵犯。,31,新母公司职能机构,财务部,人力资源部,投资发展部,法制部,输液部,政治工作部,天然药物部,总经办,经济运行部,证券部,核心任务/职责,商业部,北京工业园,海外发展公司,1、负责提出国内投资发展工作计划及制订项目实施方案。 2、负责组织投资
20、发展项目的谈判工作。 3、负责组织对兼并、重组等投资发展项目的审计、评估工作。 4、负责编制投资发展项目的可行性研究报告。,32,新母公司职能机构,财务部,人力资源部,投资发展部,法制部,输液部,政治工作部,天然药物部,总经办,经济运行部,证券部,核心任务/职责,商业部,北京工业园,海外发展公司,1、负责公司生产经营、投资发展、融资配股等工作中的法律事务工作。 2、负责设立新公司合同、章程的起草和修改公司内各下属公司章程的工作。 3、负责指导公司下设新公司的工商注册和变更工商登记工作。 4、负责审查、起草公司重大合同(营销合同除外)及合同的管理,必要时参加重大合同或事项的谈判,并监督有关合同的
21、履行。 5 、负责法人委托书的管理工作。 6 、负责合同专用章的管理工作。 7 、负责指导公司各部门非诉讼法律事务工作。 8、负责公司诉讼、仲裁案的管理工作。,33,新母公司职能机构,财务部,人力资源部,投资发展部,法制部,输液部,政治工作部,天然药物部,总经办,经济运行部,证券部,核心任务/职责,商业部,北京工业园,海外发展公司,1、负责提出公司各管理、生产机构的岗位定编方案； 2、负责组织制订岗位描述工作； 3、负责调整公司人力资源的配置，协调各部门的劳动关系； 4、负责审核各部门人员增补计划，并根据计划招聘、选拔各类人才； 5、负责组织公司年度绩效考核工作； 6、负责公司薪酬管理； 7、
22、负责组织各部门对劳动合同进行管理； 8、负责组织技术考评及职称评聘工作；,34,新母公司职能机构,财务部,人力资源部,投资发展部,法制部,输液部,政治工作部,天然药物部,总经办,经济运行部,证券部,核心任务/职责,商业部,北京工业园,海外发展公司,1、保持与公司股东、上海证券交易所、上海中央证券登记公司、中国证券监督管理委员会北京证管办及有关证券中介机构的有效沟通，维护公司在证券市场上的良好形象和信誉。 2、搜集证券市场信息，研究有关政策、法规，整理证券研究报告，为公司的运营发展提供咨询与建议。3、根据公司的整体发展规划，拟订公司配、送、转增股方案。,35,新母公司职能机构,财务部,人力资源部
23、,投资发展部,法制部,输液部,政治工作部,天然药物部,总经办,经济运行部,证券部,核心任务/职责,商业部,北京工业园,海外发展公司,1、下设办公室负责党委系统有关事务的处理和执行工作，承办各项有关工作。 2、下设组织部负责参与和协助公司高、中级管理人员的开发与管理工作。 3、下设监察部负责对本公司行政单位及工作人员的监督检查、教育工作，以保证各级行政管理人员勤政、廉政、恪尽职守遵章守纪，保证政令畅通，实现最佳效益。 4、下设宣传部负责公司对外新闻报道，对内思想宣传教育工作，运用各种宣传媒体，动员、鼓动公司员工为企业效益而努力备斗。 5、下设青工部负责加强对青年员工的思想教育,组织，引导青年员工
24、岗位建功、岗位成才，为企业培养后备力量。,36,新母公司职能机构,财务部,人力资源部,投资发展部,法制部,输液部,政治工作部,天然药物部,总经办,经济运行部,证券部,核心任务/职责,1、贯彻集团执行委员会的各项决议，负责对各输液企业的经营发展进行调研协调工作，发挥信息参谋职能； 2、围绕输液企业集团发展规划，收集相关产业政策法规以及输液企业动态和产品研发、市场信息； 3、协助输液企业董事会组织召开董事会等会议，负责各项筹备、接待任务。,商业部,北京工业园,海外发展公司,37,新母公司职能机构,财务部,人力资源部,投资发展部,法制部,输液部,政治工作部,天然药物部,总经办,经济运行部,证券部,核
25、心任务/职责,商业部,北京工业园,海外发展公司,1、贯彻集团执行委员会的各项决议，负责对各天然药物企业的经营发展动态进行调研协调工作，发挥信息参谋职能； 2、围绕天然药物领域发展规划，收集相关产业政策法规以及天然药物企业动态和产品研发、市场信息； 3、协助天然药物企业董事会组织召开董事会等会议，负责各项筹备、接待任务。,38,新母公司职能机构,财务部,人力资源部,投资发展部,法制部,输液部,政治工作部,天然药物部,总经办,经济运行部,证券部,核心任务/职责,商业部,北京工业园,海外发展公司,1、贯彻集团执行委员会的各项决议，负责对各商业企业的经营发展进行调研协调工作，发挥信息参谋职能； 2、围
26、绕大商贸发展规划，收集相关产业政策法规以及商业企业发展动态； 3、负责集团各商业企业与工业企业内部代理产品销售的衔接协调，逐步实现统购分销。 4、协助输液企业董事会组织召开董事会等会议，负责各项筹备、接待任务。,39,新母公司职能机构,财务部,人力资源部,投资发展部,法制部,输液部,政治工作部,天然药物部,总经办,经济运行部,证券部,核心任务/职责,1、 负责组织生产计划的实施和生产调度工作。 2、 负责公司工艺技术标准管理, 技术革新和各项经济技术指标管理, 每月检查、考核指标完成情况, 并提供分析报告。 3、 负责公司能源动力供应的协调工作。 4、 负责环保、安全和劳动保护工作的管理。 5
27、、 负责设备管理, 包括建立设备档案、设备购买、维修、 报废等管理。 6、负责对所管辖的工作, 进行检查、统计、考评, 提出初步的奖惩意见报公司计财部。 7、 负责包装管理工作和商标、专利管理的技术性工作。 8、 负责工业园的成本, 利润管理。 9、负责生产物资的采购工作 。 10、负责物资仓储管理,商业部,北京工业园,海外发展公司,40,新母公司职能机构,财务部,人力资源部,投资发展部,法制部,输液部,政治工作部,天然药物部,总经办,经济运行部,证券部,核心任务/职责,商业部,北京工业园,海外发展公司,1、负责提出海外投资发展工作计划及制订项目实施方案。 2、负责组织海外投资发展项目的选项、
28、谈判、实施工作。 3、负责海外投资发展项目管理工作。 4、负责公司成品、原辅包材、制药机械设备、医疗器械、仪器等进出口工作，开辟和建立稳定的贸易渠道。 5、负责国内外参展和贸易往来的有关工作，积极宣传公 司的产品，不断扩大国际市场。 6、负责公司有关单位进出口的协调工作。,信息部,41,新母公司职能机构,财务部,人力资源部,投资发展部,法制部,输液部,政治工作部,天然药物部,总经办,经济运行部,证券部,核心任务/职责,商业部,北京工业园,海外发展公司,信息部,1、建设内部信息平台，推动信息化管理。 2、构建并管理集团的情报信息系统。 3、构建并管理集团的数据库。 4、及时为集团决策机构及各战略
29、业务单元提供业务分析数据及市场资料,42,1、基本属性： 业务协调职能部门 2、主要职责：贯彻集团执行委员会有关输液业务的各项决议； 负责协调各输液企业的业务经营和管理活动； 为各输液企业董事会履行参谋职能；,大输液,天然药,医药 商业,1、基本属性： 业务协调职能部门 2、主要职责：贯彻集团执行委员会有关天然药业务的各项决议； 负责协调各天然药企业的业务经营和管理活动； 为各天然药企业董事会履行参谋职能；,1、基本属性： 业务协调职能部门 2、主要职责：贯彻集团执行委员会有关医药商业业务的各项决议； 负责协调各医药商业企业的业务经营和管理活动； 为各医药商业企业董事会履行参谋职能；,1、基本
30、属性： 业务经营单位 2、主要职责：贯彻集团执行委员会有关输液业务的各项决议； 负责集团输液业务的统筹经营； 对各输液企业的高管层进行考核和绩效管理。,1、基本属性： 业务经营单位 2、主要职责：贯彻集团执行委员会有关天然药业务的各项决议； 负责集团天然药业务的统筹经营； 对各天然药企业的高管层进行考核和绩效管理。,1、基本属性： 业务经营单位 2、主要职责：贯彻集团执行委员会有关医药商业业务的各项决议； 负责集团医药商业业务的统筹经营； 对各医药商业企业的高管层进行考核和绩效管理。,现 在,将 来,三大业务部的基本属性及核心职责,43,股东大会,董事会,监事会,输液业务部,天然药业务部,医药
31、商业业务部,集团科技管理中心,总经理,北京总部,双鹤药业集团组织机构汇总图,集团执行委员会,集团投资管理中心,集团人力资源管理中心,提名委员会,审计委员会,薪酬委员会,战略委员会,董事会秘书室,集团资产监管中心,人力资源部,投资发展部,法制部,政治工作部,证券部,财务部,经济运行部,总经办,控股公司,控股公司,控股公司,控股公司,信息部,44,董事会,提名委员会,审计委员会,薪酬委员会,战略委员会,董事会秘书室,集团执行委员会,双鹤药业集团组织机构分级示意图一,45,近期主要岗位之间的汇报关系（一）,集团执行委员会主任（董事长）,集团投资管理中心主任,集团资产监管中心主任,集团人力管理中心主任
32、,集团科技管理中心主任,输液部,天然药物部,北京总部,商业部,集团战略研究中心,双鹤研究院,双鹤管理学院,执行委员会副主任（副董事长）,执行委员会副主任（执行董事）,执行委员会副主任（执行董事）,执行委员会副主任（副董事长）,46,北京总部,输液部,商业部,天然药物部,北京工业园,双鹤经营,温春双鹤,安徽双鹤,滨湖双鹤,双鹤装备,双鹤现代,双鹤万辉,京西双鹤,双鹤高科,神鹿双鹤,晋新双鹤,双鹤康普莱特,昆山双鹤医药,云南双鹤,长沙双鹤,西安双鹤,昆山双鹤,湖南双鹤,淮安双鹤,湖北恒康双鹤,山西双鹤,黑龙江双鹤,郑州双鹤,山东双鹤,双鹤劳伦斯,双鹤海外发展,近期主要岗位之间的汇报关系（二）,滨湖
33、双鹤医药,47,双鹤药业组织发展规划的背景双鹤药业组织架构变革总体构想双鹤药业组织架构变革方案实施建议,48,为了进一步推进集团化管理进程，把此次以集团化管理为核心的组织调整落到实处，建议双鹤集团在实施阶段继续以下三方面的工作：,须进行的工作,预期的关键议题,所需支持,以市场为核心的业务整合： 逐步实现由规模型扩张向规模集约型扩张的转变，构建集团的核心竞争力。,以内部管理为重心的职能整合 逐步强化支持和管控规模 集约化扩张的运作平台。,新架构下的集团化治理； 初步形成集团化治理的宪章性框架。,双鹤药业集团化管理合约,如：输液业务整合方案医药商业整合方案天然药业务整合方案等,中介机构咨询机构,1
34、,2,3,如： 对人力、财务、行政、 信息等关键职能实现集团 化管理的系统整合。,中介机构咨询机构,中介机构咨询机构,49,双鹤药业组织架构变革方案实施建议,建议1： 决策层应尽快制定重大事项的发展规划如： 集团业务发展总体规划 集团化管理运作规划 大输业业务发展规划 天然药业务发展规划 医药商业发展规划 合成抗菌药业务发展规划等建议2： 制定集团总部关键管理流程，如： 年度战略规划管理流程 年度经营预算管理流程 重大投资项目决策管理流程等,建议3： 重新审视并重组集团的业务流程，如： 大宗物品采购流程 生产计划制订流程 新产品技术 引进流程 新产品开发立项流程 销售人员信用管理流程等建议4：
35、 加强对关键职务的科学管理，如： 重新定义关键职务的岗位职责 明确关键职务的能力要求 明确关键职务的关键业绩指标等,50,实施过程中需关注的主要方面,如何才能有效迅速地将变革的信息传达给主要的员工？ 开始先在高层管理人员与中层管理人员中取得一致的变革方向和速度 进一步向成员企业领导沟通管理人员的信心与决心如何？ 管理变革是十分艰苦的一件事，双鹤想进行多大程度的变革？领导人将承受着极高的压力将投入多少的资源？ 人才：主要为高层管理和主要中层领导 资本投资：主要为建立支持系统(例如，IT)和变革成本 时间框架和重要里程碑如何能够加强能力？ 如何针对远景目标与变革需求来培训人员？ 如何准确无误地执行实施方案和运用系统与工具？,现况,在高层中初步讨论尚未明确其最底预期和最高预期。尚未有资源投入计划尚未进行,51,THE END,
