1、一跨国经营企业与中外合资企业的跨文化管理随着全球一体化进程的推进,各国之间的文化交流日益频繁。对于跨文化交际的讨论也日渐备受关注。经济因素的影响,使得大多数外语专业的学生在毕业之后的首选择业方向为外资企业或者合资经营企业。于是,跨国企业或者合资企业中的不同国家文化的碰撞与融合,也成为了一个值得研究的课题。跨国经营企业及合资企业的跨文化管理中有以下几个问题: 企业中的跨文化差异现象, 跨文化差异可能导致的不良后果, 两大跨文化管理的战略点。 一、企业中的跨文化差异现象 1、概念理解 跨文化企业管理,是指与企业有关的不同文化群体在交互作用过程中出现矛盾和冲突时,在企业管理的各个职能、方面中加入对应
2、文化整合措施,有效地解决这种矛盾和冲突,从而高效地实现企业管理。 跨文化企业管理是一种管理活动,是在交叉文化条件下,实行企业管理的各项职能;管理的对象,是具有不同文化背景的群体,这些群体可能是国家政府、民族、企业消费者、管理者、员工等;管理的目的,是不同文化群体在相互影响过程中出现矛盾和冲突时,从矛盾解决和文化整合中找到交叉文化条件下企业管理的有效模式。 作为“一种多文化的机构“,跨国经营企业或者合资企业处于一个“文化边际域“中,即处在不同文化交汇与撞击的区域内。在这个区域中,不同的文化环境,还有不同的经济、社会和政治等因素,必会形成较大的文化差异。 文化边际域的存在是跨国企业或合资企业必须面
3、对与重视的现实,它是企业中文化差异与文化距离的产物,是国际企业跨文化冲突与困惑的真正发端。 2.跨文化差异现象的分析 1、存在的问题 举一个例子:某知名公司一个美国副总与一位中国员工交谈,想听听这位员工对自己今后五年的职业发展规划以及期望达到的位置。中国员工并没有正面回答,而是开始谈论起公司未来的发展方向、公司的晋升体系,以及目前他本人的位置等等。副总有些不耐烦了,因为同样的事情之前已经发生了好几次。谈话后,他忍不住抱怨道:“我想知道这位员工对于自己未来五年发展的打算,想要做到什么样的职位,可为何就不能得到明确的回答呢?“谈话中受到压力的员工也诉苦道:“他怎么这样咄咄逼人?“ 这里问题的关键是
4、双方的沟通方式。美国人更倾向于比较直接的表达方式,而中国人则习惯于委婉迂回的表达。两者都没有考虑到对方的文化习惯,由此造成了双方沟通上的误解。 而员工之间的沟通问题还仅仅是众多文化差异现象中的一种。在跨文化的环境中,处于不同文化背景的各方经理人员由于不同的价值观念、思维方式、习惯作风等的差异,对企业经营的一些基本问题上往往会产生不同的态度。如经营目标、市场选择、原材料的选用、管理方式、处事作风、作业安排及对作业重要性的认识、变革要求等等,从而可能给企业的经营埋下隐患。 2.产生原因 对于文化差异和距离,霍夫斯特德的理论给我们提供了认识途径。他归纳出比较不同文化价值观的五个方面:个人主义与集体主
5、义、权力差距、不确定性的规避、价值观念的男性度与女性度,长期观-短期观。 用以上文化维度指标对东西方文化进行比较,得出的差异是十分明显的,但是同一个文化圈内的文化之间的差异就要小得多。但是这并不意味着同属一个文化圈内的文化就没有差异。在此引入另一种观点,即全世界可以统分为大陆文化、海洋文化,或是保守稳健的、积极进取的。比如说,北京跟上海比,北京就属于大陆,上海比较偏海洋。 在一个具体的国际企业组织中,文化冲突的产生原因主要有:种族优越感、不恰当地运用管理习惯、不同的感性认识、沟通误会、文化态度等等。 3、中外合资企业跨文化差异的研究归纳 根据德国学者帕特里希亚.派尔-舍勒的研究归纳,中外合资企
6、业中的跨文化管理问题主要包括: 1、人事管理方面的跨文化问题 难以挑选出合适的外籍雇员;中方员工提升机制中的“枪打出头鸟“问题;因“裙带关系“引起跨文化冲突;与中国相异的西方领导风格不适用。 2、积极性(Motivation)管理中的跨文化问题 调动积极性的各种手段提不起人的兴趣;个人创造性难以调动;人际关系先于劳动与工作质量;工资体制和福利待遇中的跨文化问题。 3、交际管理中的跨文化问题 语言障碍;交际障碍,交际低效率;内部语言规则不为人知;合作中各行其是,不协调;各部门间协调障碍。 4、目标和计划管理中的跨文化问题 计划问题;质量保证与目标问题;衡量行动余地需要的不同尺度。 5、决策管理中
7、的跨文化问题 决策标准不相一致; 决策过程不同;决定过程不同;不愿承担责任;缺乏个人主动性;缺乏参与精神。 6、组织管理中的跨文化问题 非正式等级和团队组成;合作愿望受到抑制;革新愿望缺乏引导;没有充分的冒险准备;团队凝聚力欠缺;工作岗位设计问题。 7、监督管理中的跨文化问题 中国人习惯受到严格监督,因此对监督的需要程度不同;对质量要求不同;工作任务描述不具体,质量便无保证。 二、跨文化差异可能导致的不良后果 1极度保守:文化冲突影响了外方经理与当地员工的和谐关系,经理们对员工更加疏远;员工则对工作变得不思进取,经理的行动计划实施起来也十分艰难。 2沟通中断:当经理与职工的距离大到一定程度,自
8、下而上的沟通便自然中断,结果管理人员无法了解真情,双方在不同的方向上越走越远。 3非理性反应:管理人员如不能正确对待文化冲突,就会凭感情用事。这种非理性的态度很容易引起员工非理性的报复,结果矛盾加深,冲突更剧烈。 4怀恨心理:对于发生的冲突结果,冲突双方一味的抱怨对方的鲁莽或保守,只会造成普遍的怀恨心理。 企业跨国经营中所产生的文化冲突,如不能有效管理,会造成市场机会的损失和组织结构的低效率。 三、跨文化管理战略 按美国人类学家爱德华郝尔的观点,文化可以分为三个范畴: 1.正式规范是人的基本价值观,判断是非的标准,它能抵抗来自外部企图改变它的强制力量。因此引起的摩擦往往不易改变。 2. 非正式
9、规范是人们的生活习惯和风俗等,因此引起的文化摩擦可以通过较长时间的文化交流克服。 3.技术规范则可通过人们技术知识的学习而获得,很容易改变。 首先,明确哪些差异是可以改变的,哪些是不易改变的,才能采取针对性的措施。但是,有两个重要前提:1 首先理解本文化。了解自己文化的优缺点能够帮助我们客观地识别自己文化与他文化之间的类同和差异。2 要善于“文化移情“。也就是说要能够从某种程度上摆脱自身的本土文化,从他文化的角度反观自己的文化。 当然只认识本国文化是远远不足以实现企业跨文化管理的。我们需要造就一批高质量跨文化管理人员,学习东道国的文化。 因此,理解本国文化,学习东道国文化,在跨国企业或者合资企
10、业文化管理中,二者缺一不可。 四、总结 戴维A利克斯就指出过:“大凡跨国公司大的失败,几乎都是仅仅因为忽视了文化差异-基本的或微妙的理解所招致的结果。“这句话一语道破跨文化差异在国际企业或合资企业中的重要性。文化差异是由各国的历史传统以及不同的社会发展进程所产生的,表现在社会文化的各个方面,是不可避免的。如果不能恰当地处理文化差异带来的问题,则会严重影响到企业的运转。正确认识文化差异、找到共性,是实现跨文化管理的前提条件,也是经营跨国企业或者合资企业的必经之路。二 我国跨文化管理模式分析我国跨文化管理模式分析跨国企业在我国市场经济中所占的地位越来越重要,在这些跨文化背景下的企业应如何形成核心动
11、力?这给跨国企业的管理者们提出了新课题。从历史的角度来说,跨文化的经营管理其实并不是一个新事物,古埃及人、腓尼基人、古希腊人在开展海外贸易过程中,就懂得如何与不同文化背景下的人们做生意。然而,跨文化管理真正成为一门科学,却是在上个世纪 70 年代后期。西方跨文化管理理论的突出代表,有莫朗的跨文化组织管理理论、阿德勒的文化协调配合论、霍夫斯泰德的五文化维度论、斯特文斯的组织隐模型论、彼得基林的合资企业经营论、保罗毕密斯的合资企业论等,他们的研究成果为我国跨文化企业管理模式提供了理论支撑。目前,我国研究跨文化管理的代表理论主要有共同文化管理模式(CMCCommon Management Coltu
12、re)理论、整合同化理论(IATIntegrating Assimilating Theory),它们共同奠定了中国跨文化管理的基石。 中国跨文化管理的模式共同文化管理模式 定义 合资双方在共同利益基础上,通过协调,将双方不同管理文化在特定合资企业的共同经营管理中组合、融合,而达成的企业双方成员共识的新的管理文化或模式。它涉及合资企业的经营管理观念及在此基础上的决策、生产经营行为、组织机构和相应的企业法规制度。CMC 是一种跨文化管理模式,它要达成的是合资企业内部合理的企业体制和高效的运行机制。 模式特征就中外合资企业而言,共同管理文化模式的特征包括: 具有“中国化”特色的中外管理文化共同组成
13、的跨文化管理模式。这种模式必须立足于中国传统的管理文化,只有适应中国企业实际的管理文化才能成功。 体现不同管理文化的“最佳协和”状态的跨文化管理模式。它主要是指在共同管理中,中外成员必须通力合作、和谐共事,使双方的潜能达到“最佳协和”状态,让合资企业向合资双方一致满意的方向迈进并达成企业的目标。在实际运作中,“最佳协和”可以是“内聚力”和“一致性”的体现。 CMC 以内部合理的企业体制和高效的运作机制为特征,“董事会领导下的总经理负责制”和“直线职能参与制”,在双方共管的机制下构成了中外合资企业的企业体制。投资中心、利润中心和成本中心按不同层次构成企业经营管理的宝塔式结构,并由此形成保证企业良
14、性循环的合理的企业机制和高效的经营运行机制。 CMC 作为一个不确定的、动态的跨文化管理模式,在中外合资双方的管理文化一体化过程中展开的途径是全方位的,并且随着企业经营战略的变更、外部环境的变化、生产规模的扩大、双方相互了解和理解的加深而进行适应性调整,以求达到有效的跨文化管理。 CMC 的十条基本原则 因地制宜原则。合资双方只有在双方不同管理文化的基础上针对中国宏观环境、企业的微观特征和员工的接受适应能力,因地制宜地建立适合本公司的共同管理模式,才能取得跨文化管理的成功。可行适宜原则。在引进与移植外方先进管理方法和模式时,必须时刻关注该方法和模式在中国是否可行。系统性原则。企业是一个开放系统
15、,必须将共同管理文化看作完整的系统,促进企业经营管理的完善与发展。 整体性原则。为了达到“最佳协和”状态,实现“一致满意”的目标,必须遵循整体性原则,使系统运行有序。平等互利原则。获得社会和经济利益是双方合作的基础与共同目的。 相互了解原则。相互了解包括对合作双方的社会文化背景差异、公司文化背景及风格的差异、企业领导与员工的价值观与特色差异的全面了解,以及对技术、公司运行规范等方面的了解认识。 相互尊重原则。这是合作双方建立诚意与信誉的保证,也是合作共事的前提。 相互信任原则。相互信任气氛的达成,有利于共同管理、相互促进。 协商共事原则。要求双方在共同管理中,通过协商来取得对方的支持,达成共识
16、。 长远考虑原则。企业的生命周期决定了只有立足于长远的战略决策,才能使企业得到长足的发展。 跨文化管理理论整合同化理论 定义与特点整合同化理论是共同管理文化模式的进一步推广与提高,指跨文化企业主动整合企业内外部资源,实现对文化环境与多元化员工的同化,建立具有独特性、主动性、发展性、层次性特征的管理组织与结构、管理过程、人力资源系统、企业文化氛围,促进跨文化企业取得经济与社会效益。IAT 具有以下五个特征: 整合同化理论进一步阐明了跨文化的三个层次:从宏观方面看,跨国企业的跨文化经营,东道国与母国之间文化可能有显著差异,需要进行适应化调整,达成整合与同化第一层次。从跨国企业内部进行微观分析,企业
17、组织内部各部门、各分支机构的不同文化氛围,对跨文化管理同样具有重要影响。如何完成组织之间、团队与团队之间的协同合作,达成灵活和谐的组织网络构建这是整合同化的第二层次。不同社会文化背景的员工进入跨国企业,如何使多元化员工达成共同愿景,增进组织智商这是整合同化的第三层次。 整合同化理论是一个系统理论。对于跨国企业主文化、企业内部部门子文化均应采取系统论的观点进行研究。 整合同化理论是在共同管理文化模式的基础上发展总结出的理论,并与一些相关理论有相通之处。例如,莫朗以“最佳协和作用”来评价跨文化管理模式的有效性:阿德勒也在其“文化协调配合论”中,提出了跨文化管理中文化协调的方向、处理方法和有益建议等
18、。 整合同化理论指出,成功的跨文化管理必须是跨文化企业作为一个行动主体主动进行的,而且,跨文化企业的管理应当具有动态性与发展性。 合资企业的文化整合同化的五个维度: 理性管理与人性管理。西方的理性管理与中国的人性管理在合资企业中相互整合,使企业中既依靠法规、纪律、规章、规则、条令、计划及其组织、机构、模式等进行管理,同时又以社会人的人性假设为基础,确定管理思想、制定管理原则和选择管理方法,即使企业中的人,既是经济人,又是社会人,不仅避免了各种复杂的人际关系、懒惰散漫的弊病,同时又考虑了社会人的情感需求和价值归属感的满足。 民主与集中。西方民主与中国民主集中制相互整合,形成民主管理与集中管理相结
19、合的管理形式。 法制管理与道德约束。西方社会以法制管理为主,中国则更强调道德上的约束,两种不同观念在合资企业中整合而形成新的管理模式。随着社会的不断进步,人类的文明程度会越来越高,而道德上的自我约束,在一定程度上会超越法律的作用,而且可以达到不治而治的效果。但现代社会特别是在市场经济的条件下,法律上的限制又是一个不可缺少的重要环节。中外合资企业将法治与德治有机地结合,法与情理相结合,治人与治心相结合;整合同化为合资企业新的独特的企业文化,是管理科学的一大进步。 物资激励与精神激励(同步激励论) 。西方文化强调以物质刺激来调动职工的积极性,认为物质基础与经济利益是衡量一个人的价值的重要标准,西方
20、人更加看重结果与事实,实际的工作业绩便是个人能力的体现。中国的传统文化则更为注重思想,关注精神方面的满足。 “同步激励论” ,指出有效的激励方式为物质激励与精神激励相结合。 个人主义与集体主义。西方个人主义与中国集体主义的整合同化,不仅可以极大地激发员工的开拓创新精神,而且在正确处理国家、集体、个人三者的关系中,更为客观,符合实际,从而极大地提高企业的内聚力和创造力。三 合资企业的跨文化管理创新随着我国加入 WTO,大量跨国企业涌进我国。在一些发达的沿海城市,出现了许多三资企业。其中以合资企业数量居多。在合资企业中,无论是上层管理人员,还是企业员工,由于不同的国籍、民族、种族文化的人们相处在一
21、个群体中,在经营管理和协调沟通中,经常发生文化上的碰撞和冲突。本文以辽宁省合资企业的跨文化管理情况为例,并作出分析,以期提高辽宁省合资企业的跨文化管理水平。 跨文化管理中存在的问题 人事管理方面的跨文化问题 目前,辽宁省合资企业中,中方员工提升机制中的“枪打出头鸟”问题是很严重的。许多人不敢冒尖,不敢“木秀于林” ,不敢成名成家,取得了一点成绩就“急流勇退” 。诚然,这与我国传统文化中的“中庸”文化是密不可分的。中国文化历来强调“和为贵” ,正是在这种文化的灌输下,人们行为做事都是谨小慎微,害怕过分突出,害怕由于出名而受到打击和孤立。明明应该直言不讳说的话却偏偏拐弯抹角地表达,人们的个性发展受
22、到极大的压抑。这种文化传统表现在合资企业中,就会出现一系列问题。如人际关系先于劳动与工作质量,人们之间相处,更多的精力用在人际交往上而不是工作中。因为,只要有关系,什么事都好办,这种想法在合资企业中也很普遍。很多时候,人们宁可违反制度也不愿意得罪人,所以,企业管理制度经常受到破坏,从而影响了合资企业的效率及效益。 组织管理中的跨文化问题 合资企业中,非正式等级和团队难以组成,管理者只是经常号召和鼓励员工提高素质和技能,要有团队意识,要发挥团队作用,却舍不得从经济方面予以资助,导致员工合作愿望受到抑制;此外,主观上,部分员工安于现状、不思进取;客观上,管理者过多考虑培训成本,走出去、请进来措施不
23、利,员工的眼界、视野没有提升,员工革新愿望缺乏引导;合资企业员工在工作上小心翼翼、害怕由于工作失误而遭到解聘,根本谈不上工作中敢于实践、敢于冒险;有些合资企业,上班、下班时间控制的太严格,员工没有自由空间,更谈不上创造、发挥;合资企业员工由于文化差异较大,沟通能力较差导致团队生产力降低,团队凝聚力欠缺;有些合资企业员工经常几年在一个岗位上工作,只是因为学历上不去而得不到提拔、重用,学历固然重要,但水平更重要,这说明合资企业在工作岗位设计上问题比较突出。 监督管理中的跨文化问题 合资企业中方员工由于受本民族文化的影响,一部分员工自身素质较差,工作主动性不够,工作中习惯受到严格监督,管理者在场,员
24、工的工作态度较认真,也较有效率,管理者不在场却是另一番景象,只不过对监督的需要程度不同;合资企业中中方管理者对员工工作任务描述不具体,工作岗位标准经常发生变化,使工作成为标准化、程序化,经常是任务布置下去就万事大吉,至于是否能够按时完成或者是否有效率与己无关,导致工作质量无法保证。 制度管理中的跨文化管理问题 现在辽宁省合资企业管理者已经意识到企业制度化建设和制度化管理的重要性,但是许多合资企业还处于有制度却形同虚设,制度化建设也只是保留在口头阶段。一般来说,导致辽宁省合资企业制度化建设和管理方面存在问题的原因主要有以下几个方面: 制度本身。这表现在合资企业没有对制度进行指导和制约的“根本大法
25、” 。制度本身没有成为一个体系,各个制度没有明确的效力规定。新旧制度相互重叠,相互冲突,相互矛盾,导致无法执行。只有实体制度,没有保证制度实施的程序制度。 没有明确“立法” 、 “执法”主体。有的合资企业没有明确企业的制度管理部门,而且制度到底由谁来制定,由谁来监督执行也没有明确部门。 合资企业管理层的原因。许多合资企业的中方管理层满足于自己出口就是金口玉言,制度就是自己讲什么就是什么。认为企业进行制度化建设和管理就是对自己权利的限制。跨文化管理创新策略 创建学习型组织,促成双方了解沟通 面对不断变化和开放的今天,在跨文化管理方面,每一个合资企业都需要适应新的环境、开拓未来,要学习新的先进管理
26、经验和科学技术,不断地了解其他国家的民族文化、风俗习惯、行为规范,以便在跨文化管理过程中获得更多的竞争优势。创建学习型组织,首先就要不断超越自我。作为一个组织来说,学习是这个组织内部各个成员之间相互作用和组织与外部环境相互作用的过程,是自组织、自学习、自适应的过程。多个自主决策、独立经营的企业在市场中无序地运动,但是由于企业之间的相互作用,以及外部政策的影响,就会产生一种自组织作用,使经济在宏观上朝一定的方向发展。自学习,就是一个组织在实践中遇到问题和挫折后,会从中吸取教训,改变自己的行为准则。自适应,就是当外部环境发生变化时,通过学习来更好地适应这一变化。 培养创新理念,把握市场先机 创新赢
27、得未来,创新改变生活。美国麦道公司创新管理的指导思想就是非常值得辽宁省合资企业学习的。至今为止,麦道公司每四年就要进行一次“创造性的破坏” ,再继续探寻新的方法,开辟新的途径。麦道公司对敢于创新的人,总是进行嘉勉。上海飞机厂一车间有位工人改进了一个工艺装置,美方副总裁得知后,就亲自送给他一个礼品。美方经理说:“美国如有人提出对一事进行改变,别人就会鼓励。而在中国,旁人就会问,为什么要改变呢?”合资企业要想迅速发展,必须改变陈旧的经营思想,必须培养创新理念。 改变思维方式,精确工作描述 从思维方式来说,中国人一般重视直觉、内省,重经验理性与伦理精神。这种理性与实践相脱离的思维方式,导致了中国人重
28、整体、轻个体,喜欢作定性研究,不善于作定量分析。而西方人则比较注重实证经验、逻辑推理,善于作定量化的分析。这两种思维方式的差异,在合资企业的管理方式中体现的也较明显。 另外,由于工作描述不具体,不讲精确性,合资企业的员工经常感到工作无所适从,不知道究竟怎么办,从而大大降低了工作效率。 建设特色的合资企业文化,寻求长远发展 特色合资企业文化是指母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合,通过各种渠道促进不同文化的相互了解、适应、融合,从而在母公司和当地文化基础之上构建一种新型的国外分公司企业文化,以这种新型文化作为国外分公司的管理基础。这种新型文化既保留着强烈的母公司企业文化特点,又与
29、当地的文化环境相适应,既不同于母公司企业文化,又不同于当地企业文化,是两种文化的有机整合。 加强制度建设,减少人为因素干扰 要建立可以对其他制度进行指导和制约的“根本大法” ,类似于国家的宪法,其他制度一旦与它冲突都应该宣布无效。 制度要自成体系,明确各部分制度的效力。包括制度的生效和废止时间,制度对哪些员工有效,哪个制度可以制约另一个制度等。建立实体制度的同时建立相应的程序制度。明确合资企业的“立法”(制定制度)和“执法”(执行制度)主体。就是解决谁有权制定制度,制定什么样的制度和制度由谁来执行与监督。执行与监督哪些制度的问题。 合资企业在制定制度时要依据国家的相关法律法规,不能让制度凌驾于
30、国家的法律法规之上。四 合资企业的跨文化管理对策在企业内部逐步建立起共同的价值观作为文化重要组成部分的价值观,是一种比较持久的信念,它可以确定人的行为模式、交往准则,以及何以判别是非、好坏、爱憎等。这里所讲的“文化差异”也主要是指以价值文化为核心的社会文化的差异,它更容易引起文化冲突。不同的文化具有不同的价值观,人们总是对自己国家的文化充满自豪,大多数人总是有意无意地把自己的文化视为正统,而认为外国人的言行举止总是稀奇古怪的,而事实上,这些看似古怪的言行举止、价值观念对该国人民来说是再自然不过的了。因此,我们要尽可能地消除这种种族优越感,注意对对方的文化尊重和理解,以平等的态度交流。在此基础上
31、,找到两种文化的结合点,发挥两种文化的优势,在企业内部逐步建立起统一的价值观。美国管理学家彼得斯和沃特曼指出“我们观察的所有优秀公司都很清楚它们主张什么,并认真地建立和形成了公司的价值标准。事实上,如一个公司缺乏明确的价值准则或价值观念不明确,我们很怀疑它是否有可能获得经营上的成功。”企业必须形成集体的力量,才能保证企业立于不败之地。建立共同价值观,可以提高员工的凝聚力、向心力,人们为着共同的目标而奋斗时,往往忽视导致冲突的因素。跨文化培训进行跨文化的培训是防治和解决文化冲突的有效途径。作为中外合资企业,要解决好文化差异问题,搞好跨文化管理有赖于一批高素质的跨文化管理人员。因此,双方在选派管理
32、人员时,尤其是高层管理人员,除了要具有良好的敬业精神、技术知识和管理能力外,还必须思想灵活,不守成规,有较强的移情能力和应变能力;尊重、平等意识强,能够容忍不同意见,善于同各种不同文化背景的人友好合作;在可能的情况下,尽是选择那些在多文化环境中经受过锻炼的人及懂得对方语言的人。当前我国合资企业中,绝大多数都偏重对员工的纯技术培训,却忽视了对员工尤其是管理人员的跨文化培训。而跨文化培训恰恰是解决文化差异,搞好跨文化管理最基本最有效的手段。通常来讲,跨文化培训的主要内容应包括:(1)对方民族文化及原公司文化的认识和了解,包括研讨会、课程、语言培训、书籍、网站、讨论和模拟演练等等方式。有些情况下还可
33、以聘用文化顾问,指导员工跨越不熟悉的文化领域。跨文化培训的主要内容有对文化的认识、语言学习、跨文化沟通及冲突处理、地区环境模拟等。这样可以缩小可能遇到的文化距离,使之迅速适应环境。(2)文化的敏感性培训,训练员工对当地文化特征的分析能力,弄清楚当地文化是如何决定当地人的行为的,掌握当地文化的精髓。较为完善的文化敏感性培训能使员工更好地应付不同文化的冲击,减轻他们在不同文化环境中的苦恼、不适应或挫败感,促进不同文化背景的人之间的沟通和理解,避免他们对当地文化形成偏见。(3)文化的适应性训练,派到海外工作或者出差,让他们亲身体验不同文化的冲击,或者把他们留在国内,与来自不同文化背景的人比如总部的外
34、籍员工相处,员工可以通过实践经历和海外出差获取应对其它文化的技能。这也就是所谓“丢到水里学游泳”的方法。这种方法是令人痛苦的,但最终将会引发学习的过程。(4)语言培训。(5)跨文化沟通及冲突处理能力的培训,建立各种正式非正式的、有形无形的跨文化沟通组织与渠道。(6)关系建立,通过引导不同文化背景的员工建立工作和生活关系,促使不同文化的更快适应。例如,在跨文化培训方面,许多公司都采取了很多措施,比如日本富士通公司为了开拓国际市场,早在 1975 年就在美国檀香山设立培训中心,开设跨文化沟通课程,为期四个月。韩国三星公司每年都会派出有潜力的年轻经理到其它国家学习,学习计划由学员自己安排。但是公司提出一些要求,例如学员不能坐飞机,不能住高级宾馆,除了提高语言能力外,还要深入了解所在国家的文化和风土人情等等。通过这样的方法,三星公司培养了大批谙熟其它国家市场和文化的国际人才。通用电气公司在内部设立企业学院Croton Ville 管理学院,通用电气前行政总裁杰克韦尔奇每月都要花两天时间亲自到Croton Ville 给他的经理们讲课,十几年风雨无阻,Croton Ville 成为通用电气全球发展的“引擎“。